"并購力"也將是企業(yè)核心競爭力之一

是否擅長處理并購，是否擁有強(qiáng)大的“并購力”，對于那些摩拳擦掌正準(zhǔn)備進(jìn)軍海外，在全世界布局的中國企業(yè)來說，是個必須考慮的問題，并購力也將是這些企業(yè)所必須重視的核心競爭力之一。

今年1月份，聯(lián)想集團(tuán)宣布收購IBM X86服務(wù)器業(yè)務(wù)，包括IBM深圳工廠（下稱ISTC）。目前，交易仍處于接受相關(guān)政府部門審查的階段。然而，就在此期間的3月初，據(jù)媒體報道，ISTC發(fā)生了罷工事件，IBM方面稱，一批工人違反公司考勤規(guī)定和要求擅離崗位構(gòu)成曠工，導(dǎo)致公司停產(chǎn)，甚至在工作時間積極參與在工廠廣場的非法聚集逗留，并強(qiáng)制解雇了20名員工。

從理論上說，聯(lián)想跟這次罷工事件沒有直接關(guān)系，因?yàn)槟壳奥?lián)想與IBM的交易仍處于接受相關(guān)政府部門審查的階段。即聯(lián)想和IBM x86服務(wù)器業(yè)務(wù)部門還屬于兩個獨(dú)立運(yùn)營的企業(yè)，雙方還沒有對人員變動、薪酬福利等問題開展整合工作。罷工屬于IBM的內(nèi)部事務(wù)，而且，引起IBM深圳工廠員工不滿情緒的補(bǔ)償協(xié)議，也是IBM制定的，與聯(lián)想關(guān)系不大。IBM的做法盡管符合中國法律，但過于強(qiáng)硬。

但如果追根溯源，聯(lián)想還是脫不了干系，因?yàn)檎怯捎诼?lián)想的并購，這些工人的生活軌跡才會發(fā)生改變，而且，工人對于工廠的未來命運(yùn)也理應(yīng)擁有一定發(fā)言權(quán)。這種情況下，如果借口交易未完成而置身事外，對聯(lián)想來說即不厚道也不明智。

所幸的是，聯(lián)想很快就發(fā)表聲明，稱真誠歡迎IBM x86 服務(wù)器業(yè)務(wù)的員工在并購?fù)瓿珊蠹尤肼?lián)想， 聯(lián)想集團(tuán)并承諾，將全部接收和妥善安置來自IBM x86服務(wù)器業(yè)務(wù)的員工，并保證他們的薪資福利待遇不低于之前的水平。從聯(lián)想的利益來說，聯(lián)想肯定不想只收購一間空空的工廠，這些經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工，對于在服務(wù)器業(yè)涉足未深的聯(lián)想來說都是寶貴財富。在幾乎與收購IBM X86服務(wù)器業(yè)務(wù)同時進(jìn)行的摩托羅拉收購案中，聯(lián)想CEO楊元慶也曾明確表示，摩托羅拉員工是聯(lián)想在并購中最想獲得的財富之一。

企業(yè)間的大規(guī)模并購引發(fā)工人抗議，這是并購中經(jīng)常遭遇的事件，也是大型跨國并購必須準(zhǔn)備直面的風(fēng)險，有時候，工人抗議甚至?xí)共①徚鳟a(chǎn)，比如印度阿波羅輪胎去年曾試圖以25億美元收購固鉑輪胎，這一交易就遭到固鉑在華合資公司——固鉑成山的激烈抵制，后者采取了罷工、拒絕固鉑高管進(jìn)入工廠以及拒絕提供第三季度財務(wù)信息等一系列措施。阿波羅與固鉑輪胎之間的并購交易最終于去年底告吹。

從這個角度說，是否擅長處理并購，是否擁有強(qiáng)大的“并購力”，對于那些摩拳擦掌正準(zhǔn)備進(jìn)軍海外，在全世界布局的中國企業(yè)來說，是個必須考慮的問題，并購力也將是這些企業(yè)所必須重視的核心競爭力之一。由于法律、制度、文化、社會等各種差異誤解的存在，在中國企業(yè)近年來的國際化進(jìn)程中，海外并購并非都是鮮花和掌聲，更多的卻是荊棘和藩籬。如何掃除這些荊棘和藩籬走上坦途，是困擾許多企業(yè)的重大命題，也使很多企業(yè)付出重大代價，對于跨國并購而言，構(gòu)成挑戰(zhàn)的不止是資本投入和經(jīng)營管理，在一個相對陌生的環(huán)境里如何處理好勞資關(guān)系、搞好政府公關(guān)，更是難點(diǎn)所在。比如上世紀(jì)90年代發(fā)生的中國第一起跨國并購是首鋼并購秘魯馬科納鐵礦，首鋼秘鐵接手后，遇到的一大群富有勞資斗爭經(jīng)驗(yàn)的工會領(lǐng)導(dǎo)人，他們最初以中國國內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)來處理海外勞資矛盾，但事實(shí)證明，首鋼走了一條大彎路。在勞資矛盾最激烈的1996年，工會曾發(fā)動全面罷工達(dá)42天，直至政府干預(yù)才復(fù)工。

整體上說，近年來中國企業(yè)發(fā)起的跨國并購案中，還是以失敗告終的為多，在并購游戲中，中國企業(yè)只是缺乏經(jīng)驗(yàn)的初級玩家，那些成熟的競爭者利用中國企業(yè)的稚嫩，設(shè)置種種障礙來保持優(yōu)勢并將自身利益最大化。海外并購之路是一條不太平坦的征途，布滿了各種各樣的陷阱，除了勞資陷阱之外，還有技術(shù)陷阱、資產(chǎn)陷阱、經(jīng)營整合陷阱、文化陷阱、政治陷阱等，中國企業(yè)還有待歷練。

在這種背景下，聯(lián)想的海外并購經(jīng)驗(yàn)其實(shí)是值得中國企業(yè)借鑒的，這不是因?yàn)樗幚砩钲贗BM工廠罷工事件的熟練手段，而是因?yàn)樗_實(shí)擁有成功經(jīng)驗(yàn)。2004年，聯(lián)想對IBM PC業(yè)務(wù)的“蛇吞象”，在當(dāng)時還被人們所擔(dān)心，而到了今天，恐怕已經(jīng)少有人會懷疑。海外并購需要膽識、資金儲備、全球管理能力、技術(shù)能力、海外市場拓展能力等，在經(jīng)受住IBM并購案的考驗(yàn)后，聯(lián)想已經(jīng)可以稱作“走出去”最成功的幾家中國企業(yè)之一。此后的國際化進(jìn)程中，聯(lián)想的各種并購成為一種常態(tài)，并購對象在成熟、新興兩市場，個人電腦、移動互聯(lián)、企業(yè)級和云服務(wù)四領(lǐng)域都有，通過并購，聯(lián)想完善了全球業(yè)務(wù)布局，也為其長遠(yuǎn)發(fā)展提供了基礎(chǔ)。

對于聯(lián)想的并購力，印象比較深的是聯(lián)想從促進(jìn)文化融合到塑造全球統(tǒng)一的企業(yè)文化過程中所提倡的“平衡包容、以柔克剛”等中國智慧。比如楊元慶提出的在并購之初提出的“坦誠、尊重、妥協(xié)”六字方針；為加速文化融合而開展的“文化雞尾酒”行動；建立組織和促進(jìn)企業(yè)文化融合的“全球融合及多元化辦公室”等，這些聯(lián)想的經(jīng)驗(yàn)其實(shí)值得認(rèn)真研究，聯(lián)想也應(yīng)該慷慨的拿出來與同行分享。

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