微軟收購(gòu)LinkedIn，又一偉大公司要被毀滅了

看個(gè)歐洲杯也不能消停，西班牙和捷克比賽期間，不斷有記者打進(jìn)電話(huà)來(lái)，攪局的是個(gè)特大新聞：微軟宣布將以262億美元收購(gòu)全球職業(yè)社交網(wǎng)站領(lǐng)英LinkedIn。

不僅不讓我好好看球，微軟更是要在蘋(píng)果WWDC之前搶頭條的節(jié)奏啊。

根據(jù)協(xié)議，微軟將為每股LinkedIn股票支付196美元，較該股上周五收盤(pán)價(jià)溢價(jià)50%。微軟表示，計(jì)劃發(fā)行新債券為此項(xiàng)交易融資，并預(yù)計(jì)此項(xiàng)交易將使其2017財(cái)年剩余時(shí)間的每股盈利減少約1%。此項(xiàng)交易預(yù)計(jì)將于今年年底前完成，LinkedIn現(xiàn)任CEO杰夫·韋納將繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)該公司，并向微軟CEO薩蒂亞·納德拉匯報(bào)。

Linkedln中國(guó)區(qū)CEO沈博陽(yáng)也更新了朋友圈：“是的，這是真的。這是科技史上最大的收購(gòu)之一。領(lǐng)英中國(guó)會(huì)繼續(xù)保持獨(dú)立發(fā)展，獲取更多的資源支持，向著連接全球職場(chǎng)人士的使命努力。感謝大家的關(guān)注和支持?！?/p>

兩年前，我在《盤(pán)點(diǎn)IT巨頭們的四種收購(gòu)策略》一文中，把美國(guó)的IT巨頭們的收購(gòu)策略分為四種：1、蘋(píng)果式策略，以收購(gòu)小公司為主，所收購(gòu)的公司幾乎都要融合進(jìn)公司的業(yè)務(wù)中；2、亞馬遜式策略，以收購(gòu)小公司為主，不融合，喜歡讓收購(gòu)的公司獨(dú)立發(fā)展；3、微軟式策略，以收購(gòu)大公司為主，而且更喜歡融合；4、谷歌式策略，以收購(gòu)大公司為主，不融合。

這個(gè)總結(jié)主要從公司大小與是否融合這兩個(gè)維度來(lái)區(qū)分，蘋(píng)果和亞馬遜更喜歡收購(gòu)小公司，微軟和谷歌更喜歡收購(gòu)大公司；蘋(píng)果和微軟喜歡融合收購(gòu)的公司，而亞馬遜和谷歌則不大喜歡融合，更喜歡讓其獨(dú)立發(fā)展。如果要以成敗論英雄的話(huà)，蘋(píng)果谷歌亞馬遜都是A面，微軟則獨(dú)守B面。

微軟收購(gòu)史上的大手筆很多，比如85億美元收購(gòu)Skype。但這起大手筆也是互聯(lián)網(wǎng)史上最為令人費(fèi)解的收購(gòu)案。Skype在2005年賣(mài)給eBay的時(shí)候已經(jīng)被證明估值過(guò)高——26億美元換來(lái)的是六年以來(lái)從未盈利的成長(zhǎng)幅度，直到2011年，微軟唯恐Skype被Google得到而窮極砸下85億美元獲得Skype，而Skype最終導(dǎo)致了微軟關(guān)閉了自己運(yùn)營(yíng)數(shù)十年之久的MSN，同時(shí)陷入了與電信運(yùn)營(yíng)商無(wú)休止的利益博弈當(dāng)中。而在微軟最新的架構(gòu)重組中，Skype業(yè)務(wù)部統(tǒng)一并入了應(yīng)用與服務(wù)工程部，徹底無(wú)法遏制市場(chǎng)份額的下滑趨勢(shì)。順便提一下，在Skype事件中，有個(gè)不為人所知的角色，就是私募公司銀狐，一進(jìn)一出賺了幾十億美金。

還有一起不得不提到的大手筆收購(gòu)，恐怕這也能列入IT史上十大失敗收購(gòu)。2007年時(shí)，微軟花了60億美金收購(gòu)了aQuantive，主要是因?yàn)镚oogle收購(gòu)了DoubleClick。收購(gòu)之后雙方的整合并不順利，最終微軟將自己廣告戰(zhàn)略重新放到了搜索上。2009年時(shí)，微軟將aQuantive旗下的一部分出售給了WPP，價(jià)格5.3億美元。

微軟最近的著名大手筆發(fā)生在2013年，微軟以72億美元收購(gòu)諾基亞。為了掩飾自己在手機(jī)操作系統(tǒng)領(lǐng)域的失敗，微軟無(wú)奈之中吃下了諾基亞。事實(shí)證明，諾基亞不是一塊好啃的骨頭。瘦死的駱駝比馬大，諾基亞的手機(jī)業(yè)務(wù)太大了，從工廠(chǎng)到研發(fā)，微軟統(tǒng)統(tǒng)消化不良。當(dāng)初收購(gòu)時(shí)，這個(gè)案例就不被業(yè)內(nèi)看好，現(xiàn)在回頭看，果然。

微軟CEO納德拉在致員工公開(kāi)信中，解釋了收購(gòu)linkedin原因，開(kāi)頭直接點(diǎn)題，“這項(xiàng)交易將全世界領(lǐng)先的專(zhuān)業(yè)云與全世界領(lǐng)先的職業(yè)網(wǎng)絡(luò)融合在一起”，并表示此次并購(gòu)可以提振LinkedIn以及微軟Office 365、Dynamics服務(wù)的增長(zhǎng)。這也是納德拉入主微軟后的策略，他重塑了微軟的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，推出云服務(wù)以及生產(chǎn)力工具，以更多的吸引商務(wù)客戶(hù)。LinkedIn雖然不是微軟最合適的收購(gòu)對(duì)象，但其給微軟帶來(lái)了大量的求職者、招聘公司和HR的客戶(hù)。

8年前，我曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)一篇文章《互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的蓋茨與三國(guó)袁紹有一拼》，闡述了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的微軟像極了三國(guó)時(shí)期的袁紹，干啥都總是慢半拍。在LinkedIn收購(gòu)案上，微軟又扮演了一次袁紹。

在LinkedIn于2011年IPO之前的幾年，微軟曾多次試圖收購(gòu)LinkedIn。最初，微軟報(bào)價(jià)5億美元收購(gòu)LinkedIn，雖然接近達(dá)成協(xié)議，但最終還是告吹。在LinkedIn IPO之前的數(shù)月，微軟又給出了最后的報(bào)價(jià)：近20億美元。但是，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)微軟戰(zhàn)略與合作的副總裁漢克·維吉爾(Hank Vigil)卻臨陣退縮，認(rèn)為報(bào)價(jià)太高，最終放棄收購(gòu)LinkedIn。維吉爾已于2011年離開(kāi)微軟。

雖然微軟和蘋(píng)果一樣，喜歡融合收購(gòu)的公司，但微軟和蘋(píng)果不同的是，融合一個(gè)死一個(gè)，失敗比例太高。從這個(gè)歷史遺傳看，LinkedIn的下場(chǎng)就很懸了。

難道，又一個(gè)偉大公司要被微軟毀滅了？

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