大屏戰(zhàn)爭：從“搏量”到“生態(tài)運營”

3年前，賈躍亭站在舞臺上以“顛覆者”為口號的方式告訴媒體，樂視要推出一款具備互聯(lián)網(wǎng)特性的生態(tài)電視時，大多媒體認為賈躍亭是在吹牛。之后，樂視悄然推出第一代超級電視，大多旁觀者認為這只是賈躍亭為吹牛圓的第一個口號；第二年，樂視超級電視銷量突破300萬臺時，這些旁觀者才意識到賈躍亭好像真的不是吹牛；今年，樂視要挑戰(zhàn)年銷量600萬臺時，旁觀者們才發(fā)現(xiàn)已經(jīng)不能旁觀者了，因為樂視不僅沒在吹牛而且已經(jīng)將自己甩開了身后，這個時候它們應(yīng)該去追趕樂視而不應(yīng)該是旁觀了。

但是，這些旁觀者可能并不知道，這個時候去追趕樂視的時間，似乎晚了。

據(jù)奧維云網(wǎng)日前發(fā)布的最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，今年4月樂視超級電視以71萬臺的銷量占據(jù)了全國電視整體銷量374萬臺中的19%，成為全渠道第一。而另一份中怡康發(fā)布的《2016年4月中國彩電整體市場品牌占有率》報告則顯示，樂視超級電視的核心尺寸產(chǎn)品40吋、43吋、50吋、55吋當(dāng)月單尺寸段銷量均為行業(yè)第一。兩份不同的報告都共同指出——樂視在從2013年7月3日開售超級電視至今不到三年的時間里，已經(jīng)成功實現(xiàn)登頂成績。

1、大屏戰(zhàn)爭第二發(fā)：屏幕連接用戶

樂視的快速破發(fā)給行業(yè)其他競爭對手帶來了恐慌，“趕超”樂視成為眾多友商的共同感慨。于是，針對樂視不同系列的細分產(chǎn)品，這些廠商相繼推出了配置相近、價格相同、體積相似的產(chǎn)品，以期通過勢均力敵的方式完成對樂視的圍毆。不過一圈忙活下來，這些傳統(tǒng)電視廠商驚訝地發(fā)現(xiàn)，即便在完全“復(fù)制”樂視產(chǎn)品的情況下，樂視超級電視的銷量依然是行業(yè)第一，百思不得其解的他們并不知道這其中的緣由是為什么。

這些只會抄襲樂視而不會學(xué)習(xí)樂視的同行友商自然不會明白，他們所做的電視產(chǎn)品真的只是一款產(chǎn)品，而樂視超級電視除了是一款產(chǎn)品之外，還承擔(dān)著“大屏”戰(zhàn)略責(zé)任，正是通過“大屏”的市場定位，樂視才得以在這個細分領(lǐng)域里挖掘到寶貴的市場機會。

“大屏購”是樂視超級電視在大屏領(lǐng)域的創(chuàng)新探索之一，其通過面對用戶終端的電視屏幕，向用戶提供更加便利的購物提示，比如在觀看一部影視劇時對劇中人物的服飾或者日用品感興趣，就可以通過樂視的“大屏購”一鍵下單實現(xiàn)即時購買。其他場景如體育賽事、綜藝娛樂、節(jié)假日等特殊環(huán)境下，這種“大屏購”的應(yīng)用場景更為貼切，和傳統(tǒng)購物方式相比，這種“大屏購”極大改變了用戶的消費習(xí)慣并激活用戶進入生態(tài)消費方式時代。

目前樂視不僅和歐派在“大屏購”方面展開了密切合作，而且樂視兒童也將聯(lián)合行業(yè)前十的教育機構(gòu)共同推出百萬家庭教育計劃，投入5億元反哺大屏教育生態(tài)。而在電商領(lǐng)域里，樂視也早就通過樂視商城等終端平臺向用戶提供一鍵購買樂視超級手機、超級電視等產(chǎn)品在內(nèi)的便利服務(wù)。

這些舉措和傳統(tǒng)電視廠商相比，通過針對大屏嘗試的各種創(chuàng)新舉措不僅豐富了用戶體驗，還帶來了樂視在生態(tài)運營方面的新競爭力。在其他電視產(chǎn)品身上，大家都僅僅將屏幕作為電視內(nèi)容輸出端口的平臺，但樂視超級電視卻將此作為向用戶輸出生活方式的連接入口，僅僅在這點上，樂視超級電視力甩行業(yè)友商的結(jié)果也因此自在情理之中。

2、生態(tài)運營價值：如何超越的秘密

樂視之所以能一騎絕塵以超速發(fā)展的方式趕超其他同行對手，大屏運營價值起到的貢獻與作用，不僅拉開了樂視與其他同行友商的發(fā)展差距，也奠定了自身不可逾越的生態(tài)競爭價值。

這種價值的競爭性作用決定著行業(yè)發(fā)展差距，也決定著市場認可與用戶口碑，而樂視在這個過程中通過強有力的運營方式，更加劇了這種生態(tài)價值在運營方面的化反，進而成為其他廠商無法在短時間內(nèi)超越的主要競爭點。從現(xiàn)有的樂視商業(yè)模式資料來看，樂視超級電視是可完全脫離硬件盈利的，其采用多重盈利模式將品牌溢價、硬件溢價去除之后，通過樂視生態(tài)補貼硬件的方式實現(xiàn)盈利。和其他傳統(tǒng)廠商相比，其他傳統(tǒng)廠商因為缺乏生態(tài)補貼（缺內(nèi)容），因而也就無法形成對樂視的正面對壘。

比如，用戶只需花費一部分生態(tài)價值（會員）費用，即可享受到樂視超級電視的硬件+軟件+內(nèi)容+互聯(lián)網(wǎng)等服務(wù)，在這個過程中，用戶只需要為核心價值買單，而硬件和其他成本均通過樂視的生態(tài)分發(fā)模式給予了減免和惠利。在這種CP2C3.0打造完美O2O體驗服務(wù)平臺的過程中，樂視的生態(tài)運營凡事不僅解決了傳統(tǒng)的O2O難題，而且也通過打破自有與第三方平臺、線上與線下渠道互搏的方式，完成了商業(yè)模式的有一次競爭壁壘。

構(gòu)建了獨特的運營模式的基礎(chǔ)上，樂視超級電視還通過生態(tài)終端的方式實現(xiàn)商業(yè)模式的挖掘與應(yīng)用，除了前文提及的“大屏購”模式之外，樂視還在大屏廣告方面斬獲了新的業(yè)績目標——目前除了超級電視銷量之外，樂視大屏廣告單月營收已達5000萬，這個數(shù)據(jù)與去年同期相比，也已經(jīng)實現(xiàn)數(shù)倍增長。

3、硬件免費：同行噩夢or用戶福音？

很多人一直聲稱看不懂樂視的生態(tài)模式，其實簡單的來說，樂視的生態(tài)模式即是通過生態(tài)連接不同終端和平臺的方式，讓用戶為核心價值買單（會員）的情況下，其他樂視生態(tài)平臺承擔(dān)相應(yīng)成本最終使得整個生態(tài)平臺實現(xiàn)盈利平衡的方式。比如樂視超級電視的售價可以是虧本的，但通過樂視生態(tài)平臺的連接，其他環(huán)節(jié)可為這款電視承擔(dān)一定的生產(chǎn)成本（比如營銷），因此最終消費可花費遠低于成本的價格購買到這款手機（購買過程中可通過購買會員贈送電視的生態(tài)方式獲得更多惠利）。

這種獨特?zé)o二的商業(yè)模式，是其他行業(yè)對手無法企及和比拼的關(guān)鍵。

這種生態(tài)模式發(fā)展到最終的結(jié)局，便是樂視通過超級電視組建的大屏終端成了，同時還帶動了一個覆蓋全球的樂視云、一個實力不菲的樂視商城、一個遍布全國二三四類區(qū)域的LePar、一個正在多方位發(fā)展的樂視金融、一個影視公司、一個電視劇公司、一個版權(quán)覆蓋中國第一的樂視體育、一個視聽內(nèi)容第一的兒童教育體系等等平臺的成功。在這個結(jié)構(gòu)中，因為生態(tài)和平臺之間的相互連接，因此其他廠商復(fù)制的難度非常之大，幾乎不可能照搬樂視模式。

在這種強有力的模式下，樂視要推動的全新舉措還將會是“硬件免費”。

據(jù)悉，今年6.18樂視生態(tài)將延續(xù)買會員送硬件的方式，包括樂視商城、LePar、京東、天貓等在內(nèi)全通路的總銷售額目標是30億元，再次突破創(chuàng)造極限的銷售額紀錄。在營銷模式方面，樂視將展開“買會員送硬件”、“四款新品首發(fā)”、“三波搶購，波波有新品、波波有爆款、波波有活動”等營銷活動。

這種近乎超越想象之外的活動，對用戶來說必然是一次意外的狂歡；其帶來的效應(yīng)，或許也正是樂視生態(tài)價值與大屏效應(yīng)的體現(xiàn)，同時也是其他友商再次拉開與樂視超級電視發(fā)展距離的關(guān)鍵。

（完）

作者：朱翊，科技自媒體、知名意見領(lǐng)袖。

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