同樣做手機(jī)，為什么華為不如OV賺錢

在1月17日的華為消費(fèi)者BG（業(yè)務(wù)集團(tuán)）年度大會上，華為CEO任正非代表EMT（執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)）給消費(fèi)者BG訂了個(gè)小目標(biāo)：“三年內(nèi)，服務(wù)水平趕上蘋果，利潤率趕上OPPO/vivo（以下簡稱OV），這樣我們就很滿意了?！?/p>

實(shí)際上，在這次年度大會上，任正非不止一次提到了“利潤”：

“我只有一個(gè)思維——利潤。”

“終端必須要有利潤，利潤一定要有現(xiàn)金流?！?/p>

“對于終端，三亞會議精神只有兩條，一個(gè)是利潤，另一個(gè)是庫存，現(xiàn)在仍然是這兩條?！?/p>

這也充分說明，華為對以手機(jī)為主營業(yè)務(wù)的消費(fèi)者BG的利潤情況是不太滿意的。據(jù)了解，2016年華為消費(fèi)者BG的銷量和銷售額雖然都有所增長，利潤卻不增反跌。

據(jù)手機(jī)中國聯(lián)盟秘書長王艷輝觀察，2016年華為、OPPO、vivo手機(jī)業(yè)務(wù)的利潤相差不大，都在100億元人民幣左右。而根據(jù)IDC的數(shù)據(jù)，2016年華為智能手機(jī)的全球出貨量為1.39億部，OPPO只有9940萬部，vivo7730萬部。

2016年，華為手機(jī)的銷售額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過OV，利潤卻差不多；也就是說，利潤率要比OV低不少，難怪任正非要訂下“三年內(nèi)利潤率趕上OV”這個(gè)小目標(biāo)。

那么，為什么華為手機(jī)的利潤率不如OV呢？如果我們把利潤率分解到每部手機(jī)，利潤率大致上等于（銷售均價(jià)-單位采購成本-單位渠道成本-單位營銷成本-單位管理費(fèi)用）/銷售均價(jià)*100%。

先看銷售均價(jià)。根據(jù)賽諾的數(shù)據(jù)，老冀計(jì)算出了2016年1-9月中國線下市場三大手機(jī)廠商的銷售均價(jià)：

華為 1702元

OPPO 1880元

vivo 1754元

是不是感覺有點(diǎn)意外？去年這段時(shí)間里，華為的旗艦機(jī)型Mate 8、P9的聲勢多么大，它們的售價(jià)大部分可都在3000元以上。而OPPO和vivo主力機(jī)型的價(jià)格卻分布在2000-2999元價(jià)格區(qū)間。

實(shí)際也很好理解。第一，華為和榮耀還有大量低價(jià)機(jī)型也在同時(shí)銷售；第二，華為的旗艦機(jī)型還不夠旗艦，它們在整體銷售中的比例還較低。反觀OV則正好相反，它們的旗艦機(jī)做到了真正的旗艦。例如，根據(jù)市場調(diào)研機(jī)構(gòu)Counterpoint的數(shù)據(jù)，僅OPPO R9一款手機(jī)，竟然占到了中國手機(jī)4%的份額。而華為銷量最好的旗艦機(jī)Mate 8卻只有1%的市場份額。

之所以出現(xiàn)這種情況，恐怕也與華為手機(jī)的產(chǎn)品線過于分散有關(guān)。大家都知道，華為手機(jī)旗下有華為和榮耀兩大品牌，華為品牌下面還有Mate、P、G、暢享、Nova五大產(chǎn)品線，而榮耀品牌旗下同樣也有Note、V、暢玩、8/9四大系列。

2013年12月華為分拆榮耀品牌的時(shí)候，榮耀的定位其實(shí)非常清晰，就是做互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)，走互聯(lián)網(wǎng)渠道，主打性價(jià)比，直接PK小米。

如今，分拆出去的榮耀取得了很大成功，并開始了全面擴(kuò)張：既走互聯(lián)網(wǎng)渠道也走線下渠道，既主打性價(jià)比也強(qiáng)調(diào)高科技，去年年底發(fā)布的榮耀Magic更是將價(jià)格拉升到了空前的3699元。

老冀認(rèn)為，榮耀的全面擴(kuò)張，對于華為手機(jī)的整體來說反而是件糟糕的事情，因?yàn)樗馕吨A為品牌和榮耀品牌將全面爭搶用戶、渠道、供應(yīng)鏈、媒體等資源，從而造成很大程度的資源浪費(fèi)。

其中最典型的就是華為品牌下的Nova希望爭取的年輕女性消費(fèi)者人群，與榮耀品牌旗下V和8/9希望爭取的人群有很大重疊。結(jié)果你簽了張藝興和關(guān)曉彤，我簽了孫楊和吳亦凡，光是市場營銷資源就有很大的浪費(fèi)，還不說其他的資源浪費(fèi)。

因此，華為消費(fèi)者BG應(yīng)該從消費(fèi)者細(xì)分入手，全面理清華為和榮耀兩大品牌的關(guān)系：華為應(yīng)該定位于商務(wù)人士，主打安全、可靠、尊貴；榮耀則定位于年輕時(shí)尚人群，主打設(shè)計(jì)和性價(jià)比。在將兩大品牌的消費(fèi)者人群分開之后，華為應(yīng)該進(jìn)一步減少兩大品牌下面的產(chǎn)品系列，前端的渠道、營銷、媒體資源自然也就會更聚焦，避免浪費(fèi)。

前端的品牌需要聚焦，后端的研發(fā)、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈更需要聚焦。在這里，我們可以學(xué)習(xí)汽車行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)：雖然各大汽車廠商針對不同消費(fèi)人群發(fā)布了不少的品牌，但是它們在發(fā)動機(jī)、汽車底盤等主要零部件上卻異常集中，全球也不過只有幾個(gè)公用平臺，從而極大地節(jié)約了采購成本。

在這次消費(fèi)者BG年度大會上，任正非指出：“蘋果手機(jī)之所以敢有這么大庫存，因?yàn)槭菃我豢钍?，而我們是多品牌、多款式，器件種類涉及很多，就不敢儲存那么多材料?！本唧w到華為手機(jī)，同樣是Mate系列，Mate 7、8、9的零部件竟然也有非常大的差異，而OV即使是不同的產(chǎn)品系列，仍然會大量復(fù)用零部件。

為此任正非表示，需要對核心部件的開發(fā)和定制進(jìn)行規(guī)劃，重視零部件歸一化建設(shè)。“零部件歸一化建設(shè)的問題，在新的一年里，我們要提到日程上。比如電池、音頻器件等要?dú)w一化，在不同款終端上能重用。不僅提升競爭力、提升效率、降低成本，最主要是歸一化后，能解決供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)、庫存風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)產(chǎn)品滯銷了，另外一個(gè)產(chǎn)品可以重用。海量復(fù)制，不僅能保證質(zhì)量的穩(wěn)定性，也能降低成本?！?/p>

說到核心部件，老冀同樣看不懂的是華為對于海思手機(jī)芯片的處理。這些年，華為的海思芯片業(yè)務(wù)取得了長足進(jìn)步，并且已經(jīng)裝備到了Mate和P等高端產(chǎn)品系列上。不過，鑒于高端產(chǎn)品的銷量仍然有限，顯然不足以攤薄其研發(fā)成本。老冀估計(jì)，海思手機(jī)芯片的成本，應(yīng)該高于華為采購?fù)刃阅芩降母咄ê吐?lián)發(fā)科手機(jī)芯片的價(jià)格。

當(dāng)然，有了海思芯片，華為手機(jī)的發(fā)布時(shí)機(jī)能夠更靈活，采購?fù)獠啃酒灿辛烁嗟幕I碼，好處多多。問題是為什么華為就不能夠像三星那樣，將海思的手機(jī)芯片對外銷售，一方面進(jìn)一步攤薄研發(fā)成本，另外還能夠通過外部壓力進(jìn)一步提升海思的研發(fā)水平？對于海思，華為的策略略顯保守。

當(dāng)然，除了老冀上面所說的這些成本消耗之外，復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)、巨大的內(nèi)部溝通和管理成本也讓華為手機(jī)的管理費(fèi)用率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于OV，在這里老冀就不再一一贅述了。

說到底，華為手機(jī)不如OV掙錢，其實(shí)還是過去賴以成功的運(yùn)營商模式所致——在運(yùn)營商市場，華為基本上不需要做客戶細(xì)分，需要的就是定制完全不同的專用設(shè)備，也從來沒有對外銷售零部件產(chǎn)品的意識。老冀認(rèn)為，只要華為手機(jī)徹底擺脫運(yùn)營商模式的羈絆，完全有可能賺到更多的利潤。

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