銀行互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型困境：生產(chǎn)關(guān)系拖后腿、“灰犀?！憋L(fēng)險

對商業(yè)銀行而言，挑戰(zhàn)從未像今天這么普遍。外有全球金融市場波動加劇、黑天鵝事件頻發(fā)、保守主義抬頭、貿(mào)易增速下滑，內(nèi)有經(jīng)濟(jì)增速趨緩、金融脫媒加速、利率市場化來臨以及互聯(lián)網(wǎng)金融跨業(yè)競爭。

多年前，馬云曾放言“銀行若不改變，我們便改變銀行”，對銀行不曾有大的觸動。如今，面對內(nèi)外夾擊的挑戰(zhàn)，“傲慢”的銀行業(yè)終于愿意承認(rèn)，金融科技創(chuàng)新正在加速重構(gòu)銀行經(jīng)營發(fā)展模式和市場競爭格局。以互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)依靠金融科技快速崛起為榜樣，銀行業(yè)也在大力探索如何運用金融科技突破資產(chǎn)驅(qū)動的線性增長模式的制約。

在固有印象標(biāo)簽下，銀行業(yè)似乎總是傳統(tǒng)和頑固的代名詞，那么，步履蹣跚的大象是否學(xué)會了跳舞呢？

銀行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型來勢洶洶

2014年以來，銀行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型頻頻登上新聞頭條，如銀行系寶寶理財、直銷銀行部、銀行系P2P、手機(jī)PAY、網(wǎng)盟（網(wǎng)絡(luò)金融聯(lián)盟，由12家股份制銀行發(fā)起）、掃碼付、民營銀行、金融科技實驗室等等，涉及面挺廣，花樣也多。不過若進(jìn)行系統(tǒng)性梳理會發(fā)現(xiàn)，銀行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的主流打法基本上集中在下述三板斧上。

第一斧：渠道整合與優(yōu)化

移動互聯(lián)網(wǎng)時代，若不能與線上協(xié)同發(fā)展，線下渠道便無前途可言。銀行的渠道轉(zhuǎn)型喊了很多年，基本為“手機(jī)銀行升級、網(wǎng)點智能化轉(zhuǎn)型”，通過線上線下的協(xié)同，做到“一點接入、全程響應(yīng)”，打造一致的用戶體驗。

線上，把手機(jī)銀行打造為移動金融服務(wù)綜合門戶，一方面通過流程優(yōu)化，推動更多的業(yè)務(wù)線上化辦理；另一方面，進(jìn)行界面大改版，更趨近互金平臺，操作更便捷，一改過去刻板拘謹(jǐn)?shù)氖褂糜^感。同時，產(chǎn)品運營意識有了從0到1的突破，也開始將支付、理財、消費貸款、轉(zhuǎn)賬等高頻功能放在首屏突出位置（參見圖1），甚至有一些銀行在電子渠道推出智能機(jī)器人，針對標(biāo)準(zhǔn)化問題與客戶智能互動。

線下，則注重網(wǎng)點的智能化和輕型化改造，提升效率，釋放人力，并因地制宜開展特色化業(yè)務(wù)，推動網(wǎng)點從“交易型”向“營銷型”轉(zhuǎn)變。比如，加大智能柜臺和智能機(jī)具投放，推進(jìn)網(wǎng)點流程標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，提升效率的同時，也可以釋放出更多的人力用于客戶營銷和服務(wù)。根據(jù)區(qū)域資源優(yōu)勢和業(yè)務(wù)量潛力分別打造旗艦網(wǎng)點、綜合網(wǎng)點和輕型網(wǎng)點等，在特定區(qū)域，還會建設(shè)部分特色網(wǎng)點，如在高校附近建設(shè)特色圖書網(wǎng)點等，充分發(fā)掘線下渠道的潛力。

第二斧：夯實賬戶基礎(chǔ)，強(qiáng)化數(shù)據(jù)應(yīng)用

業(yè)務(wù)從人力驅(qū)動到數(shù)據(jù)驅(qū)動的轉(zhuǎn)型，首先要把分散的數(shù)據(jù)聚集在一起，便是要夯實賬戶基礎(chǔ)。

從實踐來看，一般是內(nèi)外兩個方面著手。對于本行客戶，通過整合內(nèi)部各類業(yè)務(wù)賬戶體系，實現(xiàn)“一個客戶、一個賬戶”；同時，隨著銀行三類賬戶政策的實施，Ⅱ類戶可通過簡單綁定本行或他行銀行卡開戶，與第三方支付企業(yè)的賬戶開立過程如出一轍，銀行業(yè)務(wù)拓展不再受制于本行客戶規(guī)模，獲客壁壘消除，銀行業(yè)開始陸續(xù)上線開放式賬戶系統(tǒng)，接受其他銀行用戶的注冊，為非本行客戶提供金融服務(wù)。

之后，便是要探索互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等新科技與銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的融合，讓信息創(chuàng)造價值。在實際應(yīng)用中，商業(yè)銀行也是圍繞精準(zhǔn)營銷和風(fēng)險防控兩個角度來布局金融科技應(yīng)用，建立智能營銷模型和大數(shù)據(jù)風(fēng)控模型。還有些銀行專門成立了大數(shù)據(jù)與人工智能、云計算、區(qū)塊鏈與生物識別等金融科技創(chuàng)新實驗室，有的銀行則上線了基于金融科技的智能投顧產(chǎn)品。

第三斧：以消費金融和支付實現(xiàn)業(yè)務(wù)端的突破

渠道整合和賬戶整合的最終目的是實現(xiàn)業(yè)務(wù)層面的突破，銀行普遍選擇了消費金融和支付兩項業(yè)務(wù)。

消費金融貸款額度小，信息對稱，更適合標(biāo)準(zhǔn)化的信貸服務(wù)，成為商業(yè)銀行運用互聯(lián)網(wǎng)與大數(shù)據(jù)建立風(fēng)險控制模型、實現(xiàn)線上自助操作、業(yè)務(wù)自動處理、風(fēng)險精準(zhǔn)監(jiān)控的最佳練兵場。

在消費金融上，一般有兩個抓手：一是深挖信用卡場景，主打購車、賬單、留學(xué)、教育、家裝及循環(huán)透支和取現(xiàn)等業(yè)務(wù)，這對商業(yè)銀行來講是看家本領(lǐng)；二是推出主打消費的現(xiàn)金貸產(chǎn)品，借助低資金成本優(yōu)勢，以超低的利率切入市場，具有很強(qiáng)的市場震懾力（參見圖2）。

再看看支付。2016年8月前后，掃碼支付正式得到監(jiān)管機(jī)構(gòu)的“書面”認(rèn)可，掃碼付的“合規(guī)化”為銀行布局線下掃碼業(yè)務(wù)掃清了障礙。

從當(dāng)前銀行業(yè)的產(chǎn)品布局看，目前主要包括掃碼付和收銀臺兩類產(chǎn)品，前者主要依托于手機(jī)銀行APP，與第三方支付掃碼直接競爭；后者則是掃碼付的聚合支付產(chǎn)品，本質(zhì)上是一個收銀臺，與第三方支付掃碼是合作關(guān)系。

依托對支付產(chǎn)品的布局，銀行加快了對散落各處的繳費場景的整合，統(tǒng)一為便民生活場景，來提升用用戶粘性。

奈何生產(chǎn)關(guān)系拖生產(chǎn)力的后腿

馬克思主義辯證法認(rèn)為，生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，但條件轉(zhuǎn)化后的生產(chǎn)關(guān)系居于主要矛盾，反過來影響生產(chǎn)力。就銀行而言，互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)為生產(chǎn)力，制度機(jī)制為生產(chǎn)關(guān)系，便出現(xiàn)了明顯的生產(chǎn)關(guān)系拖生產(chǎn)力后腿的問題。

何以證明？我們先看邏輯，再看例證。

邏輯上，不妨沿著拳頭產(chǎn)品從線下到線上的遷移這條線進(jìn)行推演。

產(chǎn)品主要作用于線下時，自然就加入了很多地域化的因素，每家分行都有很大的產(chǎn)品研發(fā)權(quán)和運營權(quán)，以便因地制宜，總行更多地只是進(jìn)行統(tǒng)計、指導(dǎo)和督導(dǎo)。

拳頭產(chǎn)品從線下到線上的遷移，一個根本的變化便是產(chǎn)品開始面向全國，從而必須由總行負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開發(fā)和運營工作，分行的產(chǎn)品研發(fā)職能受到削弱，開始更多地朝著產(chǎn)品銷售方轉(zhuǎn)型。

隨著分支機(jī)構(gòu)職能的收窄，起碼在互聯(lián)網(wǎng)金融這條業(yè)務(wù)線上，總行的威權(quán)將大大增強(qiáng)，其責(zé)任也更為重大，產(chǎn)品競爭力的強(qiáng)弱全系于總行，或是一個團(tuán)隊中的幾個人，或是一個部門中的幾十個人。

既然如此，起碼在互金這條線上，對總行職能部門的考核，便不能再采取大鍋飯模式，否則業(yè)務(wù)便做不起來。而考核機(jī)制的變化自然會帶動用人機(jī)制的變革，必須要能上能下，必須要優(yōu)勝劣汰，起碼管理者要能把業(yè)績不好的員工調(diào)離核心崗位，否則市場化的考核機(jī)制便是一紙空談。

對一個機(jī)構(gòu)而言，考核機(jī)制和用人機(jī)制牽一發(fā)而動全身。如果要改變，自然不能局限于負(fù)責(zé)互金業(yè)務(wù)的一個團(tuán)隊或一個部門，而是要在總行所有職能部門推行才能根本上落地。而在所有職能部門推行，又談何容易？

既然是談何容易，我們沿著這條邏輯鏈條反向推導(dǎo)，會得出什么結(jié)論呢？

由于新的考核機(jī)制和用人機(jī)制在總行職能部門無法落地，在負(fù)責(zé)互金業(yè)務(wù)的部門便無法落地，大鍋飯模式下，大家的工作積極性難以從根本上提升，響應(yīng)速度滯后，產(chǎn)品創(chuàng)新速度便持續(xù)落后市場一個身位。

再來看看例證，來勢洶洶的背后究竟有多大影響。

進(jìn)入行業(yè)下半場后，互聯(lián)網(wǎng)金融本質(zhì)上便是數(shù)據(jù)金融，這一點銀行業(yè)有著清醒的認(rèn)識，事實上，很多銀行都把“場景融合、數(shù)據(jù)洞察”、“打造金融生態(tài)系統(tǒng)”等視作互金業(yè)務(wù)的發(fā)展理念。理念是很棒的，但因為生產(chǎn)關(guān)系影響了生產(chǎn)力，行動上是遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于理念的。

銀行業(yè)渠道整合和賬戶整合的成績?nèi)绾尉筒徽f了，畢竟大家缺乏切身體會，主要看看其主推的幾項業(yè)務(wù)吧。

先看看場景上的努力和成就。銀聯(lián)主推、銀行站臺、手機(jī)廠商配合的各種手機(jī)Pay，在2015年底推出的時候也曾豪情萬丈，承載著上述各方在線下場景分一杯羹的愿望，甚至一度引發(fā)了NFC與掃碼付孰優(yōu)孰劣的爭論。然而一年過去了，手機(jī)Pay依舊小眾，連對收銀員的使用培訓(xùn)都未到位，而掃碼付正式得到監(jiān)管層的認(rèn)可，在爭奪線下支付市場的戰(zhàn)斗接近尾聲的時候，各大銀行又紛紛推出自己的掃碼付產(chǎn)品，究竟能不能抓住尾巴還未可知。

隨著場景金融概念的崛起，銀行系的電商平臺、信用卡商城開始重新“煥發(fā)”活力，畢竟為自家的支付、消費金融、信用卡分期等產(chǎn)品提供了場景。但問問各位，有誰在購物的時候真的會選擇銀行系的商城呢？

再看看數(shù)據(jù)整合上的進(jìn)展。看大數(shù)據(jù)的能力不能看其官方宣傳，要從產(chǎn)品上著手，尤其是各大銀行力推的消費貸產(chǎn)品。在宣傳上，都是快速授信、實時審批、實時提款，但絕大多數(shù)用戶的使用體驗只有三個字——沒額度。

針對此事，各種垂直網(wǎng)站上有很多吐槽，集中于幾個點：在該行有房貸，沒額度；在該行有高額度信用卡，沒額度；在該行有房貸+信用卡+公積金，沒額度。哪些人才有額度呢？要么是公務(wù)員或事業(yè)單位員工，要么是該行的代發(fā)薪用戶。吐槽的人是不是有信用污點呢？不見得。以筆者自身來看，征信報告沒瑕疵，在房貸行的消費貸產(chǎn)品中，也是沒額度。

從這個角度看，很多銀行在消費貸款上的大數(shù)據(jù)能力可能僅限于代發(fā)薪數(shù)據(jù)的整合，連信用卡消費數(shù)據(jù)、轉(zhuǎn)賬數(shù)據(jù)等都沒有有效利用，顯然還差得遠(yuǎn)。

綜上，不難看出，特定情境下，生產(chǎn)關(guān)系拖生產(chǎn)力的后腿，此言不虛。

請注意潛在的“灰犀?！憋L(fēng)險

經(jīng)過上面的分析，可以看出，當(dāng)前銀行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)金融轉(zhuǎn)型，像極了步履緩慢的大象。因為體型大，所以走路帶風(fēng)，看上去來勢洶洶；因為步伐慢，所以感覺上顯得敦厚可愛，似乎少了很多威脅。

但問題在于，銀行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型會不會成為互金行業(yè)的灰犀牛事件（與黑天鵝事件相對應(yīng)，比喻大概率且影響巨大的潛在危機(jī)）？很有可能！

先看概率，銀行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的成功轉(zhuǎn)型是否是大概率事件？筆者認(rèn)為是的。雖然受“生產(chǎn)關(guān)系”的牽制，轉(zhuǎn)型速度有點慢，但畢竟轉(zhuǎn)型才是趨勢，幾千家法人銀行機(jī)構(gòu)或者說二十余家上市銀行中，總會有成功突破限制的銀行，率先轉(zhuǎn)型成功，從而帶動更多的銀行改變。

一旦成功轉(zhuǎn)型，對互金行業(yè)是否影響巨大呢？當(dāng)然是！要輕視步伐緩慢的大象，一旦被踩到，非死即傷。

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