第一個為百萬家便利店服務(wù)的居然是他，而不是京東？

大型商超、傳統(tǒng)綜合賣場持續(xù)關(guān)店，靈活便捷的社區(qū)便利店將迎來新的機會。這種判斷，在整個大零售圈已經(jīng)形成共識。

所以，不久前京東創(chuàng)始人劉強東公布了“百萬京東便利店”計劃，其目的就是要在社區(qū)便利店的“產(chǎn)業(yè)升級”之中拿下線下渠道的消費者流量入口。

但其實，“百萬便利店”這件事，有一家企業(yè)居然已經(jīng)做到了，它就是早在2015年就切入快消B2B領(lǐng)域的掌合天下。而在獲得供銷大集戰(zhàn)略投資并融合“酷鋪”業(yè)務(wù)后，“酷鋪+掌合天下”更是快速發(fā)展，服務(wù)門店已超過百萬。

那么問題來了，為什么“酷鋪+掌合天下”可以第一個實現(xiàn)為百萬家便利店服務(wù)？它與京東等電商企業(yè)的便利店“產(chǎn)業(yè)升級”的邏輯有何不同？

01

為什么“酷鋪+掌合天下”能做到領(lǐng)先一步？

在調(diào)戲電商看來，“酷鋪+掌合天下”的核心競爭力不僅在于其先發(fā)的規(guī)模優(yōu)勢，而是其著力于便利店業(yè)態(tài)的“新型服務(wù)商”模式，這與京東等電商企業(yè)還在進行渠道下沉戰(zhàn)略的邏輯有所不同。

2016年10月，掌合天下牽手海航系供銷大集，掌合便利與供銷大集旗下核心品牌酷鋪強強聯(lián)手，打造了“酷鋪+掌合天下”的便利店服務(wù)體系。

那么，1+1是否大于2呢？

首先，從資本實力來看，“酷鋪+掌合天下”與京東等電商巨頭處于同于體量。

“酷鋪+掌合天下”是供銷大集的線上線下核心產(chǎn)品品牌，供銷大集作為A股唯一服務(wù)城鄉(xiāng)商品流通貿(mào)易企業(yè)，市值超500億元，有強大資本市場影響力。

其次，“酷鋪+掌合天下”擁有電商企業(yè)夢寐以求的線下商業(yè)通路體系。

供銷大集本身具有中華全國供銷合作總社的背書，有一定的官方背景。因此，在農(nóng)民的認可度和影響力方面會高于其他電商平臺，擁有城鄉(xiāng)商品貿(mào)易流通最強能力。

最后，“酷鋪+掌合天下”從一開始就意在打造快消品貿(mào)易新生態(tài)，創(chuàng)造供應(yīng)鏈價值，而不是為了“渠道下沉”。

從整個農(nóng)村電商的發(fā)展上看，早在2014年年底，包括阿里、京東、蘇寧等都提出了渠道下沉的戰(zhàn)略開拓農(nóng)村電商市場，實際上，這種方式是一種由上至下的方式，缺乏廣泛的群眾基礎(chǔ)。

雖然掌合天下是B2B電商，為中小超市提供網(wǎng)上訂貨服務(wù)，但是與其他自營類快消品電商以進銷差價為主要盈利點不同，掌合天下主要是平臺模式。而“酷鋪+掌合天下”將自己定位為快消品供應(yīng)鏈服務(wù)平臺，其核心目標是進行本地化運營、分站聯(lián)營的方式突破盈虧平衡點過高的瓶頸。

并且，“酷鋪+掌合天下”并不是像其他自營平臺一樣將二批商、經(jīng)銷商直接替代，而是與他們更加緊密的合作，將經(jīng)銷商與二批承載的渠道職能承載下來，配合“酷鋪+掌合天下”的倉儲物流、供應(yīng)鏈金融、營銷管理、品牌推廣等服務(wù)提高供應(yīng)鏈條的效率。

02

掌合天下的核心競爭力是什么？

電商圈的人都知道一句話：只有生態(tài)模式才能有競爭力。

那么，“酷鋪+掌合天下”這個快消品B2B平臺是如何來打造未來便利店業(yè)態(tài)的生態(tài)圈？

第一，借助供銷大集、酷鋪的資源優(yōu)勢，結(jié)合掌合便利店的獨特模式快速布局終端，致力于把夫妻便利店打造成社區(qū)生活服務(wù)中心。

第二，有了終端，最大的價值就是通過信息的數(shù)字化實現(xiàn)更有效率的服務(wù)。

為此，“酷鋪+掌合天下”正在利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，結(jié)合掌合商城供需兩端信息流的資源，通過大數(shù)據(jù)分析的手段、結(jié)合人群畫像等手段更科學(xué)的分析用戶，為供貨商提供產(chǎn)品布局方案，為終端用戶提供定制化、可視化的優(yōu)質(zhì)商品。

第三，“酷鋪+掌合天下”致力于優(yōu)化供應(yīng)鏈為供需兩端提供金融支持和升級服務(wù)。

在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)優(yōu)化供需效率應(yīng)該屬于B2B的第一階段，實際上只是利用互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式進行升級。要想在夫妻便利店與品牌商之間形成緊密黏合，就要利用門店終端建立大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，從而衍生出供應(yīng)鏈金融、商品研發(fā)支持等服務(wù)型業(yè)務(wù)。

掌合天下最主要的優(yōu)勢在于基于供應(yīng)商和中小超市背后的整個后臺供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，而“酷鋪+掌合天下”的新模式將掌合天下的B2B系統(tǒng)嵌入到供銷大集原有的流通體系當(dāng)中，相當(dāng)于將傳統(tǒng)的線下交易數(shù)據(jù)完全整合到線上。一方面改變了供銷大集以往分散的供應(yīng)鏈管理體系，另一方面，基于平臺的交易數(shù)據(jù)分析可以提供供應(yīng)鏈金融服務(wù)，從而打開盈利空間。

第四，隨著線下酷鋪加盟店的全面鋪開，能夠很好的解決便利店配送最后一公里的問題。

為了加強物流配送的服務(wù)體系，掌合天下的同城配送為品牌商、經(jīng)銷商節(jié)省了很大一部分物流成本，為終端用戶節(jié)省了缺貨等待的時間。未來，掌合物流將會實現(xiàn)終端在商城交易后可自由選擇配送形式，終端可選擇供貨商配送或者掌合物流配送，掌合物流將作為主要物流為超市進行配送，形成與京東相似的一日兩配，增加超市配送用戶的粘性及依賴。

第五，不僅在供應(yīng)鏈上下功夫，“酷鋪+掌合天下”還要幫助品牌商進行線上+線下的產(chǎn)品精準營銷。結(jié)合掌合云工廠為品牌廠商、供貨商的產(chǎn)品分銷、新品上市提供科學(xué)的指導(dǎo)，同時，幫助地方品牌、中小品牌廠商快速步入市場，更密切的接觸互聯(lián)網(wǎng)。

03

便利店不需要貼牌，而急需一套整體解決方案

我們知道，快消B2B的出現(xiàn)是以提升效率、降低成本為根本宗旨的，不僅如此，快消品B2B電商不能只是提升供銷渠道某一個環(huán)節(jié)的效率，而是基于快消品整個行業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”解決方案。

而在“酷鋪+掌合天下”看來，這個解決方案要從解決供需兩端的困難到深入的切入倉儲、物流、金融等布局，形成全供應(yīng)鏈的服務(wù)，并且逐步的將服務(wù)細化，在服務(wù)深度上深耕。

換言之，就是為整個產(chǎn)業(yè)鏈提供平臺交易、物流配送、分銷、科學(xué)運營等全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)。

這種模式既不同于目前電商巨頭貼牌式的“渠道下沉”戰(zhàn)略，也避免了自營B2B的模式局限。

在戲哥看來，自營B2B平臺主要有三個問題：

一是通過對供應(yīng)鏈條的優(yōu)化，將原有的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的長鏈條變短，可以節(jié)約很高的中間成本，但傳統(tǒng)快消品的供應(yīng)鏈條中供應(yīng)關(guān)系比較穩(wěn)固，自營B2B平臺需要打破這一困境需要一定時間、用戶使用習(xí)慣、粘性的支撐。

二是傳統(tǒng)快消品的供貨中會存在龐大的SKU，自營B2B平臺在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化方面具有一定的優(yōu)勢，但其龐大的SKU數(shù)量也同樣帶來困難，一個自營的B2B平臺想獲得更多的市場份額就需要更多的SKU，導(dǎo)致自營平臺的投入加大，運營成本相比較傳統(tǒng)快消模式而言前期盈虧平衡點太高。

更為關(guān)鍵的是，自營B2B模式并不能給現(xiàn)有供需兩端帶來真正的商業(yè)價值，無法實現(xiàn)供應(yīng)鏈效率的賦能，只是對于自我渠道價值的一種重構(gòu)，注定無法長久，或陷入巨大投資的大坑，或淪為不疼不癢的雞肋服務(wù)。

實際上，B2B的變革目前仍然在盲人摸象階段，雖然已經(jīng)火了一年多了，但在盲區(qū)中的B2B不在少數(shù)，想要玩轉(zhuǎn)夫妻便利店的“產(chǎn)業(yè)升級”，還真得好好琢磨下“酷鋪+掌合天下”的模式。

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