這些年，聯(lián)想究竟錯過了什么？

前段時間某自媒體人一篇關(guān)于聯(lián)想CEO的文章引起了業(yè)內(nèi)較大的反響，以至于聯(lián)想特意為此公開回復(fù)反駁。領(lǐng)導(dǎo)人是否稱職，這是公司董事會來判斷的事情。外界更為擔(dān)心的是，聯(lián)想是否正在漸漸衰落，未能跟上互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型的大浪潮，而呈現(xiàn)落伍的趨勢。

應(yīng)該說，聯(lián)想創(chuàng)立30多年以來，已經(jīng)成為改革開放以來中國民營科技企業(yè)發(fā)展見證的活化石，不失為一家偉大的企業(yè)。不過再偉大的公司，自然有其高光輝煌的時刻，同時也難免遭遇坎坷和失誤。

其實所謂衰落是相對的，不僅僅與過去的自己和同行進(jìn)行比較，更需要從橫向上來和整體大行業(yè)來對比。國內(nèi)大的科技企業(yè)多在海外上市，海外股市由于監(jiān)管和制度上的完善，其市值比較符合市場價值。聯(lián)想原來是國內(nèi)科技的龍頭企業(yè)，無論是營利能力還是市值，都走在前列。目前聯(lián)想市值不到700億元港幣，僅與中興相當(dāng)，早被BAT、京東、網(wǎng)易等科技后起之秀遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在身后，表明投資人對其未來市場前景和價值的認(rèn)可并不高。

個中原因，總結(jié)起來非常繁雜。在此只概述一下近年來聯(lián)想的幾個不足之處，看看這些年聯(lián)想未能實現(xiàn)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從中管窺一二。

1、沒有實現(xiàn)從PC向移動終端的轉(zhuǎn)型

聯(lián)想做手機(jī)的歷史實際可以追溯到2002年，但是真正進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)智能手機(jī)發(fā)展的時間可能就要到2010年。坦白說，聯(lián)想在智能手機(jī)領(lǐng)域發(fā)力不算早，但憑借著良好的運(yùn)營商、供應(yīng)鏈關(guān)系，前兩年的表現(xiàn)還是令人滿意的。聯(lián)想手機(jī)成為國產(chǎn)智能手機(jī)的四強(qiáng)，和其他三家一起被業(yè)內(nèi)并稱為“中華酷聯(lián)”,甚至一度曾經(jīng)在國內(nèi)占據(jù)市場份額第二，僅次于三星。

2014年1月30日，聯(lián)想宣布將以29億美元從谷歌手中收購摩托羅拉移動。摩托羅拉移動的3500名員工，2000項專利，品牌和商標(biāo)，和全球50多家運(yùn)營商的合作關(guān)系都?xì)w入聯(lián)想移動業(yè)務(wù)集團(tuán)，由聯(lián)想集團(tuán)高級執(zhí)行副總裁劉軍執(zhí)掌。而2014年聯(lián)想智能手機(jī)銷量是國產(chǎn)廠商的第一名，躊躇滿志的聯(lián)想并購了摩托，顯然志在全球市場，謀求更大發(fā)展。

但事實的發(fā)展并不如愿，隨著運(yùn)營商政策的變化，補(bǔ)貼的大幅減少使得聯(lián)想等原來依賴運(yùn)營商渠道的廠商直接面對消費(fèi)者市場，而這恰恰是聯(lián)想的弱項。小米、榮耀、魅族等互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌卻已經(jīng)快速成長，成為不容忽略的新興力量。

相比其他廠商簡單清晰的品牌策略，聯(lián)想手機(jī)的品牌以及品類繁多混亂，光是品牌就有樂phone、聯(lián)想、樂檬、vibe、zuk、moto等，再加每個品牌下眾多的手機(jī)型號，有人戲稱其堪比手機(jī)界的“寶潔”.過多的品牌名稱和混亂的品牌定位，導(dǎo)致用戶視覺混淆，難以留下正面、深刻的品牌形象。同時，公司內(nèi)部因為多品牌成為左右手互搏加劇了內(nèi)耗，而聯(lián)想在外部加大了營銷宣傳投入，可謂是事倍功半。

在收購了摩托之后，聯(lián)想手機(jī)的市場份額不升反降，不敵華為、小米，甚至是中興、TCL和步步高系品牌的表現(xiàn)都好過聯(lián)想。僅僅一年時間，2014年聯(lián)想就從國內(nèi)第一跌至第三；2015年6月1日，聯(lián)想突然宣布劉軍離職，據(jù)外界推測就是與業(yè)績不佳相關(guān)。到2015年底，聯(lián)想已跌出前五，形勢不容樂觀，并且出現(xiàn)了聯(lián)想歷史上的第二次虧損。

最新的財報顯示，憑借智能手機(jī)在國外市場總銷量同比增長15%,售出1670萬部。聯(lián)想勉強(qiáng)維持住全球第四大廠商的位置，但其全球智能手機(jī)銷售量同比下跌18%,僅售出2,020萬部。聯(lián)想移動業(yè)務(wù)集團(tuán)的移動業(yè)務(wù)收入整體同比下跌4%至32.45億美元，占集團(tuán)收入約25%.唯一的好消息則是，聯(lián)想移動業(yè)務(wù)實現(xiàn)了第一次營運(yùn)收支平衡。

在智能手機(jī)領(lǐng)域，聯(lián)想現(xiàn)階段的競爭對手不是蘋果和三星，而是華為、小米、TCL、中興等國產(chǎn)品牌，華為、中興、TCL在國外推廣迅速，而小米、魅族、360則在國內(nèi)興起，聯(lián)想背腹受敵，面臨雙重壓力。除了收購來的摩托外，聯(lián)想旗下的其他品牌與上述品牌相比，在市場號召力上都沒有任何優(yōu)勢。

雖然聯(lián)想較早地看到智能終端移動化的大趨勢，并且付諸行動，希望復(fù)制在PC行業(yè)的成功模式，但卻一直沒有做大做強(qiáng)。如何加快移動業(yè)務(wù)的成功轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)與PC業(yè)務(wù)的融合，將是未來聯(lián)想需要解決的首要問題。

2、沒有實現(xiàn)從制造向服務(wù)的轉(zhuǎn)型

聯(lián)想雖然在PC制造產(chǎn)業(yè)上仍然是霸主地位，但畢竟是過氣產(chǎn)業(yè)。很多昔日的王者都選擇退出市場進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級，比如Thinkpad就是IBM退出后轉(zhuǎn)給聯(lián)想的，而IBM專業(yè)做更有前途的軟件和服務(wù)去了。雖然現(xiàn)在IBM也在新時期遇到了一些挑戰(zhàn)，但不可否認(rèn)當(dāng)時其轉(zhuǎn)型是非常成功的。

目前科技巨頭如谷歌、蘋果、微軟、Facebook等，無一不是以軟件和服務(wù)為重（其中蘋果是個例外，其硬件業(yè)務(wù)贏利驚人，但其軟件和服務(wù)的實力仍然超強(qiáng)）。同樣側(cè)重于硬件的三星，雖然在產(chǎn)業(yè)鏈擁有著無與比擬的強(qiáng)勢，但仍然不被市場看好，而事實上三星近年來給外界最大的話題就是面臨的危機(jī)和可能的衰退。

早在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)剛剛興起時，聯(lián)想就敏感地捕捉到了互聯(lián)網(wǎng)泛生活化和服務(wù)化的趨勢，并意識到其中蘊(yùn)藏著巨大的市場機(jī)會。在1999年10月投資上億美元創(chuàng)建了FM365門戶網(wǎng)站，擁有新聞、郵箱、搜索、游戲、軟件等頻道，最鼎盛時曾與新浪搜狐網(wǎng)易并稱四大門戶，代言人是當(dāng)時正紅火的謝霆鋒和周迅，那時東三環(huán)國展的大廣告牌令人記憶猶新。

但這股旋風(fēng)來得快去得也快，當(dāng)新浪、搜狐等門戶陸續(xù)壯大并且成功上市時，F(xiàn)M365卻在互聯(lián)網(wǎng)寒冬中倒下，2003年10月網(wǎng)站停止。據(jù)說被迫中止業(yè)務(wù)的原因是，F(xiàn)M365域名由于人為疏忽未能續(xù)費(fèi)而過期，被美國SnapNames公司代表客戶搶注成功。這種低級失誤與聯(lián)想一直推崇的嚴(yán)謹(jǐn)企業(yè)文化形成了鮮明的對比，令人啞然。盡管次年4月重新拿回該域名的所有權(quán)，可是之前豐富的內(nèi)容卻沒有了，加上當(dāng)時仍正值互聯(lián)網(wǎng)泡沫期，但聯(lián)想干脆停止了FM365的運(yùn)營，把域名指向了聯(lián)想的官網(wǎng)。直到2015年03月，這個域名分配給旗下ZUK手機(jī)業(yè)務(wù)，F(xiàn)M365網(wǎng)域被重新定向到神奇工場ZUK網(wǎng)站。當(dāng)然現(xiàn)在和早年的門戶業(yè)務(wù)毫無相關(guān)，上億美元的投資從此成了水漂，聯(lián)想向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型也就淺嘗輒止。

2000年至2004年間的4年時間里，聯(lián)想為其互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略前后投入5個億，從FM365,到贏時通，到新東方網(wǎng)校，到聯(lián)想翱龍，但最終都無一例外地興沖沖地投入，凄慘慘地撤離。聯(lián)想看到了互聯(lián)網(wǎng)的前景，試圖通過投資或自有建設(shè)占有市場，可惜卻沒有深挖金礦的決心和毅力。在本可能創(chuàng)造歷史的年代，聯(lián)想玩了一圈最終卻回到了原點(diǎn)，眼睜睜地看著四大門戶和BAT的相繼興起，而自己卻什么也沒落下。

當(dāng)然，向服務(wù)轉(zhuǎn)型的方式也未必就是非要做門戶，比如軟件、服務(wù)、社交、內(nèi)容等這些都可以布局。但就目前看來，除了在出行方面的戰(zhàn)略投資和聯(lián)想手機(jī)應(yīng)用商店表現(xiàn)尚可外，聯(lián)想在此上的布局乏善可陳，整體而言外界仍然把聯(lián)想看作是制造廠商而非軟件服務(wù)提供商。

3、沒有實現(xiàn)從工業(yè)品牌向消費(fèi)品牌的轉(zhuǎn)型

客觀地說，聯(lián)想不能完全認(rèn)為是工業(yè)品牌，但不能否認(rèn)其PC業(yè)務(wù)在國內(nèi)市場的成功，更多的是得益于政企市場和渠道經(jīng)營優(yōu)勢。手機(jī)業(yè)務(wù)在運(yùn)營商渠道時代，聯(lián)想也曾經(jīng)活得有滋有潤，但到了真正的消費(fèi)品牌自由競爭時代，聯(lián)想并沒有能發(fā)揮想像中的品牌優(yōu)勢。這其中的最大原因，聯(lián)想沒有能夠?qū)崿F(xiàn)工業(yè)品牌上向消費(fèi)品牌的轉(zhuǎn)型。

仍以聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)來看，前面說過了疑似因業(yè)績問題而宣布離職的劉軍。劉軍的離去，當(dāng)時也引發(fā)業(yè)內(nèi)的關(guān)注。其中有人這么說：

但這一切，很難說是劉軍的錯，他根植于聯(lián)想，他的思路根本就是聯(lián)想集團(tuán)在PC時代思路延續(xù)。規(guī)模、成本、供應(yīng)鏈管理……不就是聯(lián)想PC成功的關(guān)鍵嗎？如果聯(lián)想移動要成功，那勢必是要從聯(lián)想的最根部做革命性改變，這恐怕是個一把手工程。

也就是說，聯(lián)想把在PC業(yè)務(wù)上的成功經(jīng)驗，直接復(fù)制應(yīng)用到了手機(jī)業(yè)務(wù)上來。但這幾年來隨著移動社交的興起，用戶的喜好、消費(fèi)觀念和品牌認(rèn)知早就發(fā)生了改變。其中互聯(lián)網(wǎng)思維這個新名詞興起，一度成為包打一切的代名詞?，F(xiàn)在雖然熱度已減，但應(yīng)該承認(rèn)互聯(lián)網(wǎng)思維比傳統(tǒng)的產(chǎn)品思維更加先進(jìn)。

近幾年，互聯(lián)網(wǎng)思維這個詞已經(jīng)快被大家用得爛大街了。但事實上，究竟互聯(lián)網(wǎng)思維是什么意思，每個人都有自己不同的看法。我個人的看法--互聯(lián)網(wǎng)思維至少包括了四重含義：平等思維，顧客不是高高在上的上帝而是身邊的朋友；全心全意的服務(wù)思維，更好的服務(wù)意識，更佳的用戶體驗；快速反應(yīng)思維，順應(yīng)移動社交的即時性，最快速地解決問題化解危機(jī)；大數(shù)據(jù)思維，化數(shù)據(jù)為財富。

所以如前面所說的那樣，因為互聯(lián)網(wǎng)思維，我們看到了小米、榮耀等品牌迅速崛起，攻城撥寨。隨著華為、小米等推出筆記本進(jìn)入個人電腦業(yè)務(wù)，聯(lián)想在PC端的傳統(tǒng)地位也將面臨來自互聯(lián)網(wǎng)思維的挑戰(zhàn)。試想如果性能、品質(zhì)相當(dāng)，一個米粉或花粉選擇小米或華為品牌筆記本的可能性會有多高，目前領(lǐng)頭羊的聯(lián)想或?qū)⒁虼藫p失相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~。

渠道為王的時代已經(jīng)過去，用戶思維優(yōu)先、渠道為輔的時代正在到來。聯(lián)想或需盡快從傳統(tǒng)的PC成功思路中跳出，順應(yīng)新時代用戶的喜好和觀念。理解和運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維，從用戶的角度出發(fā)，在價值鏈各個環(huán)節(jié)中都要“以用戶為中心”來思考和解決問題，從而真正實現(xiàn)從工業(yè)品牌向消費(fèi)品牌的轉(zhuǎn)型。

4、沒有實現(xiàn)從營銷到技術(shù)驅(qū)動的轉(zhuǎn)型

聯(lián)想成立于1984年，雖然有11個技術(shù)人員和20萬元，但并沒有在商業(yè)模式和運(yùn)營上的優(yōu)勢。當(dāng)時的創(chuàng)業(yè)條件和經(jīng)濟(jì)環(huán)境決定了它首先要解決自己的生存問題。據(jù)說為了生存，柳傳志甚至曾經(jīng)在社科院門口賣過運(yùn)動褲衩。

真正讓聯(lián)想發(fā)生改變的，是1985年后倪光南帶著他的“聯(lián)想式漢字系統(tǒng)”加盟公司，聯(lián)想開始代理IBM微機(jī)及至代理AST微機(jī)，決定走AST之路，從此才真正開始了聯(lián)想電腦之路，從代理走到自主生產(chǎn)，打響自己的品牌戰(zhàn)略。

曾經(jīng)在90年代到21世紀(jì)之初，技工貿(mào)發(fā)展戰(zhàn)略的說法非常流行。所謂技工貿(mào)，就是分別指的是技術(shù)、工業(yè)生產(chǎn)、貿(mào)易三個不同的方向。像華為就是當(dāng)時技工貿(mào)公司的典型代表。1994年柳倪之爭的爆發(fā)，代表技術(shù)導(dǎo)向的總工程師倪光南最終離開了聯(lián)想，標(biāo)志著技術(shù)主導(dǎo)的聲音在聯(lián)想徹底淹沒。和華為有所不同的是，聯(lián)想雖然也是高科技企業(yè)，其實更側(cè)重于貿(mào)，其次是工，最后才是技以追求中短期營收和利益最大化。

在聯(lián)想，銷售始終是主導(dǎo)，這種策略帶動聯(lián)想的快速發(fā)展，但同時也埋下了隱患。一位前聯(lián)想員工這樣說：“一般是市場上什么火，我們做什么產(chǎn)品規(guī)劃，然后給研發(fā)要支持，整個環(huán)節(jié)里，研發(fā)基本是最底下的一環(huán)。企業(yè)的激勵機(jī)制跟研發(fā)也沒什么關(guān)系。”

聯(lián)想對技術(shù)研發(fā)的不夠重視，從它對技術(shù)研發(fā)投入的多少就能看出來。

根據(jù)2006-2015財年財報顯示，聯(lián)想歷年的研發(fā)支出中，僅2015財年的研發(fā)收入占比達(dá)到2.6%,其余年份均低于1.9%,而谷歌和微軟的研發(fā)投入占比都在13%以上。在過去10年間，聯(lián)想累計投入研發(fā)成本僅僅為44.05億美元，尚不及華為2015年一年之中的研發(fā)支出。聯(lián)想和國際科技巨頭之間在研發(fā)投入上的差距之大，令人咋舌。

與自主研發(fā)相比，聯(lián)想似乎更愿意用簡單粗暴的買買買來獲取專利和技術(shù)。收購IBM的筆記本和低端服務(wù)器業(yè)務(wù)，不僅帶來了新的市場和營收，也為聯(lián)想帶來了相關(guān)專利和技術(shù)。同樣，29億美元從谷歌手中收購摩托羅拉，也給聯(lián)想帶來2000多個移動通訊專利技術(shù)和谷歌的專利授權(quán)，在一定程度上彌補(bǔ)了聯(lián)想在智能手機(jī)通訊技術(shù)上的不足，有利于拓展國際市場。

但真正的問題是，科技一直在發(fā)展，買來的技術(shù)就算能全部消化，也終究會落后。如果沒有自主的技術(shù)研發(fā)基因，聯(lián)想一直在艱難地保持技術(shù)上的跟隨，根本無從談起構(gòu)建對競爭對手的技術(shù)優(yōu)勢。在比拼耐力的長期競爭中，技術(shù)研發(fā)能力成為其致命短板，和其他科技巨頭們相比，聯(lián)想缺少了核心技術(shù)競爭力，被落下的距離越來越大。

新組織架構(gòu)調(diào)整能否帶來新氣象？

上個月，3月18日，聯(lián)想公布了新一年的組織架構(gòu)調(diào)整，幾乎涉及所有業(yè)務(wù)集團(tuán)，重新定位的四大業(yè)務(wù)集團(tuán)于4月1日新財年亮相。

聯(lián)想集團(tuán)董事長兼CEO楊元慶在一封內(nèi)部信中公布了組織架構(gòu)重組的細(xì)節(jié)：現(xiàn)有的企業(yè)級業(yè)務(wù)將分離出來，成為全新的業(yè)務(wù)集團(tuán)--數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)集團(tuán)（DCG）。聯(lián)想移動業(yè)務(wù)集團(tuán)（MBG）領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊得以進(jìn)一步加強(qiáng)，AymardeLencquesaing和陳旭東為MBG聯(lián)席總裁。此外，原摩托羅拉移動總裁RickOsterloh決定離開聯(lián)想。聯(lián)想云服務(wù)業(yè)務(wù)集團(tuán)（ECS）中大部分與產(chǎn)品相關(guān)的個人云服務(wù)團(tuán)隊將并入PC&SD和MBG,并組建全新的聯(lián)想創(chuàng)投集團(tuán)（LCIG）。

看來，聯(lián)想在堅守PC傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)的同時，把未來發(fā)展的寶押在移動業(yè)務(wù)和企業(yè)服務(wù)上，并希望在創(chuàng)投方面有所建樹，通過投資和收購獲得新市場。原摩托羅拉移動總裁RickOsterloh的離職，和去年劉軍事件有相似之處，表明聯(lián)想旗下的智能手機(jī)業(yè)務(wù)依舊面臨巨大的市場壓力。

聯(lián)想能否借此組織架構(gòu)調(diào)整的機(jī)會，給自己帶來新的氣象呢？我想，組織架構(gòu)調(diào)整固然是一方面，更重要的是及時調(diào)整長遠(yuǎn)戰(zhàn)略、改進(jìn)相關(guān)激勵措施，重新激活企業(yè)士氣和活力，提升用戶體驗，從而跟上市場的變化。

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