多點(diǎn)Dmall想成傳統(tǒng)商超的電商部

生鮮、奢侈品，是零售電商的兩塊硬骨頭。特別是生鮮，前赴后繼的創(chuàng)業(yè)者或曇花一現(xiàn)，或推向神壇。

多點(diǎn)Dmall就是其中之一。2015年4月，多點(diǎn)上線前夕，虎嗅獨(dú)家專訪了《前華為榮耀掌門人劉江峰創(chuàng)業(yè)生鮮電商多點(diǎn)：沒有BP，沒有LOGO，已經(jīng)拿了1億美金天使》，基于多數(shù)生鮮電商的重模式高虧損弊端以及傳統(tǒng)商超在電商方面的“難作為”，劉江峰看到了生鮮電商的機(jī)會(huì)。他創(chuàng)立的多點(diǎn)，其標(biāo)榜的特點(diǎn)：無采購、零庫存、輕資產(chǎn)、1小時(shí)送達(dá)。

多點(diǎn)初創(chuàng)豪華五人團(tuán)：CEO劉江峰、合伙人李文智是華為高管，COO林捷是京東高管，CTO韓鑫是唯品會(huì)高管，合伙人張峰則是物美電商事業(yè)部核心人物。發(fā)展至今，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)幾乎全部離職，僅剩張峰代行CEO職權(quán)，“后補(bǔ)”合伙人劉桂海也來自物美，至此多點(diǎn)已完全物美化。

11月23日，多點(diǎn)牽手中百集團(tuán)舉行戰(zhàn)略合作發(fā)布會(huì)，宣布多點(diǎn)進(jìn)入華中市場，將依托中百模式互補(bǔ)和資源共享，實(shí)現(xiàn)在供應(yīng)鏈、倉儲(chǔ)物流、線上配送、會(huì)員服務(wù)和商品管理等全方面的合作。用劉桂海的話說，“多點(diǎn)現(xiàn)在的定位已經(jīng)是傳統(tǒng)零售商的‘電商部’”。

因?yàn)榇饲岸帱c(diǎn)的業(yè)務(wù)僅在北京、杭州兩地物美超市展開，簡而言之，就是幫物美線下商超在線化——線上下單、支付結(jié)算、會(huì)員管理、線下配送等。如今，同行中百向多點(diǎn)張開了雙臂，借此后者又能進(jìn)入華中市場，對未來的信心自然倍增。

那么問題來了：是什么因素能讓多點(diǎn)與中百成功牽手?而這樣的牽手又能走多遠(yuǎn)?

需要先從多點(diǎn)、中百各自的角度來剖析。

多點(diǎn)30個(gè)月的驚魂“過山車”

回顧多點(diǎn)初創(chuàng)至今兩年半的時(shí)間，頂著光環(huán)入局生鮮電商，彼時(shí)O2O創(chuàng)業(yè)熱潮燃遍祖國山河大地。作為前華為榮耀總裁劉江峰離職舉旗創(chuàng)業(yè)的第一個(gè)項(xiàng)目，引入IDG資本入局1億美金天使注入多點(diǎn)，與大股東物美進(jìn)行對賭——如果多點(diǎn)項(xiàng)目失敗，物美要用自己的股份向IDG償還。

如此開局，注定了創(chuàng)始CEO劉江峰沒有絕對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，在實(shí)際經(jīng)營中被資本方被架空。2016年3月，劉江峰、李文智華為派創(chuàng)始人撤離，多點(diǎn)COO林捷接任CEO一職。

2015年底，劉江峰時(shí)代的多點(diǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)入了首個(gè)快速爆發(fā)期：同華潤、物美、光明、新一佳、美廉美、樂購、歲寶百貨、樂萬家、麥德龍、天虹、嘉榮等超過500家的超市門店合作，業(yè)務(wù)覆蓋13個(gè)城市。不僅如此，商業(yè)模式也從最初不碰貨的“跑腿”輕模式轉(zhuǎn)變，開始涉足商品，上線了“全球精選頻道”，然而涉及供應(yīng)鏈改造并非易事，所以無疾而終。

彼時(shí)O2O補(bǔ)貼成風(fēng)，多點(diǎn)也沒有繞開補(bǔ)貼的坑，一度虧損。在第二任CEO林捷掌舵后，開啟了“救火”模式，砍城業(yè)務(wù)、裁員，只留下北京、杭州兩個(gè)城市業(yè)務(wù)，全部精力并聚焦到“親爹”物美體現(xiàn)中重新打磨，開辟了“Dmall+”合作模。

盈利模式并非來自商品售賣差價(jià)，而是品牌商在多點(diǎn)商進(jìn)行線上投放曝光的廣告推廣費(fèi)及進(jìn)場費(fèi)。在2017年4月，多點(diǎn)成立兩周年之際，首次對外公布運(yùn)營數(shù)據(jù)：注冊會(huì)員1800萬、GMV 23.8億元，并強(qiáng)調(diào)公司在今年1月實(shí)現(xiàn)了正毛利……

值得注意的是，多點(diǎn)號(hào)稱的1800萬注冊用戶中，有1200萬來自北京市場，那意味著在這個(gè)中國首都的2400多萬常住人口中，多點(diǎn)的滲透率達(dá)到了50%?!數(shù)據(jù)的可靠性，各位可自行補(bǔ)腦。

4月份，多點(diǎn)在物美超市中推出“自由購”項(xiàng)目，既用戶在超市中選擇商品后，可不用排隊(duì)，通過多點(diǎn)掃描商品二維碼，進(jìn)行結(jié)算。但6月份，第二任CEO林捷又宣告離職，在上海選擇了無人便利店創(chuàng)業(yè)，在他之前，CTO韓鑫也已離職。

至今，多點(diǎn)在轉(zhuǎn)換成物美電商業(yè)務(wù)部門后，再次萌發(fā)擴(kuò)張欲望，牽手中百，步至江城而打出要成為“傳統(tǒng)零售商‘電商部’”的旗號(hào)，中百為什么愿意接受多點(diǎn)?

中百增長乏力，“病急投醫(yī)”

線下零售有明顯的區(qū)域特征，中百在華中當(dāng)屬一方霸主，這家創(chuàng)立于1937年的老牌零售商，一度是武漢市政府的商業(yè)驕子，曾在2001年-2006年。成為湖北省唯一連續(xù)6年進(jìn)入全國零售連鎖經(jīng)營30強(qiáng)企業(yè)，并入圍2006年中國企業(yè)500強(qiáng)。

然而，這家老牌零售公司明顯已呈現(xiàn)增長疲態(tài)，從2015年負(fù)增長的勢頭在加強(qiáng)，到2016年凈虧損已經(jīng)達(dá)到了2.33億元。

與其他傳統(tǒng)零售商一樣，中百線下受到互聯(lián)網(wǎng)沖擊造成業(yè)績增長乏力外，還受到經(jīng)營成本上漲，而虎嗅在上周的中百商超門店考察中也感知，無論是店面物業(yè)，還是空間布局，以及員工的服務(wù)意識(shí)都很陳舊。

期間，中百也試圖進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。與多點(diǎn)的戰(zhàn)略合作發(fā)布會(huì)上，中百董事長張錦松說，“七八年前，我們就開始嘗試通過線下引流反過來做O2O業(yè)務(wù)，但效果一直不好。而通過多點(diǎn)‘自由購’的合作，希望在這方面取得好的進(jìn)展?！?/p>

而早在2013年，中百就曾經(jīng)推出網(wǎng)上商城“中百網(wǎng)商”和APP“掌上中百”，但效果始終不盡人意，抵擋不住下滑趨勢。選擇與多點(diǎn)進(jìn)行戰(zhàn)略合作，無疑是疾病的投醫(yī)。

多點(diǎn)相中中百，看中的是其位居華中的獨(dú)到地理位置，以及后者豐富的零售門店構(gòu)成：

截止2017年9月30日，中百連鎖網(wǎng)點(diǎn)達(dá)到1077家，其中，中百倉儲(chǔ)超市175家(武漢市內(nèi)67家、市外湖北省內(nèi)77家、重慶市31家);中百便民超市873家(含中百羅森便利店148家、鄰里生鮮綠標(biāo)店35家);中百百貨店11家;中百電器門店18家。

過去一年多時(shí)間里，中百也試圖努力改善局面，采取的主要措施：一是加快了中百羅森便利店的發(fā)展;2016年底，中百羅森便利店達(dá)到50家，截止今年10月份便利店已達(dá)到153家。二是穩(wěn)步發(fā)展倉儲(chǔ)超市;三是對倉儲(chǔ)、超市門店經(jīng)營進(jìn)行了改造升級(jí)，超市公司形成全新“紅標(biāo)店+簡配生鮮”經(jīng)營模。

根據(jù)中百最新的十大股東排名，永輝累計(jì)已持有中百29.84%，位居第二大股東，并在今年4月份，二者成立了合資公司，在生鮮零售新模式上進(jìn)行探索。多點(diǎn)與中百的戰(zhàn)略合作，某種程度上，其成功率直接影響到多點(diǎn)未來與永輝的合作概率。

多點(diǎn)牽手中百能走多遠(yuǎn)?

兩年前，多點(diǎn)曾一度與華潤、美廉美、樂萬家等10余家商超合作，然而并沒有走遠(yuǎn)。如今聚焦物美體系調(diào)整后，多點(diǎn)再次向合作擴(kuò)張，前車之鑒歷歷在目。

上周，虎嗅考察了武漢古田路的中百倉儲(chǔ)門店，據(jù)他們高管說，這家8000平米的店年?duì)I業(yè)2.6億左右，排隊(duì)結(jié)算的人均時(shí)間是53秒，多點(diǎn)接入后能縮短不少。現(xiàn)在很樂呵，但怎么讓人覺得那么像“外圍”入場在洗用戶，中百被賣了還幫人數(shù)錢，等到發(fā)現(xiàn)多點(diǎn)并沒有給自己帶來周邊"三公里半徑生意"后，這樣的合作就會(huì)不歡而散了。

兩年半前，虎嗅采訪剛上線的多點(diǎn)，彼時(shí)創(chuàng)始CEO劉江峰可以用商超“跑腿模式”來概括，是看到了美國生鮮電商Instacart的樣板案例，模仿者還有京東到家、百度外賣、美團(tuán)外賣等大玩家，他們做超市“外圍”不進(jìn)場的堅(jiān)守，是能夠被各品牌超市接受的前提，不去從下線支付去做用戶節(jié)流，而是做商超不擅長的線上訂單增量。

現(xiàn)在，多點(diǎn)調(diào)整戰(zhàn)略，想做成傳統(tǒng)商超的“電商部”，用“自由購”入場線下提高所謂的購物支付體驗(yàn)，線上化會(huì)員服務(wù)、商品管理、線上訂單配送，然后深入到幫助商超們做供應(yīng)鏈管理，這是非常理想化的商業(yè)路徑。

但從用戶的角度來看，線下排隊(duì)支付并不是核心痛點(diǎn)，商超本身也可以統(tǒng)統(tǒng)在線化的訂單系統(tǒng)+支付手段來解決。從商家的角度來看，多點(diǎn)做線上訂單增量的效果更為現(xiàn)實(shí)，線上流量多點(diǎn)要拼過京東、美團(tuán)、百度，恐怕還要下不少功夫，如果多點(diǎn)是靠補(bǔ)貼來支撐線上流量增長的話，短期很有效，然而明顯缺乏長期的持續(xù)性。

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