從舍命狂奔到保命狂奔 盒馬發(fā)生了什么？

創(chuàng)立盒馬鮮生前三年，侯毅信奉“舍命狂奔”，“打下山頭更重要”，必須把生鮮這個賽道先占下來。

然而，從去年底開始，“保命狂奔”被提了出來。一字之差，背后原因是盒馬在高速擴(kuò)張過程中，陸續(xù)暴露出一些問題，個別門店被曝出替換生產(chǎn)日期標(biāo)簽，銷售過期商品等事件。為此，盒馬在短短三年時間里中層流動率很高，北京經(jīng)理換了三個，上海經(jīng)理換了四個。

前不久，盒馬鮮生昆山新城吾悅廣場店正式停止?fàn)I業(yè)，這是盒馬在全國范圍內(nèi)第一次做關(guān)店的小步回調(diào)動作。但是，剛剛在上周晉升為盒馬獨(dú)立事業(yè)群總裁的侯毅，仍然要在今年10月之前把目前150多家店的規(guī)模擴(kuò)張為200家，店面增長并沒有因為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為穩(wěn)妥而停滯。

同樣作出改變的還有侯毅自己，去年醫(yī)生警告他如果再不注意身體就有腦中風(fēng)的危險，于是他每天跑步鍛煉，“現(xiàn)在很多比我小二十歲的人都不一定跑得過我”。

自2018年以來，整個阿里乃至中國互聯(lián)網(wǎng)的一大主旋律都是下沉再下沉。在對一二線城市的高檔商圈基本完成覆蓋之后，盒馬鮮生也必須向主要城市郊區(qū)、向低線城市城區(qū)要增長。

侯毅把十二年的時間刻度作為自己對盒馬這個項目的承諾，前三年已經(jīng)走完，剩下十年不到的時間他給盒馬定的目標(biāo)是，進(jìn)入中國所有一百萬人口以上的城市。中國的城市化發(fā)展極快，這個城市名單現(xiàn)在就已不少于一百個。

那么在一二線已經(jīng)有盒馬開店的城市，該怎么去進(jìn)行下一步布局呢？侯毅心里有一把特別的刻度尺：房價。就他的觀察，以上海為例，在方圓三公里內(nèi)房價五萬以上的社區(qū)做盒馬鮮生很容易，訂單線上七成、線下三成，消費(fèi)者喜歡包裝食品，盒馬就能做起來。

反之在上海的郊區(qū)，永輝就賣得很好，門店數(shù)量多，生鮮散裝，消費(fèi)者喜歡那種挑挑揀揀的感覺，成本和售價都能做得比較低，店面火爆非常賺錢。

“盒馬也要開到房價五萬以下的地方去?！痹诮邮馨?6氪等媒體采訪時侯毅說，整個中國市場，尤其生鮮，從上到下的差異非常巨大，每個地方的消費(fèi)結(jié)構(gòu)、習(xí)慣都不一樣，“郊區(qū)店包裝變散裝成本可以降低一半以上，那我也可以散賣的。盒馬要回歸當(dāng)?shù)叵M(fèi)需求?！?/p>

關(guān)于零售行業(yè)的競爭，除了再次盛贊永輝、認(rèn)為盒馬與永輝在生鮮賽道上的能力各有千秋之外，侯毅對其它的無論巨頭還是創(chuàng)業(yè)項目卻不以為意。盒馬的全鏈路流程支撐了日常運(yùn)營的高毛利，“但假如他們要燒錢，那我們跟著燒就好了，他們能做的我們也能做?！?/p>

中國零售業(yè)，經(jīng)歷了從向外企沃爾瑪、家樂福學(xué)習(xí)，到成為各自區(qū)域割據(jù)的“一方諸侯”，再到現(xiàn)在受互聯(lián)網(wǎng)沖擊下一片迷茫的過程。那么作為阿里巴巴新零售的“一號工程”，盒馬這三年來與傳統(tǒng)零售業(yè)又是怎么互相學(xué)習(xí)的？新零售怎么才算成功？有哪些得與失？調(diào)整之后有什么新戰(zhàn)略？

6月24日，侯毅在盒馬升級為獨(dú)立事業(yè)群以后第一次接受36氪等媒體的采訪，系統(tǒng)性地解讀了這個階段他對盒馬模式、新零售以及整個零售行業(yè)的認(rèn)知與反思。以下是侯毅的觀點(diǎn)，經(jīng)36氪編輯整理。

新零售到底怎樣算成功

新零售是一個概念，用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改造零售，無論哪一個角度切入都是新零售。但是新零售要成功這件事，不單單是技術(shù)，更多是商品的改變，供應(yīng)鏈的提升，包括團(tuán)隊能不能接受。

傳統(tǒng)零售現(xiàn)在很多年習(xí)慣了，叫它改變也難。我還說，可能我們60后、70后要全面退出零售業(yè)才行，很多思路、理念都完全不一樣，新零售難在完全的系統(tǒng)性，點(diǎn)狀突破不足以改變，這是新零售最大的挑戰(zhàn)。

什么是叫新零售成功？到底怎么行，怎么不行？

美國前三大企業(yè)，沃爾瑪市值兩萬多億人民幣，Costco八千億，kroger大概一千億。歐洲，超市在當(dāng)?shù)厣r市場份額一般在30-40%。但中國沒有一家超市能占生鮮30%的市場，主要都是農(nóng)貿(mào)市場。我們的距離很大。

談盒馬未來的目標(biāo)

所以盒馬要做什么？

第一，我們希望能夠進(jìn)入中國所有一百萬以上人口的城市。

第二，我們希望真正意義上能誕生一個一萬億銷售規(guī)模的城市。如果以今天盒馬的銷售增長，10年以后應(yīng)該可以達(dá)到?jīng)]有問題。

第三，我們希望盈利能力達(dá)到全球最高的7-10%純利潤，中國目前是3%左右，國外是6-7%。

圍繞這樣的目標(biāo)，盒馬要怎么做？

第一，一二三線城市全城覆蓋。光靠盒馬鮮生這一招“鮮”是不夠的，我們要研究社區(qū)怎么做，CBD、office怎么做，城鄉(xiāng)結(jié)合部怎么做，郊區(qū)怎么做。所以除了盒馬鮮生，我們最近在積極探索盒馬菜市，通過盒馬菜市我們可以進(jìn)入社區(qū)、郊區(qū)。首先我們要研究，在不同城市，不同區(qū)域、不同人口密度、不同場景下的最佳模式，為未來十年發(fā)展做創(chuàng)新的戰(zhàn)略儲備。

第二，吸引消費(fèi)者的核心是商品。從今天生鮮行業(yè)來看，有幾個維度可以做：

基地直采。我們現(xiàn)在已經(jīng)建了將近500個基地，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，我們希望未來盒馬銷售的不同季節(jié)農(nóng)產(chǎn)品基本來自基地，供應(yīng)全國。

全球標(biāo)品采購能力。我們的自有品牌今年占比能達(dá)到15%，希望未來三年達(dá)到50%，希望給消費(fèi)者提供超高性價比的產(chǎn)品。上海最近有兩個例子，在中國零售業(yè)高度競爭的情況下，ALDI和Costco還敢到中國來，為什么？無外乎是有巨大的全球商品供應(yīng)鏈優(yōu)勢。所以今天中國零售業(yè)的競爭，不僅價格要有優(yōu)勢，還要有商品優(yōu)勢。

盒馬開發(fā)的獨(dú)特商品。前段時間的豆?jié){賣得很火，我們在開發(fā)類似這樣的產(chǎn)品。最近我們在上海幾家門店剛剛上線鮮花，最貴五塊錢一支，很多是一塊錢一支，基本一束花幾十塊錢夠了。為什么能做這種顛覆性創(chuàng)新？原來買鮮花的價格是包含了服務(wù)費(fèi)，包裝一下。但我們把賣花和賣服務(wù)分開，你買回去自己DIY，這是我們在office區(qū)店做的。

第三，全國供應(yīng)鏈物流體系建設(shè)。盒馬建設(shè)了分撥中心、加工中心、暫養(yǎng)中心。今天可以很自豪地說，我們在中國的物流體系已經(jīng)比較強(qiáng)大了。

談零售業(yè)的發(fā)展

兩三年前，我僅僅是想用實體零售店解決生鮮店的痛點(diǎn)，今天基本實現(xiàn)了。后來的演變路徑是用互聯(lián)網(wǎng)改變生鮮零售企業(yè)。

中國零售業(yè)發(fā)展，前十年是學(xué)老外，學(xué)沃爾瑪、家樂福。第二個十年互相學(xué)習(xí)互相copy，每個省有個山頭，共同成長，都是好兄弟。電商起來以后他們發(fā)現(xiàn)沒有領(lǐng)導(dǎo)者，沒地方copy了，所以最近五年陷入一片迷茫。

原來的copy是copy一個點(diǎn)。盒馬出來以后，他們看最好學(xué)的就是海鮮檔，放兩只活蝦養(yǎng)養(yǎng)，很容易學(xué)的，是一個單點(diǎn)事件。再比如盒馬做了日日鮮，他們也做什么每日鮮天天鮮一大堆鮮出來。但是所有鏈條流程沒解決，僅僅貼了牌是沒怎么樣的，盒馬做的是全系列的東西。實際上是因為，中國零售業(yè)普遍缺少系統(tǒng)性思考的東西。

另外盒馬有強(qiáng)大的研發(fā)團(tuán)隊，系統(tǒng)都是自己在做。中國零售業(yè)沒有自己做系統(tǒng)的，都是IBM、SAP什么的國外拿過來，咨詢咨詢。所以今天就變成了，大家對盒馬期望很大，但是從盒馬自己來看，它是個系統(tǒng)性工程。一招一式只能解決局部問題，不能解決整體問題，今天難是難在這個問題上。

盒馬的得與失

談海鮮檔餐飲

我們最早做海鮮檔的主要目的，是為了增加體驗。

海鮮可以線上買也可以線下吃，而且價格便宜，這個盒馬是做成功了。這很容易，很多人學(xué)。但是做下來以后，絕大部分失敗了。

失敗的幾個原因，第一他們海鮮做得不強(qiáng)，沒有我這么多品類，這是業(yè)務(wù)問題。

第二我們做餐飲不是以盈利為目的，更多是為了拉動海鮮銷售，保證海鮮的新鮮度。

第三我們大量的餐飲是線上賣的，做好了打包回家吃的，我們小龍蝦一百塊錢三斤，是堂吃嗎？絕對不是，70%是像餓了么外賣一樣買回去吃的。這是我們超市里熱出的品類，多買一個菜。原來這種供給只能是飯店來供給，但超市做了這個供給以后，我們線上銷售就做得很好。

我從來沒把海鮮檔定義為餐飲。

談前置倉

前置倉是電商的衍生。從原來城市郊區(qū)的大倉，到現(xiàn)在是一個社區(qū)建一個倉，本質(zhì)還是建倉。但新零售是用互聯(lián)網(wǎng)改變實體零售業(yè)，更強(qiáng)調(diào)“店”。

但盒馬之前也做前置倉，為什么呢？此一時彼一時。盒馬最早做設(shè)計的時候，圍繞上海開店，我跟逍遙子充分交流了無數(shù)次，我們認(rèn)為前置倉的主要問題是店太小、品類太少，而且它面向的是菜場對象，我們面向中高端消費(fèi)者。

第二，前置倉流量成本巨大。今年像社區(qū)團(tuán)購等各種模式出來以后，對它又有一定影響。

第三，損耗巨大。

第四，客單價很低。如果免費(fèi)配送就不能盈利。

當(dāng)然不得不承認(rèn)前置倉有兩個優(yōu)點(diǎn)。投資成本很低，兩個點(diǎn)一開，這邊區(qū)域就覆蓋了。另外，它覆蓋很快。但是從阿里巴巴的角度來講，要看這個賽道里面將來的王者是誰，我們研究誰是最后的勝出者。我們認(rèn)為新零售是最后的勝出者，所以還是堅持開大店。

我們并不認(rèn)為前置倉能自己盈利，叮咚買菜目前的模式永遠(yuǎn)也不會賺錢，除非它在這個流量模式之外長出另一個模式。但如果你要燒錢，那我們一起燒唄。

前置倉是一個快速覆蓋城市的過渡期的好方法，但最終是要迭代掉的。

今年下半年我們會進(jìn)入其他城市，他們能做，我們肯定也能做，這個賽道我們必須占起來。作為一個過渡項目，它是占據(jù)市場的。

談輸出盒馬模式

我們曾經(jīng)認(rèn)為給大潤發(fā)一個線上銷售渠道就能解決問題，我們給了很多系統(tǒng)支持、流量支持、數(shù)字化支持，但是我們發(fā)現(xiàn)有幾個大挑戰(zhàn)。

第一是商品結(jié)構(gòu)，消費(fèi)者不一樣了，如果大賣場按照以前的商品結(jié)構(gòu)供應(yīng)現(xiàn)在的消費(fèi)者是不夠的。

第二，線下整個商業(yè)組織體系，有很大差距，很難改變。

第三，客單價上不去。

我們盒馬這幾年一定是要成為自己。這個東西都得從商業(yè)本身、商品結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊，都要產(chǎn)生結(jié)果，這是需要下決心辦的。我們2016年開始與三江合作，打造了全改的路數(shù)，社區(qū)店完全升級了，生鮮化大幅度增長，年輕人回來了。再比如我們盒馬mini第一家店在上海新天地也很成功。合作企業(yè)如果要做線上，不是給點(diǎn)流量那么簡單的。

生鮮領(lǐng)域，線上線下能不能一盤貨，不是絕對的。應(yīng)該說，在不同場景里，線上線下一盤貨是巨大的挑戰(zhàn)。有的地方可以，周圍都是高消費(fèi)人群，線上線下一盤貨完全沒問題。

但有的地方不行。這也是叮咚買菜在郊區(qū)做得很成功的原因，因為它替代的是菜場。

我們要迭代一種模式出來。

組織、激勵、文化和團(tuán)隊

談組織、激勵和培訓(xùn)

阿里巴巴要做102年，我相信阿里巴巴在，盒馬也在。

去年我講得比較少，去年我認(rèn)為打下山頭更重要。但是今年我們搞組織創(chuàng)新、激勵創(chuàng)新。如果今年組織建設(shè)和激勵機(jī)制的問題不能解決，走下去以后會有越來越多的事情發(fā)生。所以今年組織機(jī)制要建立起來，只有把軟實力部分解決完了，再配上供應(yīng)鏈建設(shè)、渠道建設(shè)，才能軟硬兼施。

要研究盒馬組織架構(gòu)怎么做。如何協(xié)調(diào)總部、分公司、門店之間的關(guān)系。既要保證銷售和管理的統(tǒng)一性，又要給分公司充分的權(quán)力，這是很大的挑戰(zhàn)。很多超市是全國統(tǒng)管的，很死板。但太活躍也不行，集團(tuán)優(yōu)勢不能發(fā)揮出來。我們能不能找到更好的模式出來，面臨很大挑戰(zhàn)。

供應(yīng)鏈方面，總部采購看大品、核心，但比如大蒜，山東什么菜都要放大蒜，上海就不一樣。所以總分公司，既要統(tǒng)一，又要有清晰的職責(zé)分工。

激勵機(jī)制的創(chuàng)新。今天做得好的零售業(yè)，激勵機(jī)制很重要，比如海底撈是完善的激勵機(jī)制，胖東來也是很好的店長經(jīng)營體系。所以我們在推門店經(jīng)營制，把權(quán)力給店長。我希望門店的激勵要永遠(yuǎn)大于工資，讓每個門店自身成為好的經(jīng)營者，能獲得每個月的激勵。今年我們也都在做這塊兒。

第三，盒馬要建一個很好的團(tuán)隊培訓(xùn)機(jī)制。從大學(xué)生到總經(jīng)理，十二年拿到百萬年薪。盒馬會開設(shè)各種培訓(xùn)班，希望未來兩三年盒馬的骨干都是自己培養(yǎng)成長的。而不是像今天基本來自社會，因為我們現(xiàn)在培養(yǎng)得很少。

最好的一個培訓(xùn)班是老菜我的班，叫“菜籃子班”，這些優(yōu)秀的店長、總監(jiān)，不僅僅是教會他們理論學(xué)習(xí)方法，更重要的是面對實踐，面對挑戰(zhàn)怎么保持良好心態(tài)。我們希望一兩年培養(yǎng)出真正懂新零售的，理解阿里巴巴文化的一批盒馬新人。我們很多店長都是三十多歲，比行業(yè)里年輕十歲左右，本科畢業(yè)的。這樣的巨大人才隊伍怎樣轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力？所以今年我們大量加強(qiáng)培訓(xùn)，阿里巴巴最強(qiáng)的就是培訓(xùn)，利用集團(tuán)資源培訓(xùn)，包括外部培訓(xùn)。

談精細(xì)化運(yùn)營和文化建設(shè)

今年我們第一次提出了盒馬的精細(xì)化運(yùn)營。前段時間盒馬關(guān)了一家店，從精細(xì)化運(yùn)營來講，那家店不符合要求，所以我們關(guān)了，但并不是代表我們不開店了。我們今年到現(xiàn)在已經(jīng)開了四十幾家店，到九月底可以達(dá)到兩百家店。

保命狂奔，還要走得更穩(wěn)一點(diǎn)。

我們今年一項一項跟成本控制做得好的企業(yè)看齊，到底哪些環(huán)節(jié)好，哪些環(huán)節(jié)是有浪費(fèi)的，包括裝修地磚買得是不是合理等，把不該花的錢扣掉。

回歸到零售業(yè)的本質(zhì)，不管線下還是線上，客戶永遠(yuǎn)希望買到好商品，快速得到服務(wù)。而企業(yè)要為這些服務(wù)實現(xiàn)盈利，是成本和效率的問題。

我們希望盒馬更穩(wěn)一點(diǎn)，更扎實一點(diǎn)，給大家感覺是真正意義上代表中國未來的零售。

我是一個技術(shù)專家，我技術(shù)還行的，不管物流、供應(yīng)鏈、零售包括經(jīng)營管理，都可以。我做了三十幾年的公司，每一份工作都做到行業(yè)最高水平。我的長板是超強(qiáng)的商業(yè)能力，商品創(chuàng)新跟我的商業(yè)敏感有關(guān)系。

我的缺點(diǎn)呢，說話比較直率，重管理、輕文化。前段時間我看了各個企業(yè)的文化，阿里巴巴的文化、沃爾瑪?shù)奈幕鹊纫幌盗衅髽I(yè)。今年我更多就是連接盒馬的文化和團(tuán)隊。

文化的形成是跟企業(yè)經(jīng)營相關(guān)，是企業(yè)長期經(jīng)營形成的核心能力。我們的核心價值是讓生活更加方便，變得很快樂，盒馬是好商品，在盒馬店可以吃到很多你想吃的東西。所以盒馬是“讓遠(yuǎn)親更近，讓近鄰更親”。

文化建設(shè)、組織建設(shè)，這都是我今年的KPI，而且是主要指標(biāo)。我們是創(chuàng)新公司，更多是公司倡導(dǎo)的價值觀是什么。當(dāng)然還有一些盈利指標(biāo)，現(xiàn)在不能講。

談互聯(lián)網(wǎng)人和實體零售人的差別

阿里員工轉(zhuǎn)崗到盒馬來，我第一句話是，要忘記你曾經(jīng)是阿里巴巴的人。互聯(lián)網(wǎng)都很牛逼，但盒馬是很接地氣的公司。很多互聯(lián)網(wǎng)公司的人走出去，都有一種高高在上的感覺。第二，電商是流量經(jīng)營模式，愿意燒錢買很多流量；但實體零售還是要回到零售本質(zhì)，你不能生意不好就打價格戰(zhàn)搞促銷。盒馬今天我下了死命令，嚴(yán)格控制促銷的比例。雙十一和618這種互聯(lián)網(wǎng)節(jié)日，我們是只參與一部分。如果我們促銷了，退貨了，那消費(fèi)者會考慮，還能不能買，門店馬上就搞死掉了。

所以我們還是追求持續(xù)的經(jīng)營能力，穩(wěn)定的毛利率，給消費(fèi)者更多的價值創(chuàng)造。

其它實體零售公司過來的，首先要學(xué)習(xí)客戶第一。實體零售很多是山頭主義，盒馬不倡導(dǎo)這個；還有很多實體零售人是唯唯諾諾的，我一講話他們都不質(zhì)疑的，所以我們要充分交流，給大家一個平等的舞臺，要敞開胸懷。

所以實體零售人的改造，相對容易一點(diǎn)?；ヂ?lián)網(wǎng)人的改造比較難，接地氣這件事比較難做，大部分是不靠譜的。一件小事有沒有做好，精細(xì)化運(yùn)營，很難做的。他們都習(xí)慣了搞活動一搞，銷售立刻增長200%。

實體零售有實體零售的問題，但是他們學(xué)互聯(lián)網(wǎng)比互聯(lián)網(wǎng)學(xué)實體零售要快。所以我們那些總監(jiān)都是實體零售來的。來三個月以后，那些套路他們都懂了，什么拉新啊復(fù)購啊線上流量怎么搞，因為商業(yè)的規(guī)律是一樣的。

所以我們更希望是改變實體零售業(yè)的思維模式，改變價值導(dǎo)向，同時發(fā)揮他們吃苦耐勞的精神，每一分錢都去摳。

盒馬要下沉

談與永輝的對比

我很尊敬永輝，我最佩服的一點(diǎn)是它前兩年的組織創(chuàng)新，去家族化，這個很難很難，很多今天的家族企業(yè)是做不到的。

第二，永輝長期堅持生鮮直采。中國大部分企業(yè)是只做柜臺，要么是供應(yīng)商引進(jìn)等，基本上是做二房東而已。

第三，永輝也是真正和世界接軌的，比如中央廚房加工工廠，包括把生鮮比例提得相當(dāng)高。對盒馬來講，我們積極虛心向它學(xué)習(xí)，并且也要在它肩膀上快速超越它。

永輝總結(jié)了一套散賣的最佳模式。因為它有供應(yīng)鏈優(yōu)勢，給它在市場上帶來很強(qiáng)的優(yōu)勢。永輝在上海外環(huán)以外，城鄉(xiāng)結(jié)合部有大量的散賣檔口，很震撼。但是對有品質(zhì)的需求，它就比較難。

比如在上海，我認(rèn)為永輝比較適合在三四萬房價的地方開店，然后在成都武漢，房價大概也是三四萬，它也適合。超過五萬以上，它就不適應(yīng)了。

但盒馬是適應(yīng)了房價五萬以上的，不適合三四萬的。所以我今天要去改變，也要適應(yīng)三四萬的地方；而永輝一直想要去適應(yīng)五萬以上的地方，試過很多次都不成功，因為它的基因、供應(yīng)鏈。

今天零售業(yè)里能多業(yè)態(tài)運(yùn)行的企業(yè)，一定是具有相當(dāng)多的人才，具備相當(dāng)高學(xué)習(xí)能力的。盒馬在這方面已經(jīng)有很好的人才儲備了，我們要有勇氣去做出真正多業(yè)態(tài)的模式，有挑戰(zhàn)才有動力。

永輝在一些地方確實做得很極致，它的成本結(jié)構(gòu)、投資、毛利控制、標(biāo)品設(shè)計的比例關(guān)系，標(biāo)品高毛利就高嘛，所以雖然是做生鮮的，但生鮮比例過高也會出現(xiàn)問題。它開店就是一開始生鮮比例55%，半年后降到50%，再過半年到45%，毛利就越來越高。

我心目中在國內(nèi)，只有永輝是值得我研究學(xué)習(xí)的。

我們認(rèn)為盒馬比永輝做得好的地方是，開發(fā)能力比永輝強(qiáng)，餐飲半成品的開發(fā)，餐飲聯(lián)動以及對生鮮保質(zhì)期新鮮度的創(chuàng)新，我們的方法是做自有品牌。類似這種對結(jié)構(gòu)鏈條的創(chuàng)新，我們遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了永輝。

永輝他們曾經(jīng)很想改，但是整體創(chuàng)新能力不足。改變市場游戲規(guī)則、成本結(jié)構(gòu)，這種顛覆性創(chuàng)新，我認(rèn)為我們做得更好。但是永輝的體量規(guī)模在，這些年積累下來的基地也好，顧客對品質(zhì)的認(rèn)可也好，它的采購能力也好，我們跟它還是有距離的，應(yīng)該向它學(xué)習(xí)。

比如，直采模式對流程、組織、機(jī)構(gòu)、供應(yīng)鏈創(chuàng)新以后，快速傳達(dá)。永輝這么多年沉淀下來的這套體系完整、成熟，是值得借鑒的。但是我們不會照搬，創(chuàng)新還在進(jìn)行，最后我們會重新構(gòu)建新模式。

去郊區(qū)就變成農(nóng)民，在市區(qū)就要變成白領(lǐng)，盒馬要回歸當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣，也可以創(chuàng)造這種模式出來。中國地域水平差異性巨大，商品結(jié)構(gòu)也有巨大差異，尤其是生鮮。

我們的“盒馬鮮生”，很時尚的名字，年輕人喜歡。然后那個就叫“盒馬菜市場”，以更加親民的方式，讓收入水平相對不高的消費(fèi)者也同樣能喜歡盒馬。但不管是盒馬鮮生還是盒馬菜場，品質(zhì)是一樣的，只不過組織性上會發(fā)生變化。

談對線下的反思

我們最近在反思。曾經(jīng)我們很自豪地說線上線下統(tǒng)一會員、統(tǒng)一商品、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一支付，五個統(tǒng)一來規(guī)劃盒馬店。線上線下本來是兩盤貨嘛，新零售就是要搞成一盤，我們當(dāng)時是這樣理解的。

今天我在反思這五個統(tǒng)一是不是對的。

線下消費(fèi)群，白天能夠來的人大部分是我們父母這樣的，要么是全職太太，但全職太太還是有限的。如果是定位這樣的主力客群來買生鮮的話，線下商品跟線上是不是還要保持一致？

第二，盒馬的毛利做得很成功，但是線下客群是價格敏感性群體，線下的毛利是不是還要做這么高？

第三，回歸成本結(jié)構(gòu)。線上有物流成本，倉、揀、打、放，算下來大概占零售價15%。二十個點(diǎn)的毛利能賺錢，但如果是十八個點(diǎn)的毛利就不賺錢了。所以今天很多大賣場線上不做不行，做了也不賺錢，這是普遍問題。反過來，線下又沒有物流成本，干嘛毛利定這么高？干嘛要二十幾，能不能做十五個點(diǎn)這樣大賣場的毛利呢？其實也夠了。

所以我們在研究線上線下不同的商品價格組成，營銷策略變化，這是新的挑戰(zhàn)。同一家店，周圍社區(qū)有錢沒錢的人都有；店和店之間，盒馬鮮生office店和盒馬菜場店之間的關(guān)系，今天都是必須要解決的問題。

我們線上70%線下30%，那我線下的30%去對標(biāo)永輝的話，有沒有競爭力？今天我們線下跟永輝還是有距離的。有距離很好，正因為有距離，我們看到機(jī)會還很大。

最近我們在研究嘗試盒馬菜市場怎么加強(qiáng)線下，甚至還想過要不要開個班車，后來一調(diào)研發(fā)現(xiàn)大賣場也不用班車了，沒有人坐班車的。這些都有探索，開不開是另外一回事。

不是說線上不重要，但是當(dāng)強(qiáng)調(diào)線下銷售同樣重要的情況下，就要去學(xué)習(xí)線下傳統(tǒng)零售這么多年沉淀下來的方法和手段。

線下成本，我們今天做得還不是很好。但線下數(shù)字化以后，人效空間改善很大，就是沒有工資的支出。我們?nèi)鏀?shù)字化以后，線下的人效空間改善是巨大的。實際上門店把原來所有的管理職責(zé)，把門店所有的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，我們基本上通過系統(tǒng)打通，這是第一。

第二下面的崗位里面，我們充分的基建基礎(chǔ)。原來是一個人多工種，圍繞這些工種，這個空間存在巨大的機(jī)會。

盒馬更多是站在傳統(tǒng)零售巨人的肩膀上，去研究更好的模式。怎么加強(qiáng)線下，研究從線上倒過來反向引流到線下，我們也在想這個問題。

所以我認(rèn)為，新零售就是不斷追求更好的坪效、更好的銷售，連接線上和線下的關(guān)系。

注：文/張信宇，出處：36氪，本文為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表億邦動力網(wǎng)立場。

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