杰夫·貝索斯：警惕大衰退 不要再買電視冰箱和汽車了！

文 | 王昱

編輯 | 何洋

“人們正在放慢腳步！即便我們現(xiàn)在沒有陷入衰退，衰退也將在不久之后來臨！”杰夫·貝索斯日前在接受CNN采訪時拋出警告。

他指出，全球經濟正面臨衰退，建議美國家庭推遲購買新電視、冰箱和汽車等大型商品，也建議中小企業(yè)推遲對新設備的投資，要關注現(xiàn)金儲備?！叭绻M行收購，也要稍微放慢速度?！?/p>

作為一手打造了亞馬遜帝國、排名全球第四大富豪的企業(yè)家（根據(jù)彭博億萬富翁指數(shù)Bloomberg Billionaires Index，貝索斯的身價約為1240億美元），發(fā)出這樣的“節(jié)儉言論”，震驚了不少人。

事實上，不止中小企業(yè)，在貝索斯已卸任CEO職位的亞馬遜公司內部，也正發(fā)生著巨大的震蕩，危機感四處來襲。就在上周，亞馬遜被曝將裁員1萬人的消息得到官方證實。

亞馬遜CEO安迪·賈西周四在給員工的一份備忘錄中寫道，未來一年亞馬遜將繼續(xù)裁員。據(jù)悉，亞馬遜的大裁員已從上周開始展開，通知了包括設備和服務在內的部分部門員工。同時，亞馬遜還為一些員工提供了自愿買斷的選擇，作為裁員之外的削減員工人數(shù)的手段。另外，亞馬遜已經凍結了公司的員工招聘工作，目前僅在招聘倉庫工人以應對旺季大促的工作。

知情人士表示，加之其三季度以來陸續(xù)進行的裁員計劃，今年亞馬遜裁員數(shù)共計將超過10萬人。幾乎涵蓋亞馬遜零售、設備、人力資源等關鍵部門及近年來大力拓展的遠程醫(yī)療、無人配送、機器人、線上旅游等新興業(yè)務。

這場亞馬遜歷史上最大規(guī)模的裁員行動，印證著管理層對即將到來的經濟衰退的擔憂。而大裁員的背后，是其股價累計下跌超40%——遠超標普500指數(shù)14%的巨大跌幅。有外媒預測，今年或為亞馬遜自2008年以來表現(xiàn)最差的一年。

縱觀今年全年，此次集中裁員只是亞馬遜對非盈利項目“刀砍斧劈”的一系列行動的一個高潮，自年初至今，被精簡、凍結或拋棄的項目不勝枚舉。

有意思的是，一邊縮減各類“衰亡”業(yè)務，“捂住荷包”，另一邊，貝索斯則大方的謀劃捐出大部分財產，用以應對氣候變化，促進人類團結。

“抱有最好的期望，做最壞的打算?！边@可能是貝索斯對未來對沖投資策略的最優(yōu)解。

01

誰被首當其沖？

智能設備：Alexa與Echo

Alexa是亞馬遜的一項基于云計算的智能語音服務，它首先用于Amazon Echo——一款亞馬遜自2011年始自主研發(fā)、并于2015年后推向全球市場的智能揚聲器。

長期以來，該項目被亞馬遜寄予厚望：從單純的放音程序和設備，到被定義為“智能家居中心”和自研戰(zhàn)略的重要組成部分。但它持續(xù)低迷的市場表現(xiàn)和低下的用戶接受效率，卻表明它既缺乏盈利能力，也未能實現(xiàn)其上萬種復雜功能的充分利用。

《泰晤士報》稱，一份內部文件顯示該項目近年來年均虧損50億美元。知情人士披露，亞馬遜設備與服務部門團隊在過去一年間大幅擴張并收購了數(shù)個“大項目”，“堪比碎鈔機”，“整整1萬人集中搞一個Echo”。

不難想象，在本輪對設備與服務部門的縮編中，該項目成為眾矢之的。目前，其正遭受嚴苛的績效評估與財務審查。

互動視頻聊天設備：Amazon Glow

相比于前途未卜的Alexa與Echo，負責兒童視頻通話投影儀開發(fā)的Amazon Glow遭遇了更為激烈的處置——整組被裁。

作為亞馬遜“夢工場”的Grand Challenge（GC）智庫的一個失敗項目，它有著古怪的定位：旨在解決疫情時期的親子溝通，爭取讓兒童能坐在視頻通話前坐得住。一名前雇員形容其“像是從星球大戰(zhàn)里走出來的東西”。

該產品在投放市場的過程中不出意料地遭遇了重大挫折，未能實現(xiàn)最低銷售預期，以至于亞馬遜叫停了相關服務和設備制造，積壓的剩余產品只能向Prime會員半價出售。

GC前負責人Parviz在3月時曾表明了取消以Amazon Glow為代表的數(shù)個智庫專項的行動背后的戰(zhàn)略意圖：CEO正試圖減弱“長期主義”對于核心研發(fā)部門的影響，“要讓工程師變成商人”。

而據(jù)Business Insider報道，相關人士認為Glow只是一個預兆：亞馬遜對高風險、高回報項目的興趣可能正在減弱，“技術烏托邦理想應當屈從于現(xiàn)實”。

家庭送貨機器人：Scout

Scout是為履行部門研發(fā)的一種全電動交付系統(tǒng)——旨在跨越“最后一英里”，將包裹安全地送到客戶家中。它被設計為一種能以步速行進的6輪式箱型機器。為了該項目，亞馬遜還收購了Dispatch來做專門的配套和技術支撐。

作為減排愿景的一部分，亞馬遜原計劃用它替代普通載體，以增強物流設施的自動化水平，并為Prime會員提供特殊物流服務，例如從兩日達變?yōu)楦斓囊蝗者_。然而，該項目一問世便飽受質疑。有評論者指出，Scout的應用可能是亞馬遜“勞工替代”計劃的先聲，物流系統(tǒng)的雇傭員額將因此削減。另一種聲音則批評它對社區(qū)和家庭隱私的潛在窺探風險。

彭博社于10月率先報道了Scout測試停止的消息，并指出該團隊約有400人。而項目負責人肖恩·斯科特也于今年離職。亞馬遜稱，Scout項目的停擺，源于其“無法在某些方面滿足客戶的獨特需求”，同時，“在履行能力提高一倍以后，我們還是決定使ToC業(yè)務恢復盈利，故終止這一耗資甚靡的測試”。

遠程醫(yī)療服務：Amazon Care

Amazon Care是亞馬遜于2019年推出的一項遠程醫(yī)療服務系統(tǒng)，是該公司進軍醫(yī)療保健行業(yè)的一次重要嘗試。該項目最初在西雅圖地區(qū)向亞馬遜員工及其家屬試行開放。此后，它迅速擴張，為50個州提供線上服務，并在至少七個城市提供現(xiàn)場服務。

亞馬遜意在將此項目打造成一個典型的To B業(yè)務，大型企業(yè)雇主成為其主要合作伙伴，而公司雇員則是其服務對象。

然而，Amazon Care終究難以在雇主群體中站穩(wěn)腳跟，并于8月宣布在年末徹底停止運維。該項目負責人對此解釋：其不具備服務上的完整性，也缺乏長期運行的能力，“不能為企業(yè)客戶提供正確的長期解決方案”。

值得注意的是，Amazon Care與上文中提及的GC智庫有著千絲萬縷的聯(lián)系。Business Insider分析，該項目的雛形由GC秘密研發(fā)，而當研究中心的成果突然轉移至亞馬遜的商業(yè)部門手中時，這些實際運營者其實并不愿意接收。前GC人士指出，GC的“絕密屬性”引發(fā)了亞馬遜內部的緊張局勢和Amazon Care的全面失敗。

02

誰被大洗牌？

相對于遭遇大幅壓縮的設備與服務部門，亞馬遜實體銷售門店的遭遇則并非簡單的“裁撤”，而是更具有“代際更迭”、“重新發(fā)牌”的意味。受到2022年業(yè)務調整波及的實體零售部門包括星級商店、快閃店以及實體書店。

實體書店：Amazon Books

亞馬遜實體書店業(yè)務肇始于2015年。作為亞馬遜開展O2O模式的早期嘗試，Amazon Books迥別于傳統(tǒng)書店，而更像是一家體驗店，本質上是亞馬遜線上零售的一種線下延伸，使消費者有實體渠道接觸亞馬遜的各種產品。

創(chuàng)建實體書店的動機是多元的。一方面，伴隨著kindle銷售量的連年下滑和實體書市場的復興，亞馬遜有意重新布局其圖書銷售體系，以實體書銷售作為緩解線上書商和電子書市場頹勢的措施。另一方面，實體書店本身也具有多種無可替代的現(xiàn)實功能——制造營銷噱頭（Amazon Books的開業(yè)爆滿為亞馬遜賺取了巨大關注度）、制造不測驚喜、產生連帶銷售等。

自2015年始，Amazon Books奉行相對穩(wěn)健的擴展戰(zhàn)略，以每年1-10家的速度緩慢推進全美布局。至2021年，共有24家門店。

然而，早在2017年，便有分析指出，該項目“幾乎完全無法產生收入”，線下書店對營業(yè)額的拉動極為有限，只能充當Prime會員歇腳看書的場所，“非會員根本毫無入店消費的可信理由”。

此外，亞馬遜進軍線下市場的行動，也被傳統(tǒng)連鎖書店視為繼2007年貝佐斯“先斬后奏”地壟斷了電子書定價權之后，“亞馬遜對傳統(tǒng)書商的最大挑釁”。2017年，130余家社區(qū)書商聯(lián)合起來，和英國公益性公司BOOKSHOP進行合作，建設了龐大的“反亞馬遜”陣營。新的平臺號稱“提供一種具有社會意識的亞馬遜替代品，允許讀者在支持當?shù)鬲毩痰耐瑫r在線購買圖書”。

內外交困之下，Amazon Books項目長期陷于后繼乏力的窘境，并于今年同快閃店、星級商店一道見證了自己商業(yè)生涯的終結。

快閃店：Amazon Pop Up

繼邁出實體書店的“大膽一步”后，亞馬遜緊接著在2016年開始正式推廣自己的快閃店項目，主營亞馬遜的電子產品。

正如實體書店那樣，快閃店計劃也是在市場動向和貝佐斯本人“進取主義”的多重影響下形成的復雜產物：

在Target和沃爾瑪?shù)却笮土闶凵逃?012年“驅逐”亞馬遜設備后，其充分認識到獨立線下渠道對其電子產品零售的重要性。

這是對蘋果商店的某種效仿，旨在與其競爭。蘋果公司通過其時尚的零售店構建了可靠的客戶關系，而亞馬遜也試圖將強大的在線平臺和實體門店組合在一起，從而創(chuàng)造一種深度的用戶依賴。

這是對2013年Echo線下試推廣時成功經驗的復刻。消息人士稱，亞馬遜在2013年開發(fā)Echo時曾小范圍采用快閃店概念，因為這是一種讓人們得以具身感知技術力的方式——尤其是像Echo這樣不尋常的新設備。

早在2013年，亞馬遜便秘密地在加州進行試點，至2016年8月公開宣稱該項目時，亞馬遜在美國已擁有16家快閃店，而在隨后的一年間這個數(shù)字迅速攀升至50家。在其2017年8月斥巨資收購Whole Foods后，這些快閃店更是迅速遍及位于美國、加拿大和英國的470家Whole Foods商店中。這種快速擴張遍及全球，在東京、倫敦、柏林這樣的國際都會中都可見到kindle專柜的身影。其速度和規(guī)模一時令人咂舌。

不過，2019年，伴隨著Amazon Go、4-star store的面世，快閃店喪失了其在亞馬遜線下項目中的競爭力。同年年中，全美87家快閃店關閉，其商業(yè)資源轉而被用于發(fā)展線下書店和星級商店。

然而，2020年初，新的轉折再次降臨。亞馬遜低調公布快閃店“轉型復活”，將變?yōu)橹鞔蝮w驗感的“主題呈現(xiàn)式”、而非過往“攤位式”的“新快閃”。芭比娃娃的50周年紀念、漫威的復仇者聯(lián)盟、迪士尼的假日慶典等，都成為這個新概念實體項目招徠顧客的內容。但即使轉型，新式快閃的數(shù)目也未能達到其過往峰值的五分之一，變?yōu)閬嗰R遜線下戰(zhàn)略的邊緣對象。

星級商店：Amazon 4-star store

2018年，在相繼部署實體書店和Amazon Go這兩大線下項目之后，亞馬遜趁勢推出了“4-star store”這一企劃，并在紐約市的新興地段開設了第一家門店。正如其名，只有在亞馬遜線上評級超過四星，或是那些雖未獲得評價但卻顯著受到消費者歡迎的商品（如獨家商品、地區(qū)熱銷、心愿單爆品等），才會被甄選入這家店。

在商業(yè)邏輯上，星級商店同實體書店有很大相似之處，即以線上平臺的銷售數(shù)據(jù)為基石，反映客戶“購買什么以及喜歡什么”的真實市場需要，并最終反哺亞馬遜的Prime會員業(yè)務。

同為該公司的線下零售布局的一個組成部分，Amazon Go和4-star store之間亦存在著差異化的經營目標：前者主打“即時滿足”，以優(yōu)質快消品和無人支付為賣點；后者則旨在打造品牌，增加銷售渠道，同時也擴大可觸及客群。

在短短的四年間，星級商店由紐約鋪展至全美，多達33家。零售業(yè)務執(zhí)行官Richard Lim在2021年時還頗有信心地表示：“亞馬遜的一個主要動機和雄心是試圖更好地了解物理世界和數(shù)字世界如何相互作用”。然而不到一年，伴隨著68家線下店的突然集體覆滅，星級商店也未能幸免，其宏偉藍圖似乎已經淪為沉疴。

Retail Tech News分析稱，亞馬遜線下店的關閉潮并非全然消極。事實上，過往的數(shù)年間，上述三個項目有效幫助亞馬遜發(fā)展了更多的Prime會員，如今會員留存率已趨飽和。該戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)，使得繼續(xù)維持舊的線下業(yè)務“無利可圖”。

但更多的分析則指出，上述項目的失敗或許并不體面，而是源于亞馬遜線下門店極為糟糕的銷售表現(xiàn)。

據(jù)財報顯示，亞馬遜實體店2021年的整體銷售額低于2018年。而實體零售銷售額在亞馬遜今年前三個季度的總收入中分別只占3%、3.8%和3.7%（這個數(shù)字在2018年時是6%左右），其銷售增長明顯落后于公司的整體零售業(yè)務。而這一小部分所剩無幾的營收，又主要來自該公司旗下的Whole Foods子公司。書店、快閃店與星級店則貢獻微小。

亞馬遜實體前零售副總裁11月初的突然離職和貝佐斯心腹Dilip Kumar的上臺，證實了亞馬遜內部對線下戰(zhàn)略的重大調整——線下業(yè)務不會消失，而是轉向Amazon Go（無人零售）、Amazon Style（智能服裝零售）、Amazon Fresh（生鮮食雜）這些新項目。

此外，亞馬遜稱其仍然致力于建立長期的實體零售概念和技術，并將繼續(xù)專注于開發(fā)配套的零售智能技術，如Just Walk Out無人收銀、Amazon One掌紋掃描付款、Dash Carts購物車傳感結賬等。這些信息表明，線下零售業(yè)務的緊縮并非“扔掉底牌”，而是“再次洗牌”和“重新發(fā)牌”。

03

誰被優(yōu)化？

設備與服務部門、線下零售業(yè)務雖然表現(xiàn)不盡人意，但卻并非亞馬遜的核心業(yè)務。相形之下，亞馬遜的傳統(tǒng)支柱——在線商店業(yè)務的增長持續(xù)放緩，可能才是真正影響金融市場投資信心的關鍵問題。

受大通脹引發(fā)的居民支出緊縮、后疫情消費反彈期的結束，以及海外競爭對手的擠兌等因素影響，亞馬遜的零售業(yè)務受挫明顯。

10月28日，最新出爐的亞馬遜第三季度財報顯示，今年三季度，凈銷售額為1271.01億美元，同比增長15%；凈利潤為28.72億美元，與去年同期的31.56億美元相比下降9%；運營利潤為25.25億美元，與去年同期的48.52億美元相比大幅下降。

其中，來自于在線商店的凈銷售額為534.89億美元，與去年同期相比增長7%。在上一季度（2022年Q2），其在線商店的凈銷售額為508.55億美元，同比下跌4%；2022年第一季度，在線商店的凈銷售額則為511.29億美元，同比下跌3%；這兩個季度與2021年的前兩個季度相比，略有下降，擴張乏力。

而倒回2021年，作為亞馬遜電商業(yè)務中占比最高的在線商店業(yè)務收入，就開始出現(xiàn)增長趨緩，到2021年Q4時，該項收入為660.75億美元，同比增長僅1%。

而就在上周五，隸屬于亞馬遜零售部門的自有品牌團隊向賣家/供應商下發(fā)了兩個項目停止的通知：一是“品牌加速器”，二是“授權品牌”。

據(jù)悉，亞馬遜在通知中稱，經過慎重的評估，即將全面停止面向第三方賣家以及零售供應商的加速器計劃。與此同時，也將停止面向亞馬遜第三方銷售伙伴的授權品牌項目。

品牌加速器計劃是亞馬遜于2019年推出的自有品牌項目，旨在讓第三方賣家成為“亞馬遜品牌家族（Amazon family of brands）”的一部分，為賣家（尤其是品牌商和制造商）提供綜合性扶持，涵蓋選品、運營、流量等多種維度。入選該計劃的賣家可以使用亞馬遜的品牌進行推廣，且可以在競爭對手的listing正下方推廣自己的品牌。

而授權品牌項目則是亞馬遜將自有品牌（包含UMI、eono、Hikaro、Find這四個品牌）授權給第三方賣家，由賣家供貨，亞馬遜品牌團隊負責推廣，給予選品、運營、流量等多種維度的資源扶持。

這兩個項目的終止，無疑是亞馬遜在對自有品牌業(yè)務進行收縮。

“在‘勒緊褲腰帶過日子’的時期里，就像CEO賈西所言，亞馬遜必定會優(yōu)先考慮對客戶和公司長期發(fā)展有益的業(yè)務部分，而其他非盈利業(yè)務、雞肋業(yè)務自然是裁撤的集中地帶?！币晃粯I(yè)內人士指出，無論是“品牌加速器”，還是“授權品牌”，自2019年開始運行以來，都沒能掀起多大的波瀾，“很多合作的供應商都反饋‘項目做得不好’、‘停了就停了’”。

此外還有知情人士透露，包括AmazonBasics在內的亞馬遜核心自有品牌也面臨著小范圍的優(yōu)化、精簡調整，已有工廠供應商表示收到了不再下訂單的通知。

據(jù)悉，亞馬遜于2009年推出了自有品牌——AmazonBasics和Pinzon，前者主營消費電子產品，后者主營日常家居用品。多年來，亞馬遜一直在加大對自有品牌創(chuàng)建的投入力度，至今已經100多個，涉及食品和飲料、汽車、服裝和電子產品等行業(yè)。近年來，隨著業(yè)務規(guī)模的擴大，亞馬遜自有品牌業(yè)務還成為了幾起反壟斷調查的對象。

“無論是出于第三方賣家指控亞馬遜自有品牌與自己搶生意，還是由于自有品牌產品線擴張過多而導致的局部低效，砍掉部分冗余線條、賣得不好的產品線，也是可想而知的。”上述知情人士指出。

“各種跡象表明，亞馬遜可能會經歷一個類似于2001年的低谷階段，以零售為代表的諸多業(yè)務正在面臨衰退?！庇型饷娇偨Y道。

“今天依然是第一天！”

這句話是貝索斯曾一直用來警醒亞馬遜員工的話。他將亞馬遜的辦公大樓也命名為“第一天”。如果你翻看從2009年到2020年的股東信，會發(fā)現(xiàn)每一封的結尾也都寫著：今天依然是“第一天”。

“第二天是停滯不動的。隨之而來的便是故步自封。往后展開的，便是慘不忍睹、痛徹心扉的衰退。繼續(xù)下去，便是死亡。正因如此，每一天，都是第一天?！必愖羲惯@樣解釋。

然而，在經歷著當下的全球性大衰退時，除了阻止“第二天”的到來，亞馬遜還要考慮怎樣在大裁員的同時維持穩(wěn)定。

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