后4G時(shí)代，河北移動未來怎么辦

集團(tuán)公司制定“十三五”戰(zhàn)略規(guī)劃，對中國移動未來五年的發(fā)展指明了方向。在發(fā)展過程中，出現(xiàn)了新問題，發(fā)生了新情況，結(jié)合目前宏觀形勢，河北移動應(yīng)主動應(yīng)對通信行業(yè)即將產(chǎn)生的新變化。

一、河北移動面臨的發(fā)展形勢

技術(shù)快速更新迭代，基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)投資壓力增大。2G到3G經(jīng)歷了十年左右的時(shí)間，3G到4G經(jīng)歷了5年左右時(shí)間，4G到5G經(jīng)歷了3年左右的時(shí)間。代差時(shí)間間隔越來越短，極大地壓縮了投資回收期，縮短了固定資產(chǎn)折舊攤銷時(shí)間，直接造成利潤和利潤率增長壓力。加大基礎(chǔ)投資勢必要壓縮營銷和管理等費(fèi)用支出。

聯(lián)通強(qiáng)勢混改，強(qiáng)化了內(nèi)部管理和跨業(yè)融合。一方面通過混改融入大量建設(shè)資金用于彌補(bǔ)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)短板，而且通過強(qiáng)制性削減部門和人員強(qiáng)化了內(nèi)部管理，長期存在的“兩張皮”得到緩解，另外一方面混改后聯(lián)通極大地增強(qiáng)了與主流互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系，強(qiáng)化了跨業(yè)融合，另外BATJ等也將成為聯(lián)通的忠誠電商渠道。騰訊王卡+王卡寬帶，為聯(lián)通贏得了大量高流量年輕客戶。

行業(yè)競爭日趨激烈，跟隨式資費(fèi)策略有待調(diào)整。新增客戶成本加大，平均新增客戶成本持續(xù)走高，而且部分營銷成本用于“完成KPI指標(biāo)”，導(dǎo)致發(fā)展質(zhì)量不高。另外降價(jià)成為競爭的主要手段，客戶資費(fèi)敏感度和降價(jià)預(yù)期持續(xù)提高。移動主動降價(jià)直接降低營收和利潤，而跟隨式資費(fèi)策略，讓移動處于被動式防御境地，對于保有資費(fèi)敏感型客戶非常不利。目前電信推出了39元不限量套餐，資費(fèi)競爭更趨激烈。所以相對應(yīng)，移動的資費(fèi)策略應(yīng)有更大的靈活性。否則中國電信這種蠶食式移動份額模式，對于移動恐怕有千里之堤毀于蟻穴的風(fēng)險(xiǎn)。

新業(yè)務(wù)研發(fā)不足，未形成行業(yè)引導(dǎo)型業(yè)務(wù)。從平臺到內(nèi)容，未能成功打造出強(qiáng)勢產(chǎn)品，管道化壓力持續(xù)加大。而且全業(yè)務(wù)能力依然薄弱，目前單靠資費(fèi)捆綁、寬帶捆綁客戶，粘性有限且成本資源投入的持續(xù)性不強(qiáng)。雖然通過低價(jià)寬帶資費(fèi)獲取了大量客戶，但是低價(jià)資費(fèi)能持續(xù)多久，靠無線補(bǔ)貼固網(wǎng)的模式有待改善。更有BATJ加入運(yùn)營商競爭后，新業(yè)務(wù)、新資費(fèi)以及新概念等業(yè)態(tài)競爭必然加劇。

面臨自身成本壓降壓力，精打細(xì)算能力有待提高。面臨5G、NB和寬帶等網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，以及客戶營銷費(fèi)用持續(xù)走高、員工待遇多年不漲（不漲實(shí)際上就是降薪了，畢竟物價(jià)、房價(jià)快速上漲）等不利因素，河北移動如果既要保營收，又要保利潤，勢必要大量壓縮管理支出，進(jìn)一步強(qiáng)化預(yù)算管理，提高預(yù)算管控能力。運(yùn)營商本身就是業(yè)務(wù)引導(dǎo)型企業(yè)，管理滯后于業(yè)務(wù)（例如WAP15元資費(fèi)套餐），如果大量壓縮管理成本，管理漏洞和問題暴發(fā)機(jī)率增大。

二、進(jìn)一步優(yōu)化鄉(xiāng)鎮(zhèn)營銷部管理

中國電信劃小承包存在的問題。中國電信的劃小承包，每個(gè)劃小區(qū)域都有“CEO”。這種管理模式的初衷是要權(quán)責(zé)分明，鼓勵(lì)創(chuàng)新、競爭與進(jìn)位，有點(diǎn)“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”的意思。但是從現(xiàn)在的情況看，劃小承包有權(quán)責(zé)不清的問題。劃小承包更多是考核和指標(biāo)。劃小承包人沒能實(shí)現(xiàn)人財(cái)物與市縣公司的無縫對接，承接了指標(biāo)和考核，沒能承包到真正的經(jīng)營自主權(quán)。這種模式下，對于不能即時(shí)體現(xiàn)在指標(biāo)中的基礎(chǔ)管理，大家的關(guān)注度能有多少，這個(gè)是要有個(gè)打問號的。

河北移動鄉(xiāng)鎮(zhèn)營銷部的現(xiàn)狀。目前河北移動鄉(xiāng)鎮(zhèn)營銷部管理正在推進(jìn)中，實(shí)施過程中有沒有類似于中國電信劃小承包所遇到的問題，從中可以借鑒什么，從而更好地推進(jìn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)營銷部管理。鄉(xiāng)鎮(zhèn)營銷部與縣公司市場部是否為平級設(shè)置暫不討論，單從職能上看，在作為執(zhí)行單位的縣公司增加了一層執(zhí)行單位。縣公司市場部作為執(zhí)行職能的縣級公司的指標(biāo)分解和資源分配單位，既分配指標(biāo)又管理自有營業(yè)廳，從組織設(shè)置上講，與河北移動以前的隸屬于市場部下的區(qū)域營銷中心有區(qū)別，單從職能上講變化不大。

進(jìn)一步優(yōu)化鄉(xiāng)鎮(zhèn)營銷部的啟示。指標(biāo)考核與資源需求更好地匹配才是以上這兩種管理的初衷，但是目前看，這種做法是否由需要改善或者改革的余地，需要進(jìn)行調(diào)查研究。

三、從業(yè)務(wù)引領(lǐng)到管理與業(yè)務(wù)并重

作為企業(yè)，營銷、客戶、收入和利潤肯定是首要任務(wù)。但是任何一家偉大的公司，都不僅僅是業(yè)務(wù)發(fā)展的好，其基礎(chǔ)管理應(yīng)該是先進(jìn)的。

從3G競爭看4G時(shí)代的發(fā)展趨勢。2010年開始，移動系統(tǒng)經(jīng)歷了“巔峰回饋”、“再聚巔峰”等營銷活動，與電信和聯(lián)通的成熟的3G技術(shù)+全業(yè)務(wù)運(yùn)營相比，中國移動面臨3G技術(shù)落后并且無寬帶牌照等不利局面，移動也只能依靠用錢捆綁客戶，增強(qiáng)客戶粘性，防止客戶流失。各地為了用完預(yù)算，為了花錢大動腦筋。相比現(xiàn)在，2010年的3G時(shí)代競爭只能算是入門級。從2014年大規(guī)模建設(shè)4G開始，特別是2016年到2017年，從以前的“撒錢捆綁營銷”過渡到“業(yè)務(wù)融合營銷”，移動也到了“勒緊褲腰帶”經(jīng)營的境地，無論是綜合管理、市場營銷、工程建設(shè)還是網(wǎng)絡(luò)維護(hù)都面臨成本費(fèi)用緊張，而且很多地方開始了“寅吃牟糧”搞經(jīng)營，開始透支過日子。

業(yè)務(wù)引領(lǐng)型模式下產(chǎn)生的問題。“4G+寬帶”時(shí)代，客戶在增長，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)爆發(fā)式增長且已經(jīng)成為拉動收入增長的主要來源。但是面臨高建設(shè)維護(hù)支出、高營銷費(fèi)用支出、高管理成本支出，更重要的是面臨以BATJ為代表的主流互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，還有“廣電+內(nèi)容”以及虛擬營運(yùn)商的圍追堵截，當(dāng)前的既要保收入，?？蛻粼鲩L，維持利潤和利潤率，又要進(jìn)行大規(guī)模5G+NB建設(shè)，單靠節(jié)流成本費(fèi)用壓降，僅僅靠唯一做的好的“管道”，改變企業(yè)面臨的大形勢應(yīng)該是比較困難的，而且技術(shù)越發(fā)展，運(yùn)營商管道化的趨勢就越迅速。

轉(zhuǎn)變發(fā)展模式的啟示。但是作為一貫重視業(yè)務(wù)營銷的“業(yè)務(wù)引領(lǐng)”型企業(yè)，在面對強(qiáng)勢競爭且無強(qiáng)勢競爭產(chǎn)品時(shí)，單靠少花錢就實(shí)現(xiàn)辦大事的目標(biāo)，是不現(xiàn)實(shí)的，而且也是達(dá)不到預(yù)期的。而且從“業(yè)務(wù)引領(lǐng)”轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆?ldquo;管理引領(lǐng)”也不現(xiàn)實(shí)，唯一可行的就是精細(xì)化管理+精準(zhǔn)化營銷。搶占技術(shù)優(yōu)勢該花的錢不能省，發(fā)展客戶不該花的錢不能花。特別是現(xiàn)在新增與競增比持續(xù)走高的情形下，營銷政策應(yīng)該首先想到客戶發(fā)展質(zhì)量。建設(shè)代維進(jìn)一步增加計(jì)劃性，營銷費(fèi)用進(jìn)一步提高預(yù)算能力。

四、順應(yīng)競爭形勢優(yōu)化組織架構(gòu)

通信互聯(lián)網(wǎng)組織架構(gòu)的主要模式。基礎(chǔ)電信運(yùn)營商是標(biāo)準(zhǔn)的重資產(chǎn)+組織科層化經(jīng)營模式，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“一點(diǎn)服務(wù)全國”，以及輕資產(chǎn)+組織扁平化模式有顯著區(qū)別。從管理學(xué)和組織學(xué)的角度，組織架構(gòu)模式匹配企業(yè)的經(jīng)營模式才是最好的管理模式，就相當(dāng)于社會形態(tài)中的生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系相互匹配才能更好地推動社會發(fā)展。

優(yōu)化組織架構(gòu)的建議。競爭形勢日趨復(fù)雜化的今天，僅靠固守傳統(tǒng)體制，肯定是不合適的。如何優(yōu)化現(xiàn)有的組織架構(gòu)，不可能完全照搬互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的模式，但是該如何借鑒學(xué)習(xí)。我認(rèn)為實(shí)施部分組織的扁平化，比如完全扁平化縣級公司，部分扁平化地市級公司，將組織扁平化+科層化的優(yōu)勢發(fā)揮到最大?？s小縣公司總經(jīng)理異地任職比例并調(diào)整資歷較深的縣公司總經(jīng)理回原籍地任職，提高地市級副職的本地化占比，試行地市級公司領(lǐng)導(dǎo)包片考核等。一方面相配套的，增加下級對上級公司的逆向支撐考核，強(qiáng)化上級對下級公司的支撐。另一方面充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，增加科層化與本地協(xié)調(diào)溝通能力。

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