任正非：如果領(lǐng)導冒充專家就會打偏、打歪 未來公司應(yīng)逐步由專家當家

10月12日消息（安迪）華為創(chuàng)始人、總裁任正非在專委會建設(shè)思路匯報、研發(fā)專家代表及專委會代表座談會上表示：公司的人才管理機制，要有利于專家和人才的成長和才能的發(fā)揮。管理機制的落后，會抑制創(chuàng)新，抑制我們前進，抑制我們進步。研發(fā)工作跟生產(chǎn)系統(tǒng)工作是不同的，我們的人力資源管理機制要做調(diào)整，要改變我們對知識分子的評價制度和長遠看法，要向美國、俄羅斯……學習尊重專家，否則就無法正確地發(fā)揮出科學家、專家、人才的價值。

任正非指出，專委會以能力提升為中心，要對專業(yè)能力規(guī)劃、專家能力評價承擔責任并賦予權(quán)力。專家要賦予專業(yè)決策權(quán)，類似總會計師對能否入賬做出最終決策那樣，從部門首長那里分權(quán)。隨著我們公司管理越來越規(guī)范，領(lǐng)導的作用更多的是組織作用。如果領(lǐng)導冒充專家，就會打偏、打歪。未來公司要強調(diào)專業(yè)作用，應(yīng)該逐步由專家來當家。

一、公司實現(xiàn)多元化管理，避免AT權(quán)力過于壟斷，賦予專委會一定的人事權(quán)，與AT分好工，給予專家合理評價和有效激勵。

公司要避免AT團隊壟斷權(quán)力，造成評價的單一性，以及價值觀的扭曲。要賦予專委會一定的人事權(quán)力，管理多元化。專委會負責評定專家的專業(yè)能力，AT負責評定人員的責任貢獻。

專委會要切實發(fā)揮起作用，負責人員的能力管理，但不一定要對人和作戰(zhàn)項目進行調(diào)度。AT團隊更多是安排專家的作戰(zhàn)位置，并基于作戰(zhàn)結(jié)果進行評價與任用，推動專家成員的循環(huán)更替。評聘有所分離，聘用制是科學的。拿過去的教育體系來說，教師下個學期拿不到聘書，到了這個學期末就很著急，因為好教師肯定拿聘書還漲工資，學校是比較教育質(zhì)量。

除了對專家技能有評價權(quán)，在人才識別、專家的梯隊建設(shè)、任用、定級等方面專委會還可以有一定的建議權(quán)力，建議權(quán)要有一定的權(quán)重，AT不可忽略專委會的建議、否決。

對專家簡單的以崗定級、以產(chǎn)品規(guī)模定崗的機制要廢除；專家職級一定比主官低的限制要取消，專家系統(tǒng)里不能論資排輩。專家報名認證，也不能由行政團隊來審批。對專家的定級，要以其貢獻和能力來綜合確定，對此要盡快改革過來。專委會要拿出專家認證的標準，要以進度來評價他的能力。有些探索性、未來型研究項目是對不確定性的探索，短期很難出結(jié)果，但長期很有價值，要持之以恒的攻堅突破，所以，不僅要長期堅持投入，更要對專家以及他的研究團隊考核，從開始的時候要建立一個合理的評價體系，可以用形象進度，基于研究的進度和過程結(jié)果對專家給予肯定。如果按照我們現(xiàn)在的考核機制，梵高是會餓死的。對失敗的項目也要給予客觀評定。在不確定項目中，堅決支持給予專家空間，要認可失敗的研究與創(chuàng)新項目也是成功。特別是研究項目，大部分都可能會失敗的（如果大部分是成功的，那說明太過于保守了），但至少培養(yǎng)了人才。不能因為研究項目失敗，就全盤否定，也不能因為研究項目成功，就全盤肯定。

對于專家的評價，要與技能提升和積累結(jié)合起來，由專委會負責給予評估，同時和AT的績效評價一起，做出最后的綜合評議意見。

二、專委會設(shè)置要按專業(yè)領(lǐng)域能力劃分而非行政部門來劃分，負責隊伍專業(yè)能力建設(shè)，掌握技術(shù)宏觀方向，堅持專家評專家，選出各類領(lǐng)軍人物；專委會的結(jié)構(gòu)上，要實行任期制，老中青相結(jié)合。高級專家要精專于長，矢志不移地追求，要有一定的穩(wěn)定性；中級專家要有一定范圍的流動，給相關(guān)領(lǐng)域帶去活力，更好地激活組織，有計劃、有策略地跨領(lǐng)域、跨部門流動；年青的專家要甩開距離，大膽流動，去吸收宇宙真氣，去吸收豐富的地氣，有小小的成功，知曉成功的過程。

專委會按照專業(yè)領(lǐng)域能力而不是行政部門進行劃分，負責能力的長期建設(shè)，要保持運作的相對獨立和相對穩(wěn)定，與行政組織調(diào)整適當解耦。專委會要站在公司層面，對本領(lǐng)域?qū)I(yè)人群能力提升的最終效果負責，而不僅是對專委會主任所管轄組織的專業(yè)能力負責。

專委會要宏觀規(guī)劃好技術(shù)與能力發(fā)展的戰(zhàn)略方向以及實施步驟、措施，負責做好專家的訓練、任職評定，選出技術(shù)、專業(yè)或模塊領(lǐng)軍人物（可以有一層二層等等）來提供給AT選拔任用，各部門也要讓真正的專家在技術(shù)規(guī)劃、布局及架構(gòu)性決策中發(fā)揮出核心關(guān)鍵作用。產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)研發(fā)的過程管理，還是由各級行政組織以及現(xiàn)有業(yè)務(wù)管理團隊負責。專委會將來可以設(shè)立幾個機構(gòu)（或小組、或模塊），分別負責規(guī)劃、專家訓練、專家任職評定、專家使用建議等工作，專家可以分層分級管理。

專委會主任首先要有戰(zhàn)略洞察能力，同時專業(yè)性和責任心對專委會的運作質(zhì)量也至關(guān)重要。專委會主任原則上由一級流程功能維度的GPO擔任，也可根據(jù)需要采取君權(quán)神授與民主選舉結(jié)合的方式，選拔最合適的人擔任。

專委會中行政官員不能過多。領(lǐng)導參與專委會建設(shè)的目的是更好地使能專家評價專家和選拔專家，而不是代替專家。行政長官專業(yè)考試考得不好就別進專委會。若行政長官專業(yè)考核結(jié)果好，愿意從事專業(yè)工作，可以轉(zhuǎn)為專家，專家的職級未必低于行政主官。

專委會不能搞資歷照顧，好像這個人資格老就放進去，不能“老弱病殘”，要走老、中、青三結(jié)合的道路，滾動迭代。專委會成員實行任期制，委員可以滾動任命。任期中專委會成員至少有1/3時間在最基層工作，循環(huán)流動。專委會的任期三年，人員要垂直滾動起來，讓最高層去最基層一段實踐，多層次的循環(huán)滾動，避免決策僵化；也要橫向滾動起來，促進平臺的共同進步。

三、要梳理好專家在當前業(yè)務(wù)決策團隊（如ST/IPMT/ITMT/SDT等）中關(guān)于專業(yè)決策的責任和權(quán)力，通過合理的專家分權(quán)，讓專家真正掌握作戰(zhàn)中一定的專業(yè)決策權(quán)，以強調(diào)專業(yè)作用對作戰(zhàn)的提升與保障，簡化管理。

隨著我們公司管理越來越規(guī)范，領(lǐng)導的作用更多的是組織作用。如果領(lǐng)導冒充專家，就會打偏、打歪。未來公司要強調(diào)專業(yè)作用，應(yīng)該逐步由專家來當家。

在日常作戰(zhàn)中，要將主管與專家的責任區(qū)分開來。首先要明確專家的核心價值是解決問題，專家就是要能發(fā)現(xiàn)問題、定義問題的根因并最終解決問題，要解決問題也就要能參與決策。在泰國大崗村試點的時候，有個“杰聰模型”，就是朱杰聰這個專家天天趴在網(wǎng)上，對網(wǎng)絡(luò)特別熟悉，所以在網(wǎng)絡(luò)流量預(yù)測和規(guī)劃建設(shè)方案上是在朱杰聰這邊來完成業(yè)務(wù)決策閉環(huán)的，而不是到相應(yīng)的行政組織去批準，這就是專家的作用發(fā)揮了，不是誰官大誰拍板。所以，要將業(yè)務(wù)開展中各種權(quán)力在決策團隊（如ST/IPMT/ITMT/SDT等）、部門主管、專家間分配好，專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的問題應(yīng)該由最懂的人決策。后續(xù)的變革要將專家和行政組織及主管各自的責任區(qū)分開來，逐步明確哪些事的權(quán)力能夠由專家來閉環(huán)，讓專家擁有作戰(zhàn)的一部分專業(yè)決策和局部的專業(yè)資源聚集權(quán)力，這樣簡化管理，責任和權(quán)力對等到專家上。

四、通過專家垂直循環(huán)，加快隊伍新陳代謝、優(yōu)勝劣汰、產(chǎn)生領(lǐng)袖，讓新的人才快速成長起來；通過專家橫向流動，讓專家豐富知識、理解客戶，同時也解決跨部門的平衡問題，制約無能領(lǐng)導，促進管理改進。

要推動專家垂直循環(huán)起來，這樣優(yōu)秀的人能很快、很容易冒上來。否則按層層壘土的方式，等到我們的新員工進來要當院士的時候，應(yīng)該是70歲到80歲了?，F(xiàn)階段要重點關(guān)注，如何讓新的優(yōu)秀員工快速獲得提拔，避免論資排輩、整齊劃一的晉升控制模式造成優(yōu)秀人才流失。

要給予外來專家、新進博士、天才少年適當?shù)妮o導、合理的評價和耐心等待，他們是我們明天的希望。他們一時還摸不清公司的架構(gòu)，一時半會兒做不出大的貢獻?？梢宰屬Y深的退休專家來做他們的導師，幫助他們熟悉公司的技術(shù)框架，加快成長步伐。要邀請業(yè)界頂尖的架構(gòu)大師、先進的業(yè)界實踐者來講座，讓青年人一開始就了解架構(gòu)、理解架構(gòu)，在爬樓的過程中就能知道目標樓層的架構(gòu)，而不是一步一步的摸索幾年后才恍然大悟，到了頂端才看清全局。什么叫架構(gòu)？氫彈的“于敏構(gòu)型”相對于美國“T-U構(gòu)型”更有實戰(zhàn)優(yōu)勢。要有一兩年對他們的等待，不要用一刀切的考核方法來考核他們。一旦他們（不管是外來的，還是內(nèi)生的，還是新員工）做出突出成績，貢獻與能力都匹配，可以盡快一次從13、14級提到目標職級，當然也可以17 、18級，然后進入正常發(fā)展軌道。因為13-17級的人才是潛在水下的，是看不見的，到了18級就浮現(xiàn)了。

對外招專家要尊重，他們的外部經(jīng)驗利于我們內(nèi)部補充和提升認知， 對公司也是一種貢獻，他們在外部的經(jīng)驗就等于我們內(nèi)部的任職，同樣可以放開對他們?nèi)温氋Y格的認證，不受是否在公司內(nèi)有直接貢獻、是否有核心交付件的約束。

專家要合理流動，目的是為了讓專家豐富知識、理解客戶，同時在實踐中檢驗自己的產(chǎn)品、技術(shù)、理論，便于更好的修正。然后再殺回馬槍出來，做領(lǐng)袖。當然如果流動后不適應(yīng)、不合適的，就早點撈回來。對于專家，我們從沒要求加快流動，而是要合理流動，需要流動才流動，不需要流動就不要過多流動，比如行業(yè)解決方案專家就要深耕行業(yè)，不要隨意跨領(lǐng)域流動。

要促進跨學科專家的日常交流活動，不同領(lǐng)域的專家一起喝杯咖啡是有可能碰撞產(chǎn)生新想法的，就有可能形成綜合優(yōu)勢。

五、公司要自強，專家要開放，要努力學習西方先進思想，利用好公司綜合平臺學習吸收廣譜知識，發(fā)揮綜合實力。專家要有矢志不渝的精神，在公司集體主義下實現(xiàn)個人英雄主義。

對待與美國現(xiàn)在這種狀況，最終還是我們自身要做好，第一要自強，第二要開放，自強了就敢開放。專家不能只埋頭苦干、像蠟燭一樣把自己燒光。在某些方面要細嚼，但如果只是這樣，就是書呆子，因為你沒有廣譜的知識，沒有戰(zhàn)略洞察能力，就會事倍功半。埋頭苦干，你就是自耕農(nóng)。世界是開放的，土鱉專家要加強自己洋化，多上網(wǎng)，多讀文獻，更努力學習西方先進的思想，要做蓄電池不停充電，然后也要做燈塔，燃燒自己照亮別人。

專家要敢于參加會戰(zhàn)，你不參加會戰(zhàn)就不能綜合提高。不要認為自己是做這個的，就只能垂直往上做。參加會戰(zhàn)不能固執(zhí)己見，因為會戰(zhàn)會有多學科的專家一起，你要去向別人吸收營養(yǎng)，理解別人的架構(gòu)、方程等各種東西，在一起形成綜合平臺。我們公司在大的優(yōu)勢上超越美國是困難的，美國的技術(shù)很強，但是我們綜合起來就有實力了。端、管、云、芯--世界只有華為一個公司，綜合平臺就是我們的優(yōu)勢，我們完全可以在這個綜合優(yōu)勢上做到世界第一。

公司倡導集體主義下的個人英雄主義。我們允許個人英雄主義，但你先要有集體主義。專家的創(chuàng)新如果完全脫離大平臺，一個人孤軍奮戰(zhàn)，最后脫離平臺造出來一個模塊，不是公司需要的。比如說鴻蒙將來是一個大盤子，一個盤子里裝了好多水餃、丸子。水餃說：“我不要這個盤子，我要懸在空中”，那怎么能行。在我們公司，你不可能拿著這么高的工資讓你做小的蘋果、小的蘿卜。我們要以平臺為中心，小產(chǎn)品讓合作伙伴、生態(tài)伙伴去做，我們可以給予支持和指導。

專家想要發(fā)揮價值出來，要有矢志不渝的精神。一是自己要吶喊，不能等著別人來發(fā)掘。煤炭在地下幾千萬年我們才知道這里有煤炭、石油。對于不合理的人力資源政策，你該攻擊就攻擊，到心聲上去吶喊，大家一起是有可能改天換地，打破官僚主義的。第二是我們要建機制，機制有利于人的成長和才能的發(fā)揮。

六、專家隊伍的變革可以從產(chǎn)品線開始，穩(wěn)步開展，探索前進。

現(xiàn)在我認為專家隊伍的變革先不要到市場推廣，先在ICT研發(fā)試驗，找個產(chǎn)品線先摸索，摸出經(jīng)驗再說。

試點的規(guī)模不要大，聲音不要太響，摸著石頭過河，每走一段，我們再討論一次，不斷前進。

報送：董事會成員、監(jiān)事會成員

主送：全體員工

二〇二〇年十月十日

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