張近東：順發(fā)展趨勢(shì)，創(chuàng)時(shí)代企業(yè)

1990年，南京寧海路上，27歲的張近東打碎事業(yè)單位“鐵飯碗”，用東拼西湊的10萬(wàn)元租下不足200平的門面，建立了南京蘇寧交家電公司，那一年，改革開放的春風(fēng)已經(jīng)吹遍中華大地，小平同志的南巡講話即將點(diǎn)燃一批批有志青年的創(chuàng)業(yè)熱情。

30年彈指一揮間，當(dāng)年的以空調(diào)零售為主的“小舢板”已經(jīng)一躍成為國(guó)內(nèi)首屈一指的商業(yè)航母。當(dāng)年20多歲的張近東，在經(jīng)歷一次次壯士斷腕般的改革創(chuàng)新，依然激情滿懷，其開創(chuàng)的智慧零售模式正成為行業(yè)共識(shí)，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。

改革開放40年，張近東帶領(lǐng)蘇寧參與并見證了近30年。這30年中，張近東順應(yīng)時(shí)代趨勢(shì)，緊跟改革步伐，響應(yīng)政策號(hào)召，始終以企業(yè)家的創(chuàng)新精神，打造時(shí)代先驅(qū)企業(yè)。

抓住改革開放機(jī)遇

“小舢板”打贏“聯(lián)合艦隊(duì)”

“蘇寧的經(jīng)歷并非一帆風(fēng)順，有過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的圍追堵截，轉(zhuǎn)型的迷茫陣痛，也有后發(fā)制人的彎道超越，但我們都執(zhí)著堅(jiān)定、自信從容，每跨越一個(gè)困難都會(huì)脫胎換骨，獲得飛躍成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。”2013年，當(dāng)身為蘇寧控股集團(tuán)董事長(zhǎng)的張近東來(lái)到斯坦福大學(xué)，看到一群20出頭的青年才俊，回首當(dāng)年的自己，發(fā)出了這樣的感嘆。

上世紀(jì)90年代，擁有事業(yè)單位的“鐵飯碗”，對(duì)很多中國(guó)人來(lái)說(shuō)，是一件值得慶幸的事情。可是年輕氣盛的張近東卻敢于辭去別人可望而不可及的工作，在全國(guó)人均月工資178元的背景下，借來(lái)10萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)業(yè)蘇寧，在親戚朋友眼里，他是“瘋了”。“但我自己非常明白我在做什么，以及我想要做什么。”張近東說(shuō)。

是什么讓張近東放棄了“鐵飯碗”?他想要的又是什么呢?多年后，張近東坦言，“沒有改革開放，就沒有蘇寧的創(chuàng)立”。在當(dāng)時(shí)，改革開放為一代青年提供了廣闊的舞臺(tái)和無(wú)限的機(jī)遇，一批批有志青年在風(fēng)起云涌的創(chuàng)業(yè)浪潮中大展作為。

而張近東創(chuàng)辦的蘇寧能夠從創(chuàng)業(yè)大潮中脫穎而出，除了及時(shí)抓住改革開放機(jī)遇，更多的是不斷順應(yīng)時(shí)代變化，堅(jiān)守最初的創(chuàng)業(yè)精神。張近東創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，正是改革開放初期，貨品嚴(yán)重短缺、群眾購(gòu)買力不強(qiáng)，他銷售的空調(diào)不僅是稀缺商品，更是奢侈品，當(dāng)時(shí)一臺(tái)空調(diào)的價(jià)格是普通人三五年的工資。在這樣的“賣方市場(chǎng)”下，旺季斷貨、淡季減產(chǎn)的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，有時(shí)候拿錢買空調(diào)甚至?xí)霈F(xiàn)“搶”不到的現(xiàn)象。為了解決這一問題，張近東創(chuàng)造性地開創(chuàng)了“淡季訂貨、反季節(jié)打款”的新模式，企業(yè)自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，主動(dòng)投入資金讓廠家有能力在淡季進(jìn)行生產(chǎn)，增加庫(kù)存，為旺季銷售做好準(zhǔn)備，一舉解決了空調(diào)生產(chǎn)的季節(jié)性問題。

同時(shí)，在賣方占據(jù)主導(dǎo)的市場(chǎng)環(huán)境下，整個(gè)行業(yè)存在“重銷售、輕服務(wù)”的現(xiàn)象，張近東敏銳地觀察到，空調(diào)銷售是一個(gè)售前售中售后的過程，服務(wù)是空調(diào)經(jīng)營(yíng)的重要環(huán)節(jié)。自1991年開始，張近東成立了一支上百人的專業(yè)自營(yíng)服務(wù)隊(duì)伍，專門從事空調(diào)送貨、安裝、維修、保養(yǎng)全系列售后服務(wù)，首創(chuàng)中國(guó)空調(diào)行業(yè)專業(yè)自營(yíng)服務(wù)的先河。蘇寧真正集送貨、安裝、維修、保養(yǎng)等服務(wù)于一身，打破了“八大商場(chǎng)”聯(lián)合擠壓的局面，一躍成為全國(guó)空調(diào)零售市場(chǎng)上新的翹楚，這場(chǎng)對(duì)決被譽(yù)為“小舢板”打贏“聯(lián)合艦隊(duì)”。

抓住連鎖業(yè)發(fā)展機(jī)遇

實(shí)現(xiàn)“買電器，上蘇寧”

經(jīng)過十年發(fā)展，蘇寧盼到了新世紀(jì)的到來(lái)。相比于創(chuàng)業(yè)之初激情澎湃的90年代，已經(jīng)達(dá)到一定規(guī)模的蘇寧在新世紀(jì)迎來(lái)更多來(lái)自國(guó)內(nèi)外的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

1997年，個(gè)體經(jīng)濟(jì)、私營(yíng)經(jīng)濟(jì)等非公有制經(jīng)濟(jì)被明確定位為“我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分”;1998年，我國(guó)全面停止住房實(shí)物分配，實(shí)行住房分配貨幣化，同年亞洲金融危機(jī)爆發(fā);2001年，中國(guó)加入世界貿(mào)易組織，中國(guó)將在3年后放開商業(yè)零售市場(chǎng);2002年，國(guó)家在政策層面開始強(qiáng)調(diào)對(duì)流通現(xiàn)代化的重視，我國(guó)連鎖業(yè)的發(fā)展步伐大大加快——機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，在物質(zhì)逐漸豐富，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加大的21世紀(jì)初，張近東作出了一項(xiàng)重要決定：蘇寧宣布要在全國(guó)開1500家連鎖店，從南京走向全國(guó)。

僅僅五年時(shí)間，全國(guó)大部分省會(huì)城市都有了蘇寧的身影，“買電器，上蘇寧”成為蘇寧身上最為耀眼的標(biāo)簽。被張近東譽(yù)為“二次創(chuàng)業(yè)”的蘇寧，在這一時(shí)期營(yíng)收全面趕超對(duì)手，成為中國(guó)最大的連鎖企業(yè)。

面對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)，張近東的秘訣還是順勢(shì)而為，堅(jiān)持創(chuàng)新。當(dāng)時(shí)，蘇寧批發(fā)業(yè)務(wù)占據(jù)了業(yè)務(wù)的半壁江山，可是張近東卻深知堅(jiān)持批發(fā)就會(huì)激化和供應(yīng)商的矛盾，失掉蘇寧轉(zhuǎn)型零售的機(jī)會(huì)，更重要的是，他認(rèn)為在中國(guó)加入世貿(mào)組織后，中國(guó)必須要有本土商業(yè)品牌，于是力排眾議、壯士斷腕，將蘇寧全面轉(zhuǎn)向零售。在迅速擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)數(shù)量和經(jīng)營(yíng)規(guī)模，不斷擴(kuò)大行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過程中，張近東著力推動(dòng)家電市場(chǎng)價(jià)格下降，成為了一邊掌握市場(chǎng)，一邊掌握消費(fèi)者的贏家。

2005年，張近東再次力排眾議，花了能夠在全國(guó)建立幾十座門店的價(jià)格，與IBM、SAP 兩家公司合作，僅用9個(gè)月時(shí)間就完成了SAP/ERP系統(tǒng)升級(jí)，建立起了堅(jiān)實(shí)的后臺(tái)系統(tǒng)和強(qiáng)有力的管理平臺(tái)，使蘇寧的業(yè)務(wù)周期縮短了50%至70%，生產(chǎn)率提高了10%至30%，交易成本節(jié)約了5%至10%，從原有的傳統(tǒng)、粗放的商業(yè)零售模式帶入到了精細(xì)化、信息化的營(yíng)銷時(shí)代。

“蘇寧連鎖最大的特色就是標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，先有標(biāo)準(zhǔn)，然后才是連鎖的擴(kuò)張。加強(qiáng)執(zhí)行力和控制力，成了蘇寧兼顧擴(kuò)張速度與單店效益的基礎(chǔ)。”張近東說(shuō)。

抓住零售業(yè)轉(zhuǎn)型機(jī)遇

最堅(jiān)定的自我革命者、行業(yè)領(lǐng)跑者

“以不變應(yīng)變、以變應(yīng)變”，談到創(chuàng)新發(fā)展、實(shí)現(xiàn)成功的過程，張近東這樣總結(jié)。他認(rèn)為，無(wú)論外部環(huán)境如何變化，不變的是要始終把握行業(yè)的本質(zhì)，堅(jiān)守企業(yè)的核心能力建設(shè);變的是一定要掌握時(shí)代的前沿技術(shù)，才能最終服務(wù)好消費(fèi)者、贏得市場(chǎng)。

從2010年到現(xiàn)在，被張近東視為蘇寧的第三次創(chuàng)業(yè)，主要是因?yàn)檫@個(gè)時(shí)期零售業(yè)的發(fā)展發(fā)生了巨大變化。“未來(lái)的零售企業(yè)，不獨(dú)在線下，也不只在線上，而一定是要線上線下完美融合的O2O模式”。在張近東看來(lái)，在現(xiàn)階段，無(wú)論是傳統(tǒng)零售業(yè)還是電商行業(yè)，都不能完全滿足當(dāng)前消費(fèi)者需求，唯有走一條線上線下融合發(fā)展的智慧零售之路，才是零售行業(yè)在新形勢(shì)下奮力崛起的必由之路。

2009年，在張近東的主導(dǎo)下，蘇寧啟動(dòng)新一輪的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，通過 “+互聯(lián)網(wǎng)”和“互聯(lián)網(wǎng)+”，大力發(fā)展智慧零售模式。2010年蘇寧易購(gòu)正式上線，2011年蘇寧發(fā)布新十年規(guī)劃，明確“科技蘇寧、智慧服務(wù)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。2013年，蘇寧全面轉(zhuǎn)型新模式，成立“一體兩翼”三大總部。2014年，張近東宣布，個(gè)人出資1000萬(wàn)設(shè)立“互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新基金”，允許18萬(wàn)員工“先開槍，后瞄準(zhǔn)”大膽創(chuàng)新。

如今，蘇寧零售云、無(wú)人店、紅孩子、蘇寧極物、蘇寧小店等一系列智慧零售項(xiàng)目集中爆發(fā)。刷臉支付、“臥龍一號(hào)”等一批科技創(chuàng)新成果在蘇寧轉(zhuǎn)化應(yīng)用。張近東關(guān)于智慧零售的設(shè)想如海綿吸水般不斷壯大。

回顧張近東近30年的創(chuàng)業(yè)路，每一步都抓住了國(guó)家政策的機(jī)遇，每一步都有著對(duì)市場(chǎng)深刻的洞悉，每一步都踏在別人沒踏過的路子上。

“變革是勢(shì)，順之者昌，逆之者亡;創(chuàng)新是路，積跬步方能致千里，一步一個(gè)腳印方能丈量未來(lái)。”張近東表示，蘇寧從來(lái)都把自己定位成零售商，蘇寧的事業(yè)只有一個(gè)：就是堅(jiān)持零售業(yè)的本質(zhì)，通過創(chuàng)新引領(lǐng)零售業(yè)發(fā)展，持續(xù)為用戶創(chuàng)造價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)蘇寧的永續(xù)經(jīng)營(yíng)。因此，每逢政策出臺(tái)、市場(chǎng)變化，蘇寧都能“正好”踩到那個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。也正是因?yàn)閺埥鼥|這種順勢(shì)而為，勇于創(chuàng)新的精神，蘇寧才擁有了目前八大產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展的格局，真正成為了中國(guó)零售行業(yè)的“引領(lǐng)者”和智慧零售的“開創(chuàng)者”。

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