華彬快消品集團：60萬核心終端支撐，半年創(chuàng)150億戰(zhàn)績的背后

IT與業(yè)務的關系，從企業(yè)誕生之日起，就是企業(yè)管理者必須思考的現實問題。特別是在傳統(tǒng)企業(yè)轉型過程中，企業(yè)IT如何與業(yè)務更好地融合更是難題。隨著世界經濟進入一個新的動蕩調整時期，企業(yè)IT與業(yè)務的關系越來越緊密，IT的價值愈發(fā)無法脫離業(yè)務而存在。

IT與業(yè)務的融合問題雖然存在已久，但這些年，IT與業(yè)務脫節(jié)、貌合神離的情況比比皆是，而真正實現二者融合的企業(yè)少之又少。

華彬快消品集團可算是為數不多構建了IT與業(yè)務共贏生態(tài)體系的快消企業(yè)。多年來，華彬依托在飲料行業(yè)的市場話語權，精準布局多品牌、多品類、多渠道、多場景、多消費群體的立體式多維產品矩陣戰(zhàn)略，并配合市場戰(zhàn)略，逐步下沉、深化IT建設，打造了全方位的信息化支撐系統(tǒng)。

近期，國內功能性飲料巨頭華彬快速消費品集團(以下簡稱：華彬快消品)在其年中會公布了一份亮麗的半年成績單。2019上半年，華彬快消品銷售額為150多億;功能性飲料兩個品牌銷售合計140多億元，同期增長近4%，其中紅牛銷售130多億元，戰(zhàn)馬銷售額則與去年全年追平，同期增長近50%。

華彬快消品的發(fā)展勢頭可見一斑。　　

華彬通過在中國擁有的400多萬個銷售網點，構建了中國健康快消品飲料行業(yè)最大的銷售網絡，帶動上下游創(chuàng)造了幾十萬個就業(yè)崗位，年銷售額逾200億元。正如數據所展現的，華彬快消品集團保持著穩(wěn)中有進，已形成了一個由經銷商、分銷商及終端網點組成的多層級的快消品銷售網絡體系，企業(yè)運營整體井然有序。

健康、有效的銷售網絡體系的建成，與華彬對信息化建設的重視關系密切。而今從業(yè)績成果來看，華彬快消品集團信息化建設體系的效果是值得肯定的。

華彬快消品集團信息化建設的不同階段：

一、從辦公工具到規(guī)范內部管理體系

華彬從2005年左右開始重視信息化，這是因為在03—05年有一個非常急劇的增長，02、03年之前企業(yè)盈利水平良好，雖然規(guī)模不大，但發(fā)展平穩(wěn)，因此對信息化的需求不高。但03—05年，華彬業(yè)績急劇增長，為了適應業(yè)務擴張需要，原本的企業(yè)管理體系必須做出變革，因此，華彬05年開始規(guī)劃，06年正式上線ERP系統(tǒng)。通過ERP解決了企業(yè)內部的各部門協同和管理流程，打通了生產制造、財務、銷售和物流等各個內部環(huán)節(jié)?！　?/p>

二、為實現城市化管理，全國上線CRM

隨著業(yè)務的深入，銷售線提出了城市化管理的想法。原本的管理細度是根據營業(yè)單位(即分公司)的密度進行資源投入和KPI考核，如果到城市化階段，市場將更細分，需要根據城市的不同特點設定目標、投入資源。

因此在08年，華彬集團開始規(guī)劃上線CRM。此次上線CRM系統(tǒng)最核心的就在于管理市場營銷活動、管理客戶、管理渠道?！　?/p>

三、業(yè)績翻翻，終端分級管理

隨著業(yè)務的拓展，渠道的深入，顯然渠道管理僅到分銷渠道是不夠的。業(yè)務上，華彬從12年的百億，到15年的將近兩百億，僅用了三年時間。這種發(fā)展驅動信息化建設也開始規(guī)劃對整個營銷終端的全程管理?！　?/p>

隨著企業(yè)發(fā)展、規(guī)模壯大，每一步的調整都很關鍵。快消作為擁有海量大數據的行業(yè)，未來快消企業(yè)運營一定是可洞察、可識別、可觸達的，這對IT來說，意味著從信息化轉向數字化是必然趨勢。對于華彬快消品這一積累了龐大數據資產的企業(yè)而言，如何盤活數據，發(fā)揮IT創(chuàng)新價值，實現前瞻性運營，將是從上而下首要需要解決的問題。對此，華彬又將會有哪些解決策略，讓我們翹首以待。

(華彬快消品CIO謝旭暉做客玄訊有約)關注玄訊公眾號，點擊“欄目精選”—“玄訊洞見”，可進一步查閱《華彬快消品CIO獨家專訪完整內容》

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