采寫／萬天南

編輯／陳紀(jì)英

阿里又一次“擁抱變化”。

12月6日早，阿里巴巴董事會主席兼CEO張勇發(fā)出內(nèi)部信，任命戴珊和蔣凡分別操盤新設(shè)立的“中國數(shù)字商業(yè)”和“海外數(shù)字商業(yè)”兩大板塊。

這也是自2015年提出“大中臺”戰(zhàn)略之后，阿里組織架構(gòu)最重要的一次調(diào)整。

雖然大眾和媒體往往對“換人”津津樂道，但其實于阿里影響更為深遠(yuǎn)的，則是組織的“變陣”——從2015年的“中臺戰(zhàn)略”，走向首次倡導(dǎo)的“多元化治理”。

在企業(yè)管理理論中，可以根據(jù)集權(quán)和分權(quán)程度，把組織架構(gòu)分為“歸核”和“多元化”，這是倫敦商學(xué)院教授Costas Markides于上世紀(jì)90年代提出的管理概念。

在他的論述中，企業(yè)的歸核和多元，是個交替而行的過程。

以美國為例，大企業(yè)在20世紀(jì)50年代，大多施行多元化戰(zhàn)略，在70年代達(dá)到了高峰，80年代進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換期，90年代多數(shù)大企業(yè)開始實施歸核化戰(zhàn)略。

但如今的硅谷巨頭們，在業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、市場、員工、組織上普遍趨向多元化。

以蘋果為例，2010年，喬布斯執(zhí)掌時期，僅提供14款產(chǎn)品，10年后，庫克操盤的蘋果產(chǎn)品增加到27款，SKU擴(kuò)容到200個以上。

中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭也是如此，To C 的騰訊開始涉足產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，被稱為APP超級工廠的字節(jié)跳動切入了教育、房產(chǎn)中介等業(yè)務(wù)，自動駕駛成為百度繼搜索之后的又一張王牌，阿里巴巴電商、物流、云計算等業(yè)務(wù)四處開花等等。

當(dāng)然，歸核和多元化并無優(yōu)劣之差，只有是否合適之分，當(dāng)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、市場走向多元化，組織自然也要因勢而變，進(jìn)行多元化變陣。

從這個維度來看，阿里巴巴這次突然其來的組織變陣，看似意料之外，其實情理之中。

國內(nèi)一盤棋，海外大整合

此次組織架構(gòu)中，外界對于戴珊的職務(wù)描述是“擴(kuò)權(quán)”。

戴珊作為集團(tuán)總裁，分管業(yè)務(wù)條線再次大擴(kuò)容，分管大淘寶（包括淘寶、天貓、阿里媽媽），B2C零售事業(yè)群，淘菜菜，淘特和1688等業(yè)務(wù)，共同形成“中國數(shù)字商業(yè)板塊”。

而中國數(shù)字商業(yè)板塊的一大看點(diǎn)，就是B系和淘系的打通。

如今，無論是阿里、京東，還是拼多多，都是通過直連工廠，賦能供應(yīng)鏈，盤活產(chǎn)業(yè)帶，強(qiáng)攻下沉市場。

尤其是淘特、1688等作為阿里反攻五環(huán)外市場的戰(zhàn)略落子，都高度依賴于產(chǎn)業(yè)帶和C2M機(jī)制，也唯有產(chǎn)業(yè)帶供貨，才能實現(xiàn)終端零售的最高性價比。比如，今年雙11期間，淘特產(chǎn)業(yè)帶直供M2C訂單總量同比增超100%。

此外，在快抖等流量平臺的沖擊之下，電商平臺的突出長板就在于“貨”，上游供應(yīng)鏈的重要性，同樣越發(fā)凸顯。

再從用戶端來看，目前，國內(nèi)電商市場的用戶增量已經(jīng)見頂。

今年Q3，拼多多用戶凈增約1700萬，遠(yuǎn)低于上季度2610萬的增長，也低于市場預(yù)期的2000萬；而截止到今年9月30日，阿里巴巴生態(tài)體系的中國年度活躍消費(fèi)已經(jīng)攀升至9.53億，也逐漸觸頂天花板。

因此，接下來，阿里電商業(yè)務(wù)的新增量，將從“廣度”增長切換到“深度”增長模式，增長重心將從C端切換到B端。

未來，為阿里電商業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)增長的大頭，不在于用戶規(guī)模的絕對增長上，更依賴于供給側(cè)的產(chǎn)業(yè)整合和效率提升上。一方面，幫助品牌和商家降低增長的邊際成本和效率，另一方面，通過豐富供給，挖掘存量用戶的潛在價值，提升單個用戶的年均客單價和GMV等。

綜上，此次由戴珊一肩雙挑B系和淘系業(yè)務(wù)，一方面可以推動產(chǎn)業(yè)鏈上下游打通，符合產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)的融合升級大勢，另一方面，可以進(jìn)一步加強(qiáng)阿里的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，提升供給側(cè)效率，服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)等。

中國業(yè)務(wù)一盤棋，也是為了以老帶新，增強(qiáng)新業(yè)務(wù)競爭力。

目前阿里巴巴的中國業(yè)務(wù)非常多元化，而且不乏包括淘菜菜、盒馬等在內(nèi)的近場電商等新業(yè)務(wù)。

與阿里在電商業(yè)務(wù)板塊的一馬當(dāng)先不同，在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，競爭相當(dāng)激烈，因此更大力度的整合，也有利于調(diào)動集團(tuán)的優(yōu)勢資源，推動新業(yè)務(wù)加速成長。過去，阿里巴巴借助成熟業(yè)務(wù)，老帶新已有成功先例，比如天貓就由淘寶商城孵化而來等等。

此次調(diào)整中，原本一直立足國內(nèi)市場，主導(dǎo)大淘系業(yè)務(wù)的蔣凡，移師海外，多少有些出乎意料。但這種“驚訝”反應(yīng)，可能低估了阿里對于全球化的勢在必得。

阿里1999年誕生之初，做的就是全球化生意——英文全球批發(fā)貿(mào)易平臺。2014年，阿里上市之時，全球化也是集團(tuán)欽定的三大戰(zhàn)略之一。

去年9月初的一場公開演講中，張勇在發(fā)言中再此明確全球化目標(biāo)，“2036年我們要服務(wù)全球20億消費(fèi)者”。

目前，阿里海外業(yè)務(wù)主攻的東南亞、南亞和土耳其地區(qū)都是全球新興市場，人口結(jié)構(gòu)非常年輕，比如印尼人口的平均年齡是27歲；土耳其人口的中位數(shù)年齡28.5歲，是歐洲最年輕的國家；巴基斯坦的人口更年輕，年齡中位數(shù)僅為20歲，30歲以下的人口達(dá)到1.04億人，且其電商業(yè)務(wù)滲透率還有大幅上漲空間。

因此，把蔣凡推到前臺，擔(dān)任全球化業(yè)務(wù)的操盤手，其實也是因為阿里對全球化業(yè)務(wù)期待頗高——未來在用戶規(guī)模上，海外用戶要比肩國內(nèi)用戶規(guī)模。

此次調(diào)整后，海外業(yè)務(wù)的獨(dú)立性有所提升——根源在于，過去兩年，國際形勢風(fēng)云變化，全球幾大主要經(jīng)濟(jì)體的外交關(guān)系趨于緊張，內(nèi)外兩個市場的二元性屬性顯著走強(qiáng)，因此，需要加強(qiáng)海外業(yè)務(wù)的獨(dú)立性。

當(dāng)然，目前外部形勢看似不利，阿里此時爬坡全球化，算是逆流而行。

但逆境之中，阿里也手握有利牌面。比如，目前疫情沖擊波下，海外供應(yīng)鏈都沒有全面恢復(fù)，唯有中國防疫得力，中國供應(yīng)鏈優(yōu)勢凸顯，可以助攻速賣通等業(yè)務(wù)做強(qiáng)做大。

而在在最新一季度財報中，阿里跨境及全球的零售及批發(fā)商業(yè)的收入同比增長34%，Lazada東南亞訂單量同比大漲82%，都高于整體業(yè)務(wù)大盤增速。

因此，所謂的“擴(kuò)權(quán)”、“移師”都是表象，真相就是阿里的內(nèi)部業(yè)務(wù)變道了，外部環(huán)境也變向了，組織升級變陣其實是水到渠成。

優(yōu)化生產(chǎn)關(guān)系，構(gòu)建敏捷組織

在內(nèi)部信中，張勇多次提及的關(guān)鍵詞是“多元化治理”。

目前來看，阿里的全維度多元化，體現(xiàn)在產(chǎn)品多元化、業(yè)務(wù)多元化、覆蓋市場多元化、員工構(gòu)成多元化等方方面面，與此匹配，進(jìn)行多元化治理升級，就不足為怪。因此，此次組織架構(gòu)調(diào)整，歸根結(jié)底，是業(yè)務(wù)先行、戰(zhàn)略先行，組織變陣跟進(jìn)。

此次多元化變陣中的一大特點(diǎn)就是，“老人輪崗”。無論是戴珊、蔣凡都是老人做新業(yè)務(wù)。

在阿里巴巴內(nèi)部，調(diào)兵遣將的慣性法則是“新人做老業(yè)務(wù)，老人做新業(yè)務(wù)”，勇將不能守成。

于組織而言，老人有經(jīng)驗有資源，干新業(yè)務(wù)的成功率相對更高底氣更足，也能降低多元化變陣的風(fēng)險。于個人而言，以戰(zhàn)代練，能夠快速淬煉多元化能力。

以戴珊為例，作為阿里巴巴創(chuàng)始元老之一，其業(yè)務(wù)履歷極為豐富，負(fù)責(zé)過人事——2013年擔(dān)任阿里巴巴集團(tuán)首席人才官，負(fù)責(zé)過B2B業(yè)務(wù)——2017年1月開始擔(dān)任B2B事業(yè)群總裁，也涉足過新零售業(yè)務(wù)——主攻近場電商和同城零售的阿里MMC事業(yè)群于今年3月1日成立，操盤手也是戴珊。

過去兩年，由B轉(zhuǎn)C的戴珊，業(yè)務(wù)成績也可圈可點(diǎn)，其中，淘菜菜雖然入場較晚，但Q3的GMV環(huán)比增長150%，后來居上。

因此，在B、C兩塊業(yè)務(wù)上都有充足經(jīng)驗的戴珊，可以作為壓艙石，穩(wěn)定阿里國內(nèi)的基石業(yè)務(wù)。

而在阿里內(nèi)部有著“流量王”之稱的蔣凡，也有望移植淘系經(jīng)驗到海外市場，助攻海外10億用戶目標(biāo)早日實現(xiàn)。

最新季度財報顯示，阿里12.4億的全球年度活躍消費(fèi)者中，僅有2.85億消費(fèi)者來自海外——海外用戶規(guī)模的增長依然任重道遠(yuǎn)。

而蔣凡的長項就在于“用戶增長”。2013年，蔣凡把公司賣給阿里進(jìn)而成為阿里管理層之一。

他到任主導(dǎo)的第一個業(yè)務(wù)就是淘寶的移動化轉(zhuǎn)型。在他操盤之下，2014年，手機(jī)淘寶DAU從3000萬做到6000萬，到2015年9月已經(jīng)攀升至1.1億。

目前正處于上升期的阿里海外業(yè)務(wù)版圖，需要這樣一名悍將去攻城略地打江山。而蔣凡恰恰是最合適人選。一方面，蔣凡足夠有過成功經(jīng)驗，另一方面蔣凡足夠年輕，是阿里高管中最年輕的少將，更能共情阿里海外市場的主流年輕用戶，且阿里的全球化業(yè)務(wù)，注定是一場耗時日久的漫長征途，需要年輕高管沖在一線。

綜上，用老人輪崗的方式，去實現(xiàn)多元化治理，可以最大程度減少震蕩，提升成功率，這算是阿里深思熟慮的“陽謀”。

那么，到底該如何研判，阿里的這場多元化治理轉(zhuǎn)型，是否達(dá)到預(yù)期成效？

檢驗的標(biāo)尺應(yīng)該是變陣之后，是否優(yōu)化了生產(chǎn)關(guān)系，是否驅(qū)動生產(chǎn)力釋放，是否激活了組織創(chuàng)造力，是否反哺于業(yè)務(wù)增長。

除去云計算之外的阿里巴巴集團(tuán)業(yè)務(wù)，此次一分為二后，第一，在事業(yè)群內(nèi)部，各個子業(yè)務(wù)單元的協(xié)同效應(yīng)會有所凸顯。

就國內(nèi)業(yè)務(wù)而言，早前幾年，國內(nèi)市場還被割裂為上行市場和下行市場，而隨著下沉市場的消費(fèi)升級，其實中國市場的二元屬性正在減弱，因此可以通盤考慮。

而且，各個業(yè)務(wù)子單元其實可以互相引流，形成集約和規(guī)模效應(yīng)。

最近，我去湖南耒陽走訪了一家菜鳥共配中心。這家共配中心此前虧損數(shù)年，最近兩年才扭虧為盈——除了幫助淘寶天貓用戶派送電商包裹外，還接入了淘菜菜業(yè)務(wù)，后者訂單密集、高頻、穩(wěn)定，下鄉(xiāng)派送業(yè)務(wù)量陡然翻番，人均規(guī)模營收大幅提升，物流運(yùn)輸成本也反向下降，最終實現(xiàn)扭虧為盈。

當(dāng)然，這只是業(yè)務(wù)協(xié)同的冰山一角。

另一方面，新事業(yè)部制下，層級更為扁平，組織敏捷度提升，決策更高效，各個組織之間的定位和分工更明確，應(yīng)對市場變化的動作，也將更自主更靈活。

過去，不少全球巨頭的出海業(yè)務(wù)折戟，根本原因就在于“總部過于集權(quán)”，決策鏈條過長，反應(yīng)速度過慢，最終錯失發(fā)展良機(jī)，阿里要想成功出海，不能再重蹈覆轍，不能一套拳法打天下。

對于提倡“擁抱變化”的阿里而言，變化從來都是常態(tài)，至于此次多元化變陣的“陽謀”，能否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，我們不妨拭目以待。

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