騰訊有沒有TO B基因？

“因其時而惕，雖危而無咎矣”?！吨芤住?/p>

在許多人的眼中，騰訊似乎是一路“躺贏”的。因為，不管你在互聯(lián)網(wǎng)的哪個細分領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，你都會發(fā)現(xiàn)，騰訊在前面等著你。

甚至于，“聽黨的話跟騰訊走”，曾經(jīng)一度是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者的“共識”。

但最近似乎風(fēng)向變了：“騰訊沒有夢想”，“誰在殺死騰訊”等類似的聲音開始出現(xiàn)。真相又如何呢？

在即將迎來20周歲之際，騰訊啟動了自己第三次重大組織架構(gòu)升級的大戰(zhàn)略。作為一家市值一度達5000億美元量級的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，騰訊的一舉一動都會被業(yè)界和社會廣泛關(guān)注，因為它是中國互聯(lián)網(wǎng)的龍頭與“教科書之一”，理解騰訊，某種程度上相當于了解中國科技企業(yè)的變化及未來脈象。

在騰訊12歲的時候，馬化騰曾表示，騰訊從來沒有哪一天可以高枕無憂，每天都如履薄冰，始終擔心某個疏漏隨時會遭受致命一擊。

《周易》有云，“終日乾乾，與時偕行”，此番變革的騰訊，實則是中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的一個分水嶺。

階躍

互聯(lián)網(wǎng)的世界里，最近的事兒不少。

不久前的教師節(jié)，馬云高調(diào)宣布正式卸任阿里巴巴董事局主席，由現(xiàn)任集團CEO張勇接任。

在馬云宣布“禪讓”之后的第10天，9月20日上午九點半，美團點評迎來高光時刻。在交易所，王興當天不知是意氣風(fēng)發(fā)還是“遲來的愛”，卯足了勁敲響港交所的大銅鑼。

開門紅，市值一度突破500億美元大關(guān)，王興認為，在不遠的將來，美團點評會沖刺千億市值，成為僅次于騰訊和阿里的平臺級企業(yè)。業(yè)界據(jù)此認為，王興鳴鑼某種程度上具有里程碑的意義，其奏響的不僅是美團點評“八年抗戰(zhàn)”的凱歌，更是互聯(lián)網(wǎng)新一代集體的群像崛起。

在今年掀起的互聯(lián)網(wǎng)第三次上市浪潮中，小米、美團點評的掛牌，讓港股連續(xù)迎來“大藍籌”，港交所正越來越像中國的“納斯達克”。在他們身后，走在準IPO路上的還有今日頭條、滴滴、螞蟻金服等超級獨角獸，他們都是獨立于BAT之外的互聯(lián)網(wǎng)獨立星云。

正如學(xué)者秦朔所描述的，BAT和TMD的年代，一個是與中國同步，一個是與硅谷同步。他們不僅立足中國大市場，而且致力于實現(xiàn)這個大市場的互聯(lián)網(wǎng)化。他們被競爭壓力和海量用戶需求所倒逼，產(chǎn)生了更多本土化的技術(shù)創(chuàng)新與模式創(chuàng)新。

另外，不得不提的還有拼多多和趣頭條的閃電“走紅”。它們以前無古人“光速”登陸股票市場，躋身于新一代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)行列。更為重要的是，它們都選擇了進一步深化到“底層社會”，以技術(shù)和模式的向下滲透，迅速取得了相當?shù)摹俺晒Α?，將互?lián)網(wǎng)商業(yè)模式創(chuàng)新的“寸勁”盡顯無疑。

王興、程維、張一鳴、黃崢等無疑是互聯(lián)網(wǎng)新一代的佼佼者。與80前創(chuàng)業(yè)家相比，更年輕的他們似乎可以用更短的時間成就公司，并進而成為在BAT之外的新興力量。

反觀彼岸之美國，硅谷作為世界科技創(chuàng)新聚光中心已經(jīng)很多年，英特爾、雅虎、微軟、谷歌、蘋果、亞馬遜等長期以來成為全球互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的風(fēng)向標。不過，近年來崛起的科技企業(yè)與中國相比，除了特斯拉和正忙著為IPO鋪平道路的UBER，可謂顯得屈指可數(shù)了。無論是投資人還是創(chuàng)業(yè)者都正在形成一個共識——中國作為全球互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的中心正在崛起。

科技企業(yè)是中國新經(jīng)濟的典型代表，也是中國創(chuàng)新活力的最主要標桿之一，時間線拉長，其代際成長的方式尤為明顯，猶如水波，技術(shù)是中心，一圈圈隨波蕩開。

1999年，新浪、搜狐、網(wǎng)易開啟中國互聯(lián)網(wǎng)門戶時代；2009年，中國互聯(lián)網(wǎng)進入BAT巨頭稱雄的年代；2018年，美團點評、今日頭條、滴滴、拼多多等作為移動互聯(lián)網(wǎng)時代的新星崛起。

而下一個時代將駛向何方？

王興在港交所鳴鑼之前的簡短發(fā)言中，特別鳴謝了喬布斯，是移聯(lián)網(wǎng)時代讓美團點評創(chuàng)造了奇跡；而在華興資本IPO之際，包凡則好好感謝了一把時代。

回顧到幾個月前，PC時代立下汗馬功勞的聯(lián)想深陷投票門，中興芯片事件的陰霾剛剛消散。灰犀牛也好，黑天鵝也罷，在中美貿(mào)易戰(zhàn)的背景下，時代的命題總是錯綜復(fù)雜，即便如此，大國之間的較量態(tài)勢也終會日漸清晰。

科技企業(yè)創(chuàng)新是時代賦予企業(yè)的大變革使命，中國科技企業(yè)的創(chuàng)新活力也是中國經(jīng)濟發(fā)展的一個基本面，轟隆隆的信息革命時代，車到山前，科技企業(yè)又到了一個新的進階時刻。

回到騰訊此次組織機構(gòu)調(diào)整升級，馬化騰表示，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進入了下半場，下一個20年屬于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

話音背后，是所有的科技企業(yè)都即將轉(zhuǎn)場。

理解騰訊的兩個支點

夢想照進現(xiàn)實，“輿論”中的騰訊似乎是問題騰訊。

在政策監(jiān)管、“頭騰大戰(zhàn)”、投行化、賽馬機制失靈等討論聲中，我們應(yīng)該如何看待騰訊？應(yīng)該如何看待騰訊此次的轉(zhuǎn)場？

2018年上半年的成績單：騰訊營收增長39%為1472.03億元，凈利潤則為425.53億元，較去年同期增長30%。

其二季報顯示，季度總營收為736.75億元，其中網(wǎng)絡(luò)游戲收入為252.02億元，社交網(wǎng)絡(luò)增值服務(wù)收入為168.67億元，網(wǎng)絡(luò)廣告業(yè)務(wù)為141.10億元，支付相關(guān)服務(wù)及云服務(wù)收入為174.96億元。各項業(yè)務(wù)收入分別占比約35%、22%、20%和23%。

從數(shù)據(jù)的角度，騰訊沒有失速，依然保持著強有力的增長，看不出來什么“不好”的問題，想必是戰(zhàn)略的問題了。

但是，股價確是有了不少的下跌，目前的股價已較年初下跌超過35%；相較于恒生指數(shù)跌幅的20%，確實多跌了不少。

截止10月9日，騰訊正展開自己第21次股票回購，累計耗資超過7億港元。

從明面上看，回購動作莫過于短期提振，但拉長一下時間線，騰訊上次的股票回購則發(fā)生在4年前，回購之后，是騰訊收入和股價的持續(xù)增長，個中的邏輯，值得推敲。

單從短期盈利性與股價表現(xiàn)，顯然不能成為理解騰訊的支點，真要理解騰訊，繞不開的是騰訊的戰(zhàn)略、商業(yè)模式、核心競爭力等基礎(chǔ)原點。

事有本末，物有終始。執(zhí)果不如先溯因，不妨先回到騰訊一路的歷史沿革尋找答案。

在騰訊的歷史上曾經(jīng)有過關(guān)鍵的三大戰(zhàn)役。

第一大戰(zhàn)役是2004年與MSN之戰(zhàn)，在這場戰(zhàn)爭中，確定了QQ在PC時代的IM領(lǐng)導(dǎo)地位，也是這個時候，馬化騰在產(chǎn)品驅(qū)動、技術(shù)驅(qū)動、用戶服務(wù)&體驗驅(qū)動的三大能力中，堅定了要走用戶服務(wù)和體驗驅(qū)動的路子。這也是目前我們看到的騰訊的C端基因基礎(chǔ)奠定。

第二大戰(zhàn)役是2008年游戲之爭，在魔獸、盛大的主場陣地中，騰訊憑借《穿越火線》《地下城和勇士》進入了游戲業(yè)務(wù)，找到盈利模式的同時，騰訊在游戲市場的地位也樹立了。此外在QQ農(nóng)場等QQ增值服務(wù)等探索下，QQ的社交化在與游戲的結(jié)合也很好地完成了。

另外一場戰(zhàn)爭則是赫赫有名的（2010年）3Q大戰(zhàn)。

3Q大戰(zhàn)是騰訊戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵節(jié)點。在“打完仗”后，馬化騰提出騰訊進入半年的修整期。在公關(guān)部的主導(dǎo)下，騰訊在北京、三亞及杭州等城市組織了10場專家座談會來“診斷騰訊”，共計72位互聯(lián)網(wǎng)專家與會。當時列出騰訊的“三宗罪”：1.抄襲大王，缺乏創(chuàng)新；2.走自己的路讓別人無路可走；3.壟斷平臺，拒絕開放。

而在會診之前，馬化騰則組織了16名高管討論：“什么是騰訊開放能力？”現(xiàn)場的每個人在紙上寫下他們認為的騰訊核心能力，總共得出了21個答案。討論的結(jié)果，17個人定下了兩個核心能力：一個是流量，一個是資本。

這便是其后騰訊把“流量”和“資本”作為頂層戰(zhàn)略同時開放的源頭。也正是由此開始，騰訊決定“把半條命交給合作伙伴?！?/p>

再后來，“連接一切”的戰(zhàn)略設(shè)計在2013出爐，騰訊“要成為中國主流系統(tǒng)的一個連接器”，騰訊的戰(zhàn)略是以“流量+”為核心的邏輯路徑。

戰(zhàn)略決定組織，組織決定執(zhí)行力，此次騰訊的組織架構(gòu)調(diào)整的相關(guān)源頭正是在于這個戰(zhàn)略。

那么，理解騰訊今天面臨的質(zhì)疑，其實只需要兩個支點就夠了：一個是騰訊“流量+”的戰(zhàn)略邏輯；另一個則是投資，投資是否能構(gòu)成騰訊的核心競爭力。

“流量”已當然是騰訊的護城河，QQ、微信、QQ空間及內(nèi)容線都是流量的源頭，它成為了騰訊戰(zhàn)略出發(fā)的原點，連接并助力合作伙伴；投資則是在“流量+”的戰(zhàn)略上，壘出來的一道道新的城墻。

目前，騰訊的投資身影幾乎無處不在，電商、出行、外賣、零售到內(nèi)容資訊、票務(wù)等行業(yè)的頭牌均有騰訊資本力量裹挾其中，也形成了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的合縱之勢。

流量&模式

“當初做米聊和騰訊賭的就是時間差。若騰訊一年后才有所反應(yīng)，米聊勝率是50%，時間縮短到兩三個月，米聊應(yīng)該100%會死掉?！痹诶总姷目谥型嘎冻雒琢牡拿\，可謂人算不如天算。

2011年1月微信問世，比米聊僅僅晚一個月。在賽馬機制的作用下，騰訊總辦決定把PC端所有資源迅速向微信傾斜。即便是當時，要錢給錢，要資源給資源的小米的米聊，以及在后的，阿里的來往，網(wǎng)易的易信，360的口信，都無一例外地成為陪跑對象，最終無一成功，一部移動社交大敗局。

自此，拿到移聯(lián)網(wǎng)IM船票的騰訊，一路開掛。

從最早的QQ，到現(xiàn)在的微信，依托IM起家的騰訊建立起了自己的流量城堡，在龐大的社交平臺流量的加持下，捆綁游戲娛樂業(yè)和內(nèi)容資訊，僅憑借社交和游戲、內(nèi)容三大業(yè)務(wù)撐起了偌大一個企鵝帝國?；厥淄?，一切似乎毫不費力。

“誰能定格一座正在噴發(fā)的火山。騰訊就是一座還在不斷噴發(fā)的火山”。吳曉波在《騰訊傳》中看到騰訊產(chǎn)品的爆發(fā)力。時至今日，微信的價值依然還在不斷地深挖，微信小程序的紅利才剛剛開啟。

持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新為騰訊贏得了互聯(lián)網(wǎng)時代長跑的籌碼。根據(jù)騰訊最新財報數(shù)據(jù)顯示，騰訊/QQ月活躍賬戶數(shù)達到8.03億，微信和WeChat的合并月活躍賬戶數(shù)達到10.58億，QQ空間月活躍賬戶數(shù)達到5.48億。微信和QQ構(gòu)建起了騰訊流量王國，此外還有QQ郵箱、騰訊音樂、騰訊視頻等垂直細分領(lǐng)域的億級應(yīng)用。

從業(yè)務(wù)角度看，騰訊是一個社交+游戲、內(nèi)容公司，通過社交平臺獲得流量，然后通過游戲、增值服務(wù)和廣告的方式賺錢。

2014年3月10日，對馬化騰來講是一個值得慶賀的日子，這一天，騰訊成功牽手京東，以2.14億美元的代價，換取了京東15%的股份，同時騰訊有權(quán)利在京東上市時繼續(xù)認購5%的股份。當然，騰訊給出的條件也是相當誘人，QQ網(wǎng)購、拍拍的電商和物流部門并入京東；京東持易迅少數(shù)股權(quán)，提供微信和手Q客戶端的一級入口位置等等。

騰訊正式確立了一條“曲線救國”的道路——通過投資來盤活流量，來進軍自己不擅長的領(lǐng)域。京東開了一個好頭。緊接著，我們看到的是，美團點評、滴滴、拼多多等系列投資，似乎騰訊和阿里在OTA、生活服務(wù)、視頻、音樂、地圖等等領(lǐng)域展開的軍備競賽。

從戰(zhàn)略層面，不難發(fā)現(xiàn)，投資是騰訊模式的階躍或者說是核心競爭力之一，而不是“投行化”的錯位。

微信和QQ作為國內(nèi)最高頻，最剛需的社交產(chǎn)品，其構(gòu)建起來的社交帝國，讓騰訊在移聯(lián)網(wǎng)時代的通行證上寫上了三種能力：

首先，用戶觸達的能力。微信和QQ是擁有近20億月活用戶的流量高地。此外，QQ空間、瀏覽器、應(yīng)用寶、騰訊音樂、QQ郵箱、騰訊視頻、閱文集團等多款億級用戶的產(chǎn)品。每一個App在細分領(lǐng)域里，幾乎都是國內(nèi)大哥級的應(yīng)用。這樣一個完整領(lǐng)先的產(chǎn)品序列，猶如一個八爪魚，具有很強的用戶觸達能力。

互聯(lián)網(wǎng)的生意本質(zhì)上是一門流量的生意，有了龐大的流量基石，騰訊系產(chǎn)品自然而然能夠帶動起來，流量導(dǎo)往游戲、規(guī)劃中的新產(chǎn)品、投資的新產(chǎn)品，更容易獲得勝算。

如此一來，在投資上，騰訊就有了極大的話語權(quán)，例如廣告定價權(quán)、投資收購優(yōu)先權(quán)等，更重要的是，它所投資的每一家企業(yè)，都會或多或少地送去一臺流量的“發(fā)動機”，利用騰訊系龐大的流量導(dǎo)入，變成被投企業(yè)的助力者。

巴菲特就特別青睞有著優(yōu)先權(quán)的公司。

其次，資源整合的能力。從整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈能力出發(fā)，騰訊連接包括開發(fā)者、用戶、合作伙伴等在內(nèi)的力量。比如游戲，從端游、頁游到手游，從直播平臺、游戲開發(fā)商到AR/VR游戲平臺，從WeGame平臺、極光計劃、T-GIF基金到微信小游戲、手Q玩一玩等全系列業(yè)務(wù)形態(tài)?？梢院敛豢鋸埖恼f，在游戲產(chǎn)業(yè)，騰訊已經(jīng)包圍了整個產(chǎn)業(yè)渠道鏈條，是個名副其實的“游戲王國”。

第三，基礎(chǔ)技術(shù)能力，在包括騰訊云、大數(shù)據(jù)、LBS、移動支付、安全等領(lǐng)域里，騰訊都有著深厚的技術(shù)積累及產(chǎn)品落地的能力。比如通過微信的活躍數(shù)據(jù)、支付的數(shù)據(jù)，以及合作電商的數(shù)據(jù)、平臺的數(shù)據(jù)等，這些基礎(chǔ)能力奠定了騰訊未來向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)道路上的基礎(chǔ)。

以上三方面的能力，讓騰訊在移聯(lián)網(wǎng)時代實現(xiàn)了人與人的連接，人與內(nèi)容的連接，人與服務(wù)的連接。因為微信，騰訊似乎是移聯(lián)網(wǎng)時代最大的贏家。

那么，騰訊的“投行化”是否真的是投行化？是否是個危險的動作？

在提及騰訊投資阻礙業(yè)務(wù)創(chuàng)新這個問題，騰訊投資管理合伙人之一李朝暉曾表示，把投資業(yè)績和自由業(yè)務(wù)放在對立面上完全不對。騰訊投資和業(yè)務(wù)有非常強的協(xié)同和相互促進關(guān)系。那么，投資和業(yè)務(wù)是否能夠形成自洽和他洽則是需要探討的一個問題。

不難發(fā)現(xiàn)，騰訊的投資布局是以社交為中心的，圍繞QQ和微信兩大核心流量分發(fā)基地，在大文娛、電商、金融、O2O、教育、醫(yī)療、工具、企業(yè)服務(wù)甚至硬件領(lǐng)域延展開來布局。

騰訊游樂城的核心引擎是社交流量，以社交關(guān)系鏈為依托，逐漸進化成一個連接人、硬件和服務(wù)的生態(tài)系統(tǒng)。在流量基礎(chǔ)上的投資驅(qū)動，當然是騰訊的核心競爭力。李朝輝所強調(diào)的業(yè)務(wù)協(xié)同，本質(zhì)上是實現(xiàn)流量轉(zhuǎn)化。如果沒有投資，騰訊沒有辦法快速切入游戲、社交等主營業(yè)務(wù)之外的領(lǐng)域，電商就是一個很好的例子。同樣，如果沒有投資的介入，微信支付就無法迅速進入這些領(lǐng)域發(fā)揮作用，騰訊的勢能就無法煉就。

有人將騰訊的投資模式形象地稱之為“三板斧”。第一板斧，騰訊不要控股，但占股都在20%以上；第二板斧，把相關(guān)資源打包送給戰(zhàn)略合作者；第三板斧，給豐厚嫁妝，即移動端入口。

其實，從賦能的角度來說，騰訊真正做到的是開放、共享，因為它的基因里是對人進行連接。

騰訊有沒有To B基因？

互聯(lián)網(wǎng)生命周期經(jīng)歷了PC時代、移動互聯(lián)網(wǎng)時代，下一個時代的號角是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，也就是未來商業(yè)實現(xiàn)在線化、網(wǎng)絡(luò)化和智能化。當互聯(lián)網(wǎng)向B端的演進過程中，大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈將是未來角逐的重點，然而，有一個不可繞開的因素：基因。

“很多人說我們只有To C的基因，沒有To B的基因，我是不相信這個說法的，你看進化中的成功物種，不是一開始就有那種基因，都是演化出來的。”騰訊劉熾平如是說。

從移聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)進階過程中，無非要從金融、云計算和AI三個方面實現(xiàn)突破。社交關(guān)系鏈在支付、金融領(lǐng)域的延展能夠很好的說明騰訊的競爭優(yōu)勢。

先看支付、金融。過去五年，客觀上似乎是微信支付和支付寶攻防的五年。

2014年，微信紅包橫空出世。被馬云稱之為“偷襲珍珠港事件”的微信支付，給PC時代無往不利的支付寶帶來前所未有的危機感。據(jù)騰訊官方數(shù)據(jù)顯示，2014年春節(jié)，從除夕到初八，超過800萬用戶參與了微信搶紅包活動，超過4000萬個紅包被領(lǐng)取，平均每人搶了4-5個紅包，最高峰期間1分鐘內(nèi)有2.5萬個紅包被搶走。

微信紅包給騰訊帶來了什么？

2014年1月29日，在香港上市的騰訊控股股價高漲5.77%，當日市值增加540億港元，微信紅包的爆火是當之無愧的功臣。僅僅在微信紅包公眾賬號上線的第四天，就有內(nèi)部人士透露“微信紅包活動已經(jīng)綁定了一億銀行卡用戶”，對此，有人調(diào)侃騰訊，“微信一個晚上干了支付寶8年的活”。

此后，微信及財付通如得神助，步步蠶食移動支付的市場份額。2013年財付通的市場占比還低于10%，可四年后，這一比列提升到39.5%，此時支付寶的市場份額為53.7%。更為恐怖的是，根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，財付通和支付寶的不重疊用戶中，僅使用微信支付的用戶占到約21%，而支付寶的用戶中只有4.3%。

由此可見，移動支付融入社交關(guān)系鏈之后展現(xiàn)出可怕裂變能力，一個人用微信發(fā)紅包，他就可能帶動周圍的一撥人開通微信支付。以點帶面，輻射成網(wǎng)，即時通信軟件的即時性效應(yīng)顯示出驚人的威力。此威力的終極在于通過社交關(guān)系鏈實現(xiàn)了人與人的連接。

“連接一切”才是騰訊的終極戰(zhàn)略。

網(wǎng)約車是移動支付在線下場景爭奪的第一站。2013年年底，支付寶率先和快的打車推廣移動支付功能，緊接著微信支付則和滴滴打車合作，繼打車之后，在餐飲外賣、旅游、生活服務(wù)、出行等各個領(lǐng)域中，都有阿里和騰訊角逐的身影。

從人與服務(wù)的連接，更能明顯的看到騰訊的投資在起作用。即使在轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的下一個階段，其底子依然是對用戶、對人的連接才是根本，我們看到騰訊一路的歷程中，從社交關(guān)系鏈撕開口子，向電商轉(zhuǎn)化，向生活服務(wù)轉(zhuǎn)化，向出行做轉(zhuǎn)化，這樣的轉(zhuǎn)化更為有效。因為企業(yè)端的自由度更高，騰訊的流量變成有效流量，這是一個雙贏的格局。有了連接B端的能力，打開金融和云的市場便是水到渠成的事情。

騰訊此次組織架構(gòu)調(diào)整將原來的7大事業(yè)群調(diào)整優(yōu)化為6大事業(yè)群，其中新增“云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）”和“平臺與內(nèi)容事業(yè)群（PCG）”兩大事業(yè)群，裁撤“移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群（MIG）”、“社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群（SNG）”、“網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群（OMG）”三大事業(yè)群，將業(yè)務(wù)分拆進現(xiàn)有的6大業(yè)務(wù)群組內(nèi)。

去年年底，馬化騰在員工大會上曾說：“在管理方面，我們面臨最大的問題是內(nèi)部的組織架構(gòu)，現(xiàn)在的騰訊需要更多 To B的能力，要在組織架構(gòu)上進行從內(nèi)到外系統(tǒng)性的梳理?！贬j釀了一年的騰訊組織架構(gòu)調(diào)整已經(jīng)出爐，當然，不會僅是事業(yè)部的合并裁撤，而是僅僅開了個頭，后面的大調(diào)整顯然仍在路上。

騰訊連接器的定位，以平臺和基礎(chǔ)設(shè)施的角色幫助傳統(tǒng)企業(yè)更好地利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)開展工作，要成為對各個業(yè)務(wù)線上的“助力者”，這才是TO B的意義 。

當然，近二十年積累的“問題”并非一蹴而就。不過在我們面臨的偉大的、急劇變革的時代里，騰訊已經(jīng)邁出了一只腳，而且邁得依然淡定而低調(diào)。????

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