騰訊發(fā)布架構(gòu)調(diào)整后首份財(cái)報(bào)，有人看到了危機(jī)有人看到了希望

11月14日晚間，騰訊公布了2018財(cái)年第三季度財(cái)報(bào)，這是騰訊九月末宣布第三次架構(gòu)調(diào)整以來的首次財(cái)報(bào)。

除去互動娛樂業(yè)務(wù)繼續(xù)受到關(guān)注外，三季度新成立的云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群也是焦點(diǎn)之一。雖然架構(gòu)調(diào)整的表現(xiàn)要在四季度才能從財(cái)報(bào)里看到，但這一次也能尋到一些蛛絲馬跡。

財(cái)報(bào)顯示，騰訊第三季度總收入為805.95億元，同比增長 24%。按非通用會計(jì)準(zhǔn)則，第三季度凈利潤為人民幣197.10 億元，同比增長15%。其中，受騰訊支付相關(guān)服務(wù)及云服務(wù)貢獻(xiàn)增加推動，其他業(yè)務(wù)2018年第三季的收入同比增長69%至人民幣202.99億元。

騰訊在財(cái)報(bào)中闡述，三季度云服務(wù)收入同比增長逾一倍及錄得環(huán)比兩位數(shù)百分比增長，三季度騰訊云服務(wù)付費(fèi)客戶數(shù)錄得同比三位數(shù)百分比增長，本年首三季的收入逾人民幣60億元。

值得關(guān)注的是，這是騰訊首次在財(cái)報(bào)中單獨(dú)披露云服務(wù)的相關(guān)業(yè)績，按照同期計(jì)算，騰訊云服務(wù)營收已達(dá)到阿里云的三分之一，直接回應(yīng)了外界關(guān)于騰訊云與阿里云差距過大的猜想。

受利好財(cái)報(bào)影響，今日開盤騰訊股價上漲3.82%。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)即將騰飛？

小馬哥在騰訊宣布架構(gòu)調(diào)整前，受邀參與了知乎的“互聯(lián)網(wǎng)洞見”計(jì)劃。作為首個提問的大咖，他將話題點(diǎn)落在了基礎(chǔ)科學(xué)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)上。

這個話題在網(wǎng)上引發(fā)了廣泛討論，討論的核心在于騰訊打算怎么做自己的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。這個問題在九月末的架構(gòu)調(diào)整中得到了答案，CSIG和技術(shù)委員會的成立，讓外界看到騰訊進(jìn)入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的決心。

《沸騰十五年》作者、雷鋒網(wǎng)創(chuàng)始人林軍，最近提出一個論調(diào)，中國的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)從1995年起步，那么按照周期論，到2025年即將進(jìn)入三十年的大產(chǎn)業(yè)周期，而下一個產(chǎn)業(yè)周期幾乎可以確定是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

這在過去兩年的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，其實(shí)已有跡象。2015年我國開始實(shí)行供給側(cè)改革強(qiáng)調(diào)消費(fèi)升級，也是那一年，互聯(lián)網(wǎng)公司的大合并潮正式進(jìn)入沸點(diǎn)。

合并潮背后是最現(xiàn)實(shí)的原因，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)用戶紅利觸頂，增長空間有限，各領(lǐng)域開始尋求更有效率的高價值運(yùn)營模式，但首先要避免過度競爭帶來的損耗，所以這幾年你很難看到滴滴快的、千團(tuán)大戰(zhàn)、攜程去哪兒這樣的刺刀見紅了。

我們看到更多的是合并潮之后的巨頭、準(zhǔn)巨頭們馬不停蹄的布局B端市場。百度All in AI講針對汽車廠商的無人駕駛、阿里全面鋪開云計(jì)算不斷投資在世界各地興建數(shù)據(jù)中心、美團(tuán)點(diǎn)評在B端努力打造不同平臺之間的差異化服務(wù)能力與規(guī)模效應(yīng)等等。

布局之后就是競爭，現(xiàn)在已經(jīng)能看到的騰訊與阿里，在云服務(wù)上的爭奪，從投資、生態(tài)到技術(shù)，各個方面都劍拔弩張。騰訊這一次在架構(gòu)調(diào)整后的首份財(cái)報(bào)里單獨(dú)披露云服務(wù)營收，恐怕也是為了打一打阿里云的勢頭，證明自己的實(shí)力和地位。

林軍在文章里預(yù)測，2025年消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)將走向停滯，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)攀上高峰。也就是說，從2015年算起的十年時間里，是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)的十年。巨頭們的戰(zhàn)略、投資、布局和競爭，會是這十年里的焦點(diǎn)。

“助手”非“賦能”

多數(shù)的批評聲音認(rèn)為，騰訊一家2C的公司沒有做2B市場的基因。這種聲音伴隨著9月末的架構(gòu)調(diào)整，鋪天蓋地而來。

坦白說，這種批評的內(nèi)核經(jīng)不起考量，但聲音一大范圍一廣就很容易對騰訊在B端市場的形象產(chǎn)生負(fù)面影響。

也許是有所感覺，小馬哥隨即在公開信里對外釋放穩(wěn)定信號。

“騰訊并不是要到各行各業(yè)的跑道上去賽跑爭冠軍，而是要立足做好‘助手’，幫助實(shí)體產(chǎn)業(yè)在各自的賽道上成長出更多的世界冠軍?！?/p>

這句話并不難理解，小馬哥釋放的信號無非是騰訊對自身的定位，助手即是助推劑，像航天飛機(jī)的噴射燃料。問題是，騰訊做助手的初衷。

這個答案要從兩方面來看。一個是騰訊扎根消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，有用戶、數(shù)據(jù)、技術(shù)的儲備，尤其是馬化騰提到的“工具箱”，在產(chǎn)品上騰訊已經(jīng)布局了很多連接用戶與B端企業(yè)的工具，比如小程序、企業(yè)微信，這些既服務(wù)用戶又能對接企業(yè)的工具將會是騰訊的核心壁壘。

騰訊在消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的做法是“連接器”，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是“工具箱”。所以你看，無論是連接器還是工具箱，均是助推劑的邏輯。從中也能看出騰訊做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，有一定做消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的傳承。

另一個方面要從騰訊的開放戰(zhàn)略來說。不同于阿里奉行的控股和收購策略，騰訊的開放戰(zhàn)略側(cè)重于對合作伙伴予以漁，提供資源、技術(shù)上的支持，這在消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)上有搜狗、京東、知乎等一大批案例?，F(xiàn)在可以看作是騰訊順延了這種戰(zhàn)略到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，堅(jiān)持開放與共生。

拿一個比較貼近生活的例子來說，在零售領(lǐng)域，騰訊的定位是輸出技術(shù)和數(shù)據(jù)優(yōu)勢，而不是一定要商家入駐自己的平臺。我記得之前京東與騰訊合作的無界零售解決方案，騰訊就將小程序作為連接，形成線上與線下的整合。

這就是馬化騰口中提到的“數(shù)字化助手”。今天的線下商超和線上用戶實(shí)際上是割裂的，用戶在線上瀏覽廣告、選購商品，線下門店是沒有這個數(shù)據(jù)的。騰訊與京東的合作，實(shí)際上是將這些場景以人為中心將其串聯(lián)起來，為線下門店提供數(shù)字畫像、用戶行為數(shù)據(jù)。

從消費(fèi)到產(chǎn)業(yè)，騰訊如何拿到鑰匙？

馬化騰之前的一次內(nèi)部講話其實(shí)印證我上面的觀點(diǎn)，他說消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)融合過程中，騰訊最優(yōu)先的是聚焦在一些自己能做而且別人做不到的事情。其他合作伙伴能實(shí)現(xiàn)的，也應(yīng)該盡量用好他們的資源和力量，讓合作伙伴發(fā)力，騰訊提供支持。

這讓我想起過去一年馬化騰熱衷站臺的乘車碼項(xiàng)目。借助幾乎已經(jīng)普及的微信和小程序，騰訊推出的乘車碼已陸續(xù)覆蓋80多個城市，實(shí)現(xiàn)了BRT（快速公交）、公交、智能駕駛公交、地鐵、索道等交通場景的改造。

這很符合馬化騰對騰訊在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)里“助手”的定位，同時也很克制?！翱酥啤边@個詞在騰訊完成第二次組織架構(gòu)變革之后，就經(jīng)常被用來形容騰訊，建立開放平臺和明確投資戰(zhàn)略都是具體的表象。

在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)上，騰訊的“克制”表現(xiàn)在聚焦垂直領(lǐng)域，比如湯道生提及的醫(yī)療、零售、教育、制造、金融、音視頻、公共服務(wù)等幾大領(lǐng)域。

聚焦垂直領(lǐng)域的好處在于，可以快速滲透到行業(yè)中去，發(fā)現(xiàn)和解決痛點(diǎn)。比如不久前IG奪冠的2018英雄聯(lián)盟全球總決賽就是由騰訊云負(fù)責(zé)直播，決賽的總觀看人次突破2億，其中絕大部分來自中國。

超過2億人次的觀看對視頻直播的流量承載和護(hù)航響應(yīng)能力是一個不小的挑戰(zhàn)，基于對游戲運(yùn)營和視頻云的深度了解，騰訊云很好的解決了這些痛點(diǎn)，順利的完成了賽事直播。

騰訊從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的“連接器”進(jìn)化到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的“工具箱”，不同的市場定位發(fā)生了改變，但其實(shí)核心仍是圍繞在成本、效率和用戶體驗(yàn)上，而這三個因素的背后則是技術(shù)的進(jìn)步。

或者說，在“數(shù)字化助手”和“聚焦垂直”兩個關(guān)鍵詞下，技術(shù)是貫穿其中的一個重要樞紐。所以在這次組織架構(gòu)調(diào)整中，騰訊除了將分散在各個事業(yè)群的B端項(xiàng)目匯總到CSIG下面以外，還成立了一個技術(shù)委員會，這一點(diǎn)之前我在分析騰訊架構(gòu)調(diào)整時就提到，不再沿用產(chǎn)品驅(qū)動下的賽馬機(jī)制，以及技術(shù)中臺的成立，是騰訊做大B端市場的大前提。

所以，在搭建技術(shù)中臺、成立CSIG的情況下，騰訊以“工具箱”“數(shù)字化助手”的定位出發(fā)，依托C端市場的豐富經(jīng)驗(yàn)，如果順利，大概率騰訊在B端市場會做出很多成績。

畢竟，未來十年隨著消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)逐漸走入瓶頸期，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)才剛剛開始。騰訊不妨多參考一下微軟，這家公司在C端和B端兩個市場都能如魚得水，還是有很多經(jīng)驗(yàn)可以學(xué)習(xí)的。

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