數(shù)字化轉型三大挑戰(zhàn)，與CI&T的一個對策

IDC此前曾對2000名跨國企業(yè)CEO做過一項調查，結果顯示到2018年，全球1000強企業(yè)中的67%、中國1000強企業(yè)中的50%都將把數(shù)字化轉型作為企業(yè)的戰(zhàn)略核心。對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，數(shù)字化轉型已經不再是一道選擇題，而是一道生存題。

遺憾的是，傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉型的失敗率至今卻仍徘徊在70％到80％之間。究其原因，麥肯錫的調研報告指出，在數(shù)字化轉型所面臨的挑戰(zhàn)中，文化和行為方式的挑戰(zhàn)、缺乏數(shù)字化人才以及對數(shù)字化趨勢缺乏了解名列前三大挑戰(zhàn)。

這樣的背景下，數(shù)字代理機構CI&T所提出的“精益數(shù)字化轉型”方法逐漸引起關注。

這家公司倡導的精益數(shù)字化轉型，是指精益思想推動下的企業(yè)數(shù)字化轉型，由設計驅動，以創(chuàng)造學習型企業(yè)文化為目的。該方法不僅為CI&T公司自身取得了卓越運營、業(yè)績持續(xù)增長等切實成果，也很好地解決了調研報告中所提到的企業(yè)數(shù)字轉型三大挑戰(zhàn)的問題。

流程是支柱

精益思想源于20世紀50年代日本豐田生產系統(tǒng)TPS，上世紀該系統(tǒng)曾助日本的汽車工業(yè)超越美國，并為整個日本經濟的騰飛做出了巨大貢獻。如今，精益生產方式被普遍運用于制造業(yè)中，精益數(shù)字化轉型方法則是創(chuàng)新地將TPS中的一系列精益思維和精益方法運用在數(shù)字化轉型的語境中。

以下是CI&T公司運用該方法循序漸進的克服挑戰(zhàn)、實現(xiàn)數(shù)字化轉型愿景的過程。

與過去所倡導的通過“改變文化來改變行為”相反的是，精益思想中的Shook模型認為我們每天做的事情影響著我們的價值觀和態(tài)度，并最終會帶來文化上的變化。

所以，面對數(shù)字化轉型的頭等挑戰(zhàn)——文化和行為方式挑戰(zhàn)，CI&T公司通過設計精益流程和活動，來支持符合想要培養(yǎng)的文化的行為。并通過在全公司范圍內大規(guī)模、長期運用該流程，逐漸將企業(yè)文化從命令和控制式模型轉變?yōu)閰f(xié)作解決問題。

下圖的每個“基石”都代表一組最小的流程，它們以相互聯(lián)系和相互依賴的方式發(fā)揮作用，構成CI&T公司推進精益數(shù)字化轉型過程的支柱和基礎。

在管理層面，過去管理人員往往習慣于傳統(tǒng)的管理方法，不太愿意參與變革。CI&T公司首先讓高級管理者、最高領導層的“一把手”們參與進來，為公司樹立榜樣去真正推動這一轉變，并采用方針管理(Hoshin Kanri)方法進行企業(yè)整體戰(zhàn)略管理。

接著，公司改變了對團隊領導層的考核方式，以及他們匯報進度的方式和頻率，來促進管理者高效地貫徹轉型方案。與此同時，運用管理基石中的可視化管理、預測指標、PDCA、Camp by Camp/OKRs工具，來促進日常工作規(guī)范和管理實踐的引入。

在員工層面，則是通過價值工程、拉動生產和連續(xù)流動等精益工具在公司內部刺激正面的行為并使之持續(xù)。這些簡單的工具讓員工以最好的方式解決問題，產出更多的結果，從而達到精益設計與交付產品的目的。

舉個例子:軟件開發(fā)過程中，難以對必須開發(fā)的功能進行優(yōu)先級排序。為了解決這個問題，可使用價值工程法，將功能優(yōu)先級可視化后，定義出明確的開發(fā)計劃和開發(fā)順序。

針對數(shù)字化轉型的第二大挑戰(zhàn)——缺乏數(shù)字化人才，CI&T公司創(chuàng)造了人才發(fā)展基石，重新設計了領導力管理和發(fā)展的方式。

通過運用“Gemba”、A3報告這類簡單的精益工具，來促進參與、觀察和持續(xù)改善，讓管理層靠近前線工作人員和團隊，參與到團隊使用的流程和敏捷體系中，在以身作則領導團隊完成工作任務、達成指標的同時，與團隊一起學習和調查問題，并傳授和引導員工解決問題的方法，幫助培養(yǎng)員工發(fā)展。

針對數(shù)字化轉型的第三大挑戰(zhàn)——對數(shù)字化趨勢缺乏了解，CI&T公司非常注重在職培訓（OJD），提倡在工作中學習，在解決問題的過程中不斷提升自己的能力和視野。

精益的思想精髓之一就是“Learn by Doing”，關鍵是要打造鼓勵創(chuàng)新、允許試錯的“安全的”職場環(huán)境，讓員工放心提出想法，并提供時間與資源支持讓他們去驗證和測試。

當然，客戶確定價值是精益思想五大基本原則之首。CI&T公司將“如何擁抱數(shù)字化趨勢”理解為“如何快速回應客戶預期的不斷變化”，所以在支持短周期的試驗項目的同時，CI&T公司要求保持項目與“客戶至上”原則的關聯(lián)度，以客戶的需求和期望作為所有項目的出發(fā)點和目的。

賦能傳統(tǒng)企業(yè)

在長達五年的循序漸進、結構化的文化及流程變革之中，CI&T公司從過去的IT外包公司轉變成了一家真正的一站式數(shù)字化服務提供商。同時，作為一家服務型企業(yè)，他們在這場變革中摸索出的精益數(shù)字化轉型方法，影響力還觸達了其眾多客戶。

僅在2017年1月至2018年6月期間，就有74個大型公司的CEO直接聯(lián)系到CI&T創(chuàng)始人Cesar Gon，希望CI&T助力其在全組織范圍內進行精益變革，其中包括可口可樂、拉丁美洲最大銀行Itau、巴西航空公司Azul等。

以大型銀行客戶為例，過去它們將新產品或服務推向市場，至少需要600天的周期。創(chuàng)新周期過長，顧客滿意度跟不上，又有什么資本在數(shù)字化時代與在線支付平臺去競爭呢？

通過精益數(shù)字化，CI&T幫助它們將交付周期和開發(fā)時間縮短到兩周。也就是每兩周就會向顧客提供一些更新，再根據(jù)市場的反饋繼續(xù)改善體驗。

下圖是CI&T公司助可口可樂采用Hoshin（方針管理）進行戰(zhàn)略部署的現(xiàn)場。CI&T的Hoshin方法加入了很多設計機制，更有創(chuàng)意、更具破壞性，也更強大，幫助可口可樂公司在2周內產出比以前6個月更有競爭力的戰(zhàn)略方案。

在亞洲地區(qū)，CI&T的子公司已經用這套方法服務了日本三大航運公司——日本郵船、商船三井、川崎汽船整合集運業(yè)務而成的Ocean Network Express（簡稱ONE公司）、安斯泰來制藥集團及日本領先的零售連鎖店AOKI，助它們從傳統(tǒng)公司向敏捷企業(yè)轉型。

未來的新常態(tài)

通過精益數(shù)字化轉型，CI&T公司不僅幫助自己和客戶完成以客戶為中心、快速的價值交付，還改變了他們的文化，變成更加優(yōu)秀的工作場所。

截止今年，CI&T已經連續(xù)12年被卓越職場研究所評為“最佳職場”。業(yè)務上，CI&T公司多次被Acquia、谷歌云評為年度最佳合作伙伴，權威分析機構Gartner、Forrester也有多次推薦。其案例則斬獲過包括SXSW交互創(chuàng)新大獎、移動優(yōu)秀大獎在內的多個國際獎項。

CI&T公司堅信精益數(shù)字化轉型是未來的趨勢。正如80年代日本企業(yè)入侵全球市場，動搖制造業(yè)并引起美國思想領袖對精益流程的關注那樣，如今零售、酒店、消費品、咨詢、娛樂、制造、銀行和石油等傳統(tǒng)產業(yè)在數(shù)字化轉型中面臨的信息孤島、官僚作風等問題，也將是精益思想得到更加廣泛運用的切入點。

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