蟬聯(lián)“第一”背后，是vivo的“快樂飛輪”正循環(huán)

硅谷的創(chuàng)投教父，Peter Thiel彼得·蒂爾曾投資了Airbnb、Facebook、LinkedIn、Yelp、Quora和SpaceX等著名科技公司，他有一個關于“什么是好公司”的“金標準”：快樂公司。

蒂爾將公司分為“快樂公司”和“不快樂的公司”。所有快樂的公司都是不同的：快樂的公司有使命感，它們往往會找到一些特別的東西，通過解決一個獨特的問題，從而使自己逃脫平庸。而所有不快樂的公司都是一樣的：他們沒能逃脫競爭。

近幾年來大家都說手機行業(yè)卷無可卷，同質化過重，紅海競爭。

究竟有沒有一家“快樂公司”，找到逃離內卷和競爭的方法呢？

vivo應該是一個。

為什么這么說？vivo有一個長期堅持的方法論，即實現(xiàn)“企業(yè)四個直接利益相關者的平衡與持續(xù)Happy”，也就是讓用戶、員工、商業(yè)伙伴、股東都感到快樂。

那么，成為一家“快樂公司”，逃脫內卷、追求高質量發(fā)展，vivo的秘密，在于讓一個“快樂飛輪”轉動起來。

科技企業(yè)的核心競爭力，就是創(chuàng)新。

但在發(fā)展成熟、競爭激烈的智能終端領域，由于“低垂的果實已經被摘完了”，留給企業(yè)的是更加復雜、高風險且高投入的高空探索。創(chuàng)新的水位不斷攀升，也給企業(yè)的研發(fā)、管理、經營等都提出了前所未有的挑戰(zhàn)，很容易陷入“不創(chuàng)新是等死，創(chuàng)新是找死”的兩難困境中。

如何打破這個“創(chuàng)新困境”，實現(xiàn)可持續(xù)創(chuàng)新？vivo的選擇是，構筑一個利好創(chuàng)新的共同體，我們可以叫它“快樂飛輪”。

這個“快樂飛輪”具體是怎么運轉的呢？

vivo將四個直接利益相關者，分別是用戶、員工、商業(yè)伙伴、股東，用一個方法論凝聚起來。

其中，用戶是前提，“用戶Happy”讓vivo擁有生存和進化空間，關鍵是創(chuàng)造偉大的產品；“員工Happy”帶來卓越個人生產力和領導力贏得競爭，關鍵是營造快樂進取的氛圍和成就激勵的文化；“伙伴Happy”帶給vivo最優(yōu)質的資源和服務，形成最強戰(zhàn)斗力，關鍵是建立互信共贏的長期利益分享紐帶；“股東Happy”夯實公司治理結構的合作機制并形成投入、回報、信心良性循環(huán)，關鍵是保證公司穩(wěn)健持續(xù)的正增長。

那么，為什么說vivo“快樂飛輪”能夠利好創(chuàng)新呢？

簡單來說，是構筑了一個緊密耦合的創(chuàng)新底座。

傳統(tǒng)創(chuàng)新模式下，消費者、員工、供應商、投資者都處在終端產業(yè)鏈中生態(tài)位上，比如ToB的供應鏈企業(yè)對C端消費者的感知就比較有限，這就帶來一個問題：創(chuàng)新有盲區(qū)。

比如“唯用戶論”可能面臨技術轉化受限、商業(yè)回報不明朗的情況；“唯投資者”的視角則可能忽略了用戶需求和供應鏈伙伴利益，一味追求利潤最大化；忽略了“員工”這一重要的智力寶藏，則會讓產品創(chuàng)新無以為繼，用戶體驗大打折扣。

vivo的“快樂飛輪”，將原本分散在產業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的參與者，系統(tǒng)、緊密地聚合在一起，形成了一個“利益共同體”，為創(chuàng)新提供了全面而堅實的支撐。

首先，創(chuàng)新方式改變了。創(chuàng)新不再只是研發(fā)部門自己的事，而是員工和商業(yè)伙伴能夠以用戶需求為導向，展開緊密、深度的合作，加速產品研發(fā)和協(xié)同創(chuàng)新。而“用戶Happy”的產品則可以帶來商業(yè)正回饋，為企業(yè)帶來增長動力，讓投資者有信心和企業(yè)一同發(fā)展，不斷追求新的突破。目前，vivo的合作伙伴有近400家，涵蓋顯示、拍照、電子、結構、半導體等多個領域，通過技術共研，帶動產業(yè)鏈、供應鏈持續(xù)繁榮。

其次，創(chuàng)新更聚焦了。“用戶happy”作為前提，讓“用戶導向性創(chuàng)新”成為最核心、最聚焦的方向。消費者是需求的提出者，也是偉大產品的創(chuàng)意來源和最終評判方，這就避免了創(chuàng)新點“叫好不叫座”的情況，減少了無效創(chuàng)新。

最終，vivo的底層競爭力也提升了。在競爭激烈的環(huán)境下，手機廠商需要探索未知的“無人區(qū)”，意味著巨額的資金投入、漫長的研發(fā)周期、大量的科創(chuàng)人才，是很多手機企業(yè)難以長期承受的。通過這個“快樂飛輪”，利益相關方都能共享創(chuàng)新紅利，愿意為創(chuàng)新探索提供了充沛、長期的支持，這會為vivo產品和業(yè)績注入源源不斷的競爭力。

總結一下，vivo的“快樂飛輪”，讓用戶、員工、伙伴、股東形成了一個良好的互動關系，組成了強大的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)。那么，vivo作為一家“快樂公司”，成功逃離內卷了嗎？

經濟學中有一個“飛輪效應（Flywheel Effect）”，指的是一開始需要付出巨大的努力，使靜止的飛輪轉動起來，而隨著飛輪積累的動能越來越大，會越轉越快，發(fā)展愈發(fā)迅猛，領先優(yōu)勢不斷加大，經常被用來描述一個組織內部的積極循環(huán)現(xiàn)象。

vivo實現(xiàn)了嗎？數(shù)據(jù)可以告訴我們答案。

從2021年以來，vivo便蟬聯(lián)國產品牌手機市場份額第一。根據(jù)權威數(shù)據(jù)機構Counterpoint、IDC等最新公布的Q2中國智能手機市場銷售份額排名中，vivo再次交出超預期答卷，以18.5%的市場份額穩(wěn)坐中國智能手機市場頭把交椅，其次是蘋果15.5%和華為15.4%，并有望拿下上半年第一。

由此可見，vivo的“快樂飛輪”啟動，確實形成了正向循環(huán)，不斷推動著產品創(chuàng)新和業(yè)務增長。

而進一步拆解，會發(fā)現(xiàn)“快樂飛輪”帶來了兩重創(chuàng)新動力。

動力一：用戶需求。滿足各目標消費者的需求，讓用戶永遠感到Happy，是一個科技企業(yè)需要長遠解決的課題，也是產品創(chuàng)新的源動力。

我參加了不少手機品牌的新品發(fā)布會，vivo給我留下印象最深刻的差異化印象是兩個字——“聽勸”。因為“藍廠真的聽勸”，“用戶導向型創(chuàng)新”不是空談。vivo近年來的創(chuàng)新點，“2億長焦超清晰，山頂也是vip”“這么輕還那么強”“南極也能用，續(xù)航無焦慮”，都是從用戶實際需求中來，解決演唱會場景下的拍攝痛點、重量和性能不可兼得的痛點，以及續(xù)航焦慮等。用戶需求，成為vivo功能創(chuàng)新的靈感寶庫。

動力二：系統(tǒng)創(chuàng)新。僅僅滿足用戶需求還不夠，想要帶給用戶驚喜感，必須比用戶預期“多走一步”“多想一點”。通過超預期的體驗，為用戶創(chuàng)造Happy，于是有了“藍科技”。

作為vivo的創(chuàng)新系統(tǒng)，藍科技便是“用戶、員工、伙伴、投資者都Happy”的體現(xiàn)和承載?；谟脩魧?，協(xié)同產業(yè)鏈，實現(xiàn)vivo長賽道的多項技術突破，追求可持續(xù)的黑科技。

目前，vivo的“藍科技”涵蓋藍晶芯片技術棧、藍海續(xù)航系統(tǒng)、藍心大模型、藍河操作系統(tǒng)、藍圖影像等多項創(chuàng)新技術，在多個領域實現(xiàn)了“領先”。

比如硬件方面，vivo藍海續(xù)航系統(tǒng)，率先改進電池材料，系統(tǒng)性關注電池充電續(xù)航能力。通過vivo藍海電池，消除用戶的續(xù)航焦慮。vivo還聯(lián)合行業(yè)伙伴開放性創(chuàng)新，與聯(lián)發(fā)科深度合作共同推出天璣9300旗艦芯片，以藍晶芯片技術棧作為核心技術，實現(xiàn)性能與影像的大幅提升。

在軟件方面，vivo在大模型時代率先推出端側大模型矩陣，藍心大模型包含覆蓋十億、百億、千億三個參數(shù)量級的五款vivo自研大模型，全面覆蓋用戶核心場景。同時推出了“天生更智慧、天生更流暢、天生更安全”的藍河操作系統(tǒng)BlueOS，將AI大模型融入系統(tǒng)的底層設計中。

可以說，在用戶導向和“藍科技”系統(tǒng)性創(chuàng)新的雙重動力下，vivo已經在手機的多個領域，積累了可感知、可量化、可持續(xù)、可冗余的創(chuàng)新能力。

這些創(chuàng)新動能，又會推動vivo的“快樂飛輪”持續(xù)向前，不僅能為用戶創(chuàng)造偉大的產品，為員工提供具有獲得感、成就感的氛圍，為行業(yè)伙伴提供互信共贏的發(fā)展機會，還能為投資者帶來業(yè)績穩(wěn)健增長的回報。

商業(yè)史上從不缺少成功學，有的企業(yè)追求狼性文化，有的企業(yè)信奉酒桌文化，但選擇成為“快樂公司”的卻是少數(shù)。

為什么“快樂”也能成為成功密碼？

彼得·蒂爾在《從0到1》一書中解釋道：快樂公司有使命感，會致力于逃脫平庸，找到屬于自己的藍海。

“用戶happy”放在商業(yè)世界里，其實是提供了當代年輕人最稀缺的一種價值：情緒價值。

“情緒消費”已經成為近年來的熱詞，因為消費者變得更“難搞”了，價值偏好正在從功能價值，向情緒價值擴展。各行各業(yè)都希望把情緒消費動力，轉化為自己的商業(yè)機會。而vivo的“快樂飛輪”，恰恰是情緒價值的最大化，讓vivo跳出了無意義的參數(shù)內卷陷阱。

以手機影像為例，廠商的較量早已超越了簡單的參數(shù)堆砌與硬件配置比拼，成為一場關于如何為用戶生活創(chuàng)造差異化價值的深度競賽。

比如vivo堅持讓手機影像能夠觸動人心，傳遞快樂。今年就作為歐洲杯官方合作伙伴，用vivo X100 Ultra的影像能力，記錄下比賽的精彩瞬間，讓所有人被賽場的激情和快樂感染，也讓vivo在眾多手機品牌中脫穎而出，與全球球迷、球員產生了長長久久的情感連接。

為什么手機內卷時代，用戶的情緒價值更值得追求？我們知道，產品的價值是由資產價值、功能價值、情緒價值構成的。

而進一步分析會發(fā)現(xiàn)，由于摩爾定律，手機等電子產品的資產價值是卷不來的，“理財產品”往往受到一些不可控風險的影響，比如芯片斷供導致的稀缺。那么就只能卷功能價值和情緒價值。

功能價值，由于智能手機的產業(yè)鏈成熟，已有功能趨同，實現(xiàn)方式相似，特色功能也會很快被其他品牌模仿和跟進。以AI為例，隨著大模型的爆火，市面上AI手機扎堆在語音助手、文生圖、AI修圖等雷同的能力上，創(chuàng)新差異縮小。

這時候，情緒價值成為唯一一條不那么卷的方向。

消費者在使用產品時感受到愉悅和滿足，這種情緒價值會形成強烈的記憶并促成購買行動，還有較大的增長空間。能夠提供“情緒價值”的品牌，都過得不錯，比如蘋果的“人文關懷”，華為的“爭氣機”，以及vivo的“快樂”。

哲學家邊沁說過，最大多數(shù)人的最大幸福才是衡量正確與錯誤的標準。其中，“幸?！笔前凑湛鞓穪矶x的。一個人做事的動機不僅是為了自己的快樂，也可以（并且應該）為了其他人的快樂。

從結果來看，vivo的“快樂飛輪”無疑取得了很好的效果，也讓我們看到一家“快樂公司”究竟是如何脫離紅海競爭的。

用利益相關者的快樂最大化，實現(xiàn)可持續(xù)創(chuàng)新；用可持續(xù)創(chuàng)新，不斷為用戶帶來情緒價值；用“用戶happy”，推動“快樂飛輪”越轉越快……vivo的快樂飛輪，正在成為智能手機行業(yè)逃離內卷的樣板。

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