龐大集團難逃過度擴張魔咒 追求"龐大"致重組

龐大集團真的是又“龐”又“大”。它曾是全國第一的汽車經(jīng)銷商、中國首家在A股上市的汽車經(jīng)銷商集團、“中國汽車銷售服務(wù)十大企業(yè)集團”第一名……締造了龐大集團的龐慶華也是叱咤中國汽車經(jīng)銷商界的領(lǐng)軍人物。然而，這一切都在2019年夏天戛然而止。

高冬梅|文

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龐大易主

9月9日，龐大集團股票被實施退市風險警示。9月12日晚間，在“披星戴帽”僅4天后，*ST龐大發(fā)布公告稱已確定意向投資人參與龐大集團重整。同時，公司控股股東暨實際控制人龐慶華及其一致行動人同意讓渡持有的全部股權(quán)，由重整投資人有條件受讓。自此，龐大集團實際控制人易主。

目前，*ST龐大總市值為70.75億元，龐慶華此前的持股比例為20.84%。龐大集團重整申請在被法院裁定受理后并迅速確定投資人，這對命懸一線的龐大集團可謂是脫困再生的絕佳契機。根據(jù)公告，重整計劃草案將于10月下旬出臺。

而此前，受市場持續(xù)低迷、融資環(huán)境惡化等影響，龐大集團已掙扎自救了3年之久，2018年度更是出現(xiàn)巨額虧損，2019年業(yè)績?nèi)晕春棉D(zhuǎn)，司法重整或許是挽救其于水火的唯一途徑。

與破產(chǎn)不同，重整類似于國外的破產(chǎn)保護制度，目的是為了避免企業(yè)走向破產(chǎn)清算。該制度自2007年實施以來，全國一共有54家上市公司被重整，至今無一失敗案例。

但是，盡管法院已經(jīng)裁定進入重整程序，龐大集團仍有一定風險。首先是前述意向投資人能否最終成為龐大集團重整投資人尚未完全確定；同時，根據(jù)破產(chǎn)法相關(guān)規(guī)定，若重整失敗，公司將被法院宣告破產(chǎn)，繼而公司股票將面臨被終止上市的風險。

相較而言，可能的退市對龐大集團重生威脅更大。因被實施退市風險警示，龐大股票開盤后即遭拋售，市值和股價均大幅下滑。而根據(jù)有關(guān)規(guī)定，若公司股票連續(xù)20個交易日（不包含停牌日）每日收盤價均低于股票面值，則公司股票存在被終止上市的風險。

類似的案例看多了，你會產(chǎn)生“其興也勃焉，其衰也忽焉”的感慨，企業(yè)在不斷做大的欲望下一路狂奔，最后被不斷爆發(fā)的債務(wù)危機壓死，債務(wù)危機只是表象。那么，到底是什么導致了龐大集團的落寞呢？

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小鎮(zhèn)青年上枝頭

龐大故事的開端是一個叫做龐慶華的小鎮(zhèn)青年逆襲的故事。龐慶華生于1955年8月，在他老家河北灤縣是一位家喻戶曉的人物。經(jīng)濟發(fā)展野蠻增長的年代，能夠抓住機會脫穎而出的年輕人總是令人艷羨并常做談資。

1971年，16歲的龐慶華開始進城參加工作，吃苦耐勞是他的標簽。1983年，在改革開放的第5個年頭，包產(chǎn)到戶效果初顯，國家出臺了一系列政策刺激農(nóng)村搞活工商業(yè)。那一年，龐慶華迎來自己人生的轉(zhuǎn)折。在河北灤縣物資局下屬的機電設(shè)備廠，這個干雜活出身的人一下子做出了一個讓人矚目的成績，即以10倍于物資局給他定的年銷售額完成任務(wù)，5萬元的要求他以53萬元交差。之后龐慶華平步青云，在唐山市物資領(lǐng)域出任各種“領(lǐng)導”職務(wù)并在唐山汽車圈里樹立了影響力。

上市公司龐大集團的前身就是灤縣物資局的機電設(shè)備公司。早期進口汽車實行配額制，無需營銷，后來隨著廣州標致、夏利以及“老三樣”桑塔納、捷達和富康等國產(chǎn)車不斷出現(xiàn)，汽車銷售開始以國產(chǎn)車為主，進口車為輔，營銷的重要性開始顯露出來，掌管公司的龐慶華的商業(yè)才華有了用武之地。

國產(chǎn)車以打品牌為主，以建立市場根據(jù)地為輔。1992年，龐慶華提出了五千輛車、五百萬利潤、五億元銷售額的三“五”口號，并且他是最早以4S店形式代理的一汽-大眾的捷達，1995年獲得了捷達銷量全國第二名。

1998年，國企改革大潮來襲，在省里領(lǐng)導動員下，盡管不想當“個體戶”，龐慶華還是帶領(lǐng)企業(yè)進行了改制。為了不讓自己變成“老板”、同事變成“打工仔”從而失去“當家作主”的地位，他決定實行“全員股東制”。

當時公司評估了680萬元，從普通員工到總經(jīng)理都要參股，只是出資份額和所持股數(shù)比例不同而已，改制后的公司變成了“冀東物貿(mào)”，直到2008年才更名為龐大集團。當時龐慶華作為總經(jīng)理出資30萬元，只占10%的股份。

“全員股東制”作為一種企業(yè)的激勵制度，現(xiàn)在看也不過時，那些能夠在競爭中發(fā)展壯大、脫穎而出的企業(yè)都是因為實施了恰當?shù)募钪贫?，比如華為的奮斗者至上，還有很多企業(yè)都在用的合伙人制等。時代在變，但人性不變，所以有效的激勵制度的根本點都是一樣的，就是以實現(xiàn)“共同富?！睘槟繕?。

正是這種以“共同富?！睘槟繕说摹叭珕T股東制”奠定了“龐大集團”后來的成功?！拔覀兊墓芾碛凶约旱奶攸c”，龐慶華后來總結(jié)說，“我們在獎金中劃出‘期獎’”，根據(jù)員工當年的業(yè)績，預(yù)計他在五年或者十年之內(nèi)的獎勵，在職時每年兌現(xiàn)，這就保證了公司的穩(wěn)定性。

龐慶華還非常重視人才的培養(yǎng)，2004年時集團就花了好幾百萬元將70人送到復旦和清華上EMBA和MBA，普通員工也可以到唐山市29中進行專門培訓，一到三年不等。那時龐慶華以“打造百萬富翁”為追求，他要在他這屆董事會培養(yǎng)1000個百萬級富翁和100個千萬級富翁。

“實行全員股東制以來，我們只有2年是50%分紅，其他年份都100%分紅，通過這種‘二次分配’大大提高了員工的積極性和公司的凝聚力”。在全員持股、共同富裕的刺激下，冀東物貿(mào)長勢喜人。

2004年獲得了斯巴魯在中國北方8個省份的代理權(quán)，經(jīng)銷店鋪規(guī)模大幅擴大，當年實現(xiàn)總銷售收入98.9億元，稅前利潤1.5億元，由此開始真正走出河北地界，逐步成長為全國性的汽車零售商。

如果說“全員股東制”是龐大集團成功的基石，那么一些“人無我有”的銷售模式則是龐大集團超越對手的殺手锏，比如被龐慶華稱為“冀東模式”的介于直客與間客之間的消費信貸。自1999年開始，龐大集團與中國銀行聯(lián)手開展這種汽車消費貸，此后10年共為24萬客戶辦理了300億元風險為零的貸款。

讓龐慶華驕傲的還有龐大集團的“三駕馬車”業(yè)務(wù)構(gòu)成以及與此相配的“私房營銷”。公司業(yè)務(wù)先是“商用車占1/3，乘用車占1/3，微面占1/3”，隨著市場的發(fā)展變?yōu)椤斑M口車占1/3，商用車占1/3，乘用車占1/3”，并用自己總結(jié)的“掐兩頭舍中間”、“春天貨車，秋天轎車”等賣車經(jīng)驗讓業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展。

獨特的“冀東文化”也是龐大能夠成功的重要原因。龐慶華認為，“流通企業(yè)的精髓就是管理人，人管不好就出不來產(chǎn)品”。龐大集團15000多名員工中90%是來自灤縣的“子弟兵”，他們具有吃苦耐勞的韌性，恪守公司嚴苛的管理制度如兩個星期回家一次、時間不超過48小時、上下班時間不固定、加班必須隨叫隨到等。這種獨特的“冀東文化”夯實了龐大集團超越對手的真正核心競爭力。

2007年，龐大集團銷售汽車20多萬輛，完成銷售收入200億元，稅后利潤5億元，躋身中國500強企業(yè)第238位；2008年，龐大集團以538億元營業(yè)額拔得汽車經(jīng)銷商百強榜單頭籌，超過第二名十幾億。2011年4月28日，龐大集團在上交所上市，是國內(nèi)首家通過IPO方式登陸A股市場的汽車經(jīng)銷商集團。

上市時龐大股票備受追捧，以發(fā)行價計算，龐大當時的市值高達471億元。持股比例25.99%的龐慶華容光煥發(fā)，多年耕耘換得高達94億身價，一舉躋身A股董事長身價榜前列。同年，龐大集團還榮獲了“中國汽車銷售服務(wù)十大企業(yè)集團”第一名，市值一度超過630億元，成為全球市值最高的汽車經(jīng)銷商。

如此，出生在距唐山市區(qū)35公里之外的灤縣青年龐慶華在上市當年年底，以100億元身家登上胡潤富豪榜，趕在花甲之年前夕完成了人生逆襲，被視為中國汽車經(jīng)銷行業(yè)無出其右的領(lǐng)軍人物。

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激進擴張

那些越做越大的企業(yè)總免不了滋生出更大的野心，何況把“龐大”放到名稱里的龐大呢！為抓住高速增長的機遇，龐大集團開始了一次瘋狂的擴張之旅，2011年前后，追求極致規(guī)模的步伐達到高峰，正式上市后短短兩個月，龐大就將募集的60.4億資金消耗殆盡。

截至2011年6月，在近一年的時間里，龐大集團在國內(nèi)28個省、市、自治區(qū)及蒙古國新增了410家汽車經(jīng)營網(wǎng)點，在原有規(guī)模上增長了59%；2012年，其布設(shè)的經(jīng)營網(wǎng)點達到峰值1429個，其中一半以上是4S店。

與其他經(jīng)銷商選擇租賃土地建銷售店鋪的“輕”模式不同，龐大是直接買地自建店面，資金投入極大。得益于北京地價突飛猛漲，很快就嘗到買地甜頭的龐大走上了大規(guī)模買地建店的擴張之路。2010年到2013年左右，龐大在全國多個省市擁有土地共計兩萬畝（約1334萬平方米）。

如此大規(guī)模買地以至于被媒體認為其是在變相從事房地產(chǎn)業(yè)務(wù)運作，龐慶華對此的回應(yīng)是，處于發(fā)展期的企業(yè)就應(yīng)該“向規(guī)模要效益”。面對質(zhì)疑“都上市幾年了，負債率咋還那么高，利潤又那么少？”龐慶華不理會這些“雜音”，仍然帶領(lǐng)龐大死命向前沖沖沖。

“如果不冒險，龐大和我還在灤縣這個小地方”，“我已經(jīng)到了這個年紀，再不拼，時間就不夠了”，這種因為個人成就感需求而生發(fā)出來的積極上進的力量其實很可怕。2011年，經(jīng)銷網(wǎng)點不斷擴大的同時，龐大還竭力擴展自己的業(yè)務(wù)線，一度想進軍汽車制造業(yè)，包攬從生產(chǎn)到銷售的全產(chǎn)業(yè)鏈。

一直在擴張路上“走鋼絲”，用薄如“蟬翼”的資金鏈串聯(lián)起諸多汽車4S店、汽車超市、綜合市場、地產(chǎn)等沉重的產(chǎn)業(yè)鏈條，龐大長期處于求“錢”若渴的狀態(tài)。激進擴張本是雙刃劍，“盛世”之下乘勢快進會深埋很多隱患，除了重資產(chǎn)模式帶來的資金壓力外，過往的競爭優(yōu)勢也在市場擴張中消耗殆盡。

財報顯示，2013年至2017年龐大集團的營業(yè)收入分別為639.85億、603.15億、563.75億、660.09億、704.85億，同比增長10.71%、-5.74%、-6.53%、17.09%、6.78%；凈利潤2.11億、1.42億、2.36億、3.82億、2.12億，同比增長125.55%、-32.86%、66.6%、61.9%、-44.45%；扣非后凈利潤-0.44億、-2.73億、-3063.61萬、1.95億、-2.09億。

也就是說，上市七年以來，龐大集團僅2016年扣非凈利潤為正。高速列車般加碼行駛讓龐大停不下來，進而開始鋌而走險，連續(xù)多次違法操作。2012年，龐大卷入“欺詐門”的漩渦，被大量卡車車主圍堵股東大會。

根據(jù)當時中國保護消費者基金會打假委投訴部的記錄，他們先后接獲超過百名用戶有關(guān)龐大集團以空白合同等手段涉嫌欺詐賣車以及出售假冒偽劣質(zhì)量汽車的投訴，涉及車輛近200輛。這一風波延續(xù)多年，給龐大集團的聲譽造成了巨大打擊。

2015年，龐大集團與國信證券簽署“股權(quán)收益權(quán)互換協(xié)議”，根據(jù)協(xié)議約定，雙方在未來某個期限針對特定股票的收益表現(xiàn)與固定利率進行現(xiàn)金流交換，這是一種具有強烈高杠桿性質(zhì)的融資方式，發(fā)生爆倉或強制平倉的風險很大。

2017年，龐大集團因為未如實披露權(quán)益變動情況、未按規(guī)定披露關(guān)聯(lián)交易、未披露自身涉嫌犯罪被司法機關(guān)調(diào)查等違規(guī)行為被證監(jiān)會處罰。今年5月，龐大再次因出現(xiàn)披露信息違規(guī)事件被調(diào)查并處以頂格罰款。

據(jù)統(tǒng)計，在過去6年里，龐大先后6次被曝涉嫌違法違規(guī)，違法占地、變相銷售、內(nèi)幕交易等等。另據(jù)天眼查顯示，關(guān)于龐大集團的法律訴訟共計1115條，追償權(quán)糾紛最多，共761條，其他如融資租賃合同糾紛、買賣合同糾紛、土地糾紛、勞動糾紛也不少。

從宣布立案到處罰下來這段時間，龐大進入至暗時刻。汽車銷售行業(yè)資金需求量巨大，金融機構(gòu)的持續(xù)貸款才能維持公司的正常運轉(zhuǎn)，而在此期間龐大集團在資本市場的融資被禁止。又因為資產(chǎn)負債率常年維持在80%以上，且償還能力受到質(zhì)疑，金融機構(gòu)開始對龐大密集抽貸，不到一年時間共抽走242億資金。

據(jù)測算，龐大的銀行貸款等每年對應(yīng)15個億的利息，再加上龐大所購土地的土地稅、房產(chǎn)稅等，公司每年固定支出共約18個億。沒了資金來源的龐大為了維持正常運轉(zhuǎn)，2017年5月4日向冀東豐公司借款1700萬元，期限為一年。這點錢對于一家市值幾百億的企業(yè)來說本不算多，但及至2018年5月借款到期，龐大竟未能如期清償。

2018年6月，龐大集團的資金危機全面爆發(fā)，創(chuàng)業(yè)30多年龐慶華一直引以為傲的不欠上下游、合作方資金以及員工工資的鐵律，瞬間被自己打破。2018年，因買賣合同糾紛、融資租賃合同糾紛、借款合同糾紛等原因，公司24次成為被告，涉及金額近9億元。

缺少資金采購車輛、銷售任務(wù)無法完成、廠家返利等政策難以兌現(xiàn)，加上中國市場又遭遇了20多年來的首次負增長，這讓龐大集團陷入了嚴重的經(jīng)營危機之中。而經(jīng)營危機又帶來了管理層的大動蕩，短短幾個月間，董事監(jiān)事和高管離任多達8人，其他人事更迭更為頻繁。

4

自我救贖

危局之下，作為公司實際控制人的董事長、總經(jīng)理龐慶華帶領(lǐng)公司展開自救。先是斷臂求生，賣掉一部分資產(chǎn)以解燃眉之急。2018年，龐大集團出售旗下最賺錢的奔馳、雷克薩斯、廣汽豐田等品牌19家4S店，獲得26.66億元現(xiàn)金。這些4S店在2017年至少為龐大集團貢獻了50%的利潤。

6月，公司將位于山東、河北的多家參股公司股權(quán)以3.2億元轉(zhuǎn)讓給天津中原星。8月，公司籌劃將9家子公司股權(quán)以及部分非流動資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓給大連中升，對價10.9億元。但因資金缺口太過巨大，短期內(nèi)靠變賣資產(chǎn)難以填補，公司只能尋求河北當?shù)?、金融機構(gòu)以及廠家的支持。

早在2018年9月，河北省、唐山市以及銀保監(jiān)會、證監(jiān)會就曾專門就龐大集團的債務(wù)問題召開會議，并組成金融債委會，要求各債權(quán)人不得單獨對龐大集團采取訴訟或查封、扣押、凍結(jié)資產(chǎn)等措施，盡快恢復授信敞口，落實融資方案，做到不停貸、不斷貸，執(zhí)行兩年緩沖期和停止罰息。

與此同時，龐大集團還積極清減盈利性差的4S店，全國經(jīng)銷網(wǎng)點由2017年末的1035家縮減到了806家；公司后續(xù)還將對虧損和短期內(nèi)難賺錢的網(wǎng)點出租或出售，最終保留約360家能持續(xù)盈利的4S店。另外，龐大集團層面的高管層還降薪減員以應(yīng)對危局。

但是上述措施對已經(jīng)病入膏肓的龐大作用有限，為了救活公司，5月龐大集團不得不提交破產(chǎn)重組申請，創(chuàng)始人龐慶華卸任公司董事長，“龐大破產(chǎn)重整并不是因為龐大資不抵債，而是為了解決龐大的資金流動性問題”。

申請破產(chǎn)之后，龐大仍未停止自救的腳步，為了盡快籌措資金，其早前一度向員工募資，7月甚至還進行了關(guān)聯(lián)方借款?？傊?，為了能讓自己創(chuàng)建的龐大集團活下來，龐慶華無所不用其極，讓人忍不住想說，早知今日何必當初呢！

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問題根源

龐慶華認為，2017年被證監(jiān)會立案調(diào)查給龐大集團帶來了前所未有的負面影響，這導致龐大集團融資成本上漲，成為資金危機的導火索。但這只是表象，如果龐大有良好的現(xiàn)金流且持續(xù)盈利，銀行為什么會斷貸呢？龐大集團陷入危局，看似是環(huán)境、銀行抽貸等外部原因，但更主要的還是在其自身。

事實上，龐慶華走的重資產(chǎn)以及收并購的發(fā)展路徑在市場好的時候，無所謂好壞，可一旦經(jīng)濟遇到風吹草動，選擇自建方式的資金流就會受到巨大制約，因為企業(yè)能向銀行借取流動資金、經(jīng)營資金，也可以向銀行借取收并購專項資金，但不能貸款買地。

龐慶華號稱自己一輩子就干賣車一件事，但他卻曾試圖進軍汽車制造業(yè)，包攬從生產(chǎn)到銷售的全產(chǎn)業(yè)鏈，也曾推廣自己的“汽車奧特萊斯”理念，最終都未獲成功。

龐慶華的各種冒險嘗試中對龐大造成重挫的事情有兩個，一個是利潤主要來源的斯巴魯品牌代銷遭遇困境，另一個是收購薩博失利。

龐大自2004年開始銷售斯巴魯汽車，并創(chuàng)建了批發(fā)+零售的銷售模式，其旗下的中冀斯巴魯也發(fā)展成為斯巴魯在中國的最大總代理商。2013年初，龐大集團還入股斯巴魯中國，持有后者40%股份，成為國內(nèi)第一家與整車廠家建立合資銷售公司的經(jīng)銷商集團。

在斯巴魯品牌尚未正式進入中國市場前，龐大集團是該品牌在國內(nèi)的三大代理商之一，而且龐大集團的市場份額占全國的60%-70%，斯巴魯?shù)匿N售利潤也成為龐大集團盈利的重要支撐。但是隨著SUV市場產(chǎn)品種類的增多，進口SUV產(chǎn)品通過國產(chǎn)降低售價之后，斯巴魯?shù)母偁巸?yōu)勢不再。

龐大集團成為斯巴魯中國的股東之后對該品牌再無建樹，一方面沒有生產(chǎn)資質(zhì)不能令其國產(chǎn)，另一方面太過貪圖斯巴魯為其帶來的高額利潤，后果就是斯巴魯品牌被嚴重透支，導致后期在市場上失去了競爭力。

2017年，斯巴魯在中國銷量僅為3.1萬輛，較上一年同期下滑了34%。銷量下滑的同時，斯巴魯為龐大帶來的利潤也在嚴重下滑。而此時急需資金的龐大集團，在斯巴魯無法為其輸送足夠的血液時，只能選擇銷售利潤高的4S店來支撐。

除了斯巴魯，收購薩博是龐大的另一次冒險失敗。就在IPO后一個月，龐大集團發(fā)布公告披露了其以6500萬歐元收購薩博24%股權(quán)的消息。龐大當時是希望拿到薩博在中國的進口車代理權(quán)，進而在薩博身上復制斯巴魯?shù)某晒?。?011年底，薩博汽車宣布破產(chǎn)，龐大集團受此影響損失3個億，遭受重創(chuàng)。

此外，為了開發(fā)多元化的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，龐大還曾接手困境中的博湃養(yǎng)車，涉足上門保養(yǎng)O2O，以及泊車類業(yè)務(wù)和網(wǎng)約車業(yè)務(wù)。但因為缺少互聯(lián)網(wǎng)思維，這些項目的運行效果都不理想。

一連串挫折之后，龐大的氣數(shù)被大量消耗。冒險發(fā)展是流淌在龐大血液里的東西，這和它的締造者龐慶華的個性有關(guān)。當別人質(zhì)疑龐慶華買地自建店面時，他卻“并不認為自己的路線錯了”，因為迅速擴張的好處可以很快兌現(xiàn)；當龐大集團轉(zhuǎn)讓4S店的消息被曝出，外界質(zhì)疑龐大缺錢時，龐慶華卻說“這就是正常的企業(yè)資產(chǎn)買賣”……

你永遠無法叫醒一個裝睡的人，過往的成功給了龐慶華太多自信，企業(yè)出了問題他很難面對、正確認識和分析問題。面對內(nèi)部不同的聲音，龐慶華總是一錘定音。在龐大上市8年的大多數(shù)時間里，龐慶華都身兼董事長與總經(jīng)理的職務(wù)。

這讓龐大的管理形成了典型的“老板文化”，一方面缺乏成熟的職業(yè)經(jīng)理人團隊，另一方面龐氏家族成員在公司內(nèi)擔綱要職。在這次破產(chǎn)重組計劃中，法院給龐大兩年保護時間，期間，銀行不能再向龐大抽貸。

盡管早已辭去了董事長兼總經(jīng)理職務(wù)，但宣稱一輩子只干一件事的龐慶華仍心有不甘：“我不會離開汽車業(yè)?！敝皇牵幢阒亟M成功，龐慶華也將盡失來之不易的名利和地位，變成公司“很小很小的小股東”。

責任編輯：孫劍嵩

(責編：李曉紅)

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