從2013年以來,花卉行業(yè)興起電商平臺(tái)無數(shù),憑借渠道、資本的支持,有的平臺(tái)一路過關(guān)斬將,在行業(yè)中站穩(wěn)腳跟,有的則幾起幾落,舉步維艱,有的甚至折戟沉沙,已是昨日黃花。但是,在資本和行業(yè)少數(shù)佼佼者心里,似乎都有一個(gè)平臺(tái)夢(mèng)想,希冀以平臺(tái)模式來一統(tǒng)江湖,但每每都顯得力有不逮。過去的近一年內(nèi),鮮花行業(yè)并不景氣,但投資者和各大企業(yè)似乎打算借平臺(tái)布局逆勢(shì)而上,花卉行業(yè)電商平臺(tái)涌現(xiàn)出第二波高峰,新老平臺(tái)之間的博弈順勢(shì)而來。
目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,各平臺(tái)都在為保障自身尋找出路,試圖打開新的消費(fèi)圈層,圈定更多的渠道資源。如果說,疫情為老牌平臺(tái)帶來危機(jī),那么對(duì)新興平臺(tái)而言反而是異軍突起的希望。從規(guī)劃布局上,跳脫花卉產(chǎn)業(yè)的限定,一方面積極與行業(yè)先鋒部隊(duì)靠近,一方面直接跨行合作,希望多元化經(jīng)營(yíng)為平臺(tái)引流。
面對(duì)行業(yè)乃至大環(huán)境的突變,“努力活著”是平臺(tái)管理者們的基本訴求,在經(jīng)營(yíng)層面而言,大部分平臺(tái)生存艱難,小部分看似如魚得水,實(shí)則差強(qiáng)人意。背后的根源在于:一是平臺(tái)本身缺乏核心技術(shù)支撐,運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)尚未真正成型。二是對(duì)前端供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)資源缺乏掌控力以及終端采購(gòu)渠道的多元化帶來的壓力。這兩個(gè)核心因素的影響下,導(dǎo)致了平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)更多的只能體現(xiàn)在價(jià)格戰(zhàn)這個(gè)最初淺的層面。
目前,花卉行業(yè)的各類平臺(tái)缺乏IT技術(shù)支持,行業(yè)利潤(rùn)難以支撐優(yōu)秀的IT技術(shù)團(tuán)隊(duì)是不爭(zhēng)的事實(shí)。對(duì)于各平臺(tái)運(yùn)營(yíng)者而言,創(chuàng)建類似京東、淘寶的平臺(tái)型電商是最為理想化狀態(tài),甚至是終極目標(biāo),但面對(duì)IT開發(fā)及后續(xù)運(yùn)營(yíng)的高額費(fèi)用,運(yùn)營(yíng)者不得不從“重電子、輕商務(wù)”的決策點(diǎn)上撤退。
但我們必須得認(rèn)清“電子商務(wù)”是以電子技術(shù)先行為核心支撐,無電子便無商務(wù)的本質(zhì)。切不可一味沉溺于固有經(jīng)驗(yàn),在其他傳統(tǒng)行業(yè)中,口口聲聲供應(yīng)鏈更重要的“輕電子”公司,紛紛在了規(guī)?；缆坊蛴缆飞系沟夭黄稹?/p>
其次,花卉供應(yīng)鏈短板明顯,尤其在規(guī)范種植、采購(gòu)處理、預(yù)冷運(yùn)輸?shù)确矫胬щy重重。不能把控前端生產(chǎn)流程,又不能挾制花卉品控機(jī)制,產(chǎn)品的同質(zhì)化也使得平臺(tái)之間的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈。其背后的核心問題是,花卉產(chǎn)業(yè)缺乏一種共識(shí)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),平臺(tái)之間缺乏合作精神,行業(yè)難以實(shí)現(xiàn)自律與變革。
歷經(jīng)多年發(fā)展的電商領(lǐng)域,早已經(jīng)沒有個(gè)人英雄主義的土壤,所謂“獨(dú)做小,合做大,獨(dú)則死,合則生”,在電商資本寒冬的持續(xù)影響下,小電商們紛紛抱團(tuán)取暖,大平臺(tái)們也不甘落后,淘寶、當(dāng)當(dāng)、京東尚且與外界平臺(tái)合作,就不難看出電商企業(yè)資源整合,協(xié)同作戰(zhàn)已是大勢(shì)所趨。
“資源整合”絕非紙上談兵,如何整合?目的及意義何在?都是值得思考的問題。以電商平臺(tái)構(gòu)建了產(chǎn)品買賣關(guān)系只是基礎(chǔ)需求和配置,更重要的是從本質(zhì)上提升產(chǎn)品的質(zhì)量。
花加認(rèn)為,應(yīng)當(dāng)盡可能縮短流通環(huán)節(jié),讓產(chǎn)業(yè)鏈中各層次企業(yè)高效、快捷地買到高性價(jià)比產(chǎn)品;二是優(yōu)勢(shì)資源整合,即供應(yīng)商管理能力,通常包括尋找能夠與自身匹配的供應(yīng)商,監(jiān)控其服務(wù)過程,評(píng)價(jià)其服務(wù)能力,并且,隨著專業(yè)化分工越來越細(xì),獲取的資源不僅包括產(chǎn)品而且還有服務(wù),采購(gòu)除了少部分短期行為之外,更多的是影響巨大的長(zhǎng)期或戰(zhàn)略行為。
同時(shí),從整合資源的角度,企業(yè)需要不斷轉(zhuǎn)型升級(jí),提高生產(chǎn)技術(shù)、完善管理鏈條,革新產(chǎn)品工藝,從而產(chǎn)出更具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。從市場(chǎng)發(fā)展來看,資源整合不是一蹴而就。
花加表示,花卉產(chǎn)業(yè)屬于傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)中的小產(chǎn)業(yè),從事鮮花貿(mào)易的群體和行業(yè)平臺(tái)同樣缺乏創(chuàng)新和試錯(cuò)的勇氣,雖有電商模式的外殼,卻流淌著傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)的血液,絕大部分主導(dǎo)思想仍然是消極、保守,難以擺脫傳統(tǒng)觀念的束縛。
盡管各平臺(tái)都嘗試打破禁錮,但對(duì)于“互聯(lián)網(wǎng)思維”的理解和認(rèn)知并不深刻,甚至認(rèn)為只要“任何產(chǎn)品+互聯(lián)網(wǎng)”都能一舉成名。花卉行業(yè)更是如此,我們常說現(xiàn)階段我們的產(chǎn)品仍屬非標(biāo)品,鮮花產(chǎn)品本身的商品屬性不完善,消費(fèi)文化、產(chǎn)品文化缺乏推廣……可謂是硬傷頗多,因此給平臺(tái)運(yùn)營(yíng)會(huì)帶來更多障礙和壁壘。
事實(shí)上,在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域是用戶驅(qū)動(dòng)企業(yè),在傳統(tǒng)領(lǐng)域的現(xiàn)狀仍是企業(yè)驅(qū)動(dòng)用戶,前者是為了滿足用戶需求,而非創(chuàng)造用戶需求,而后者往往是自行生硬發(fā)展,花卉行業(yè)正是如此。
但隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,用戶獲得信息的渠道越來越碎片化,自主意識(shí)越發(fā)增強(qiáng),不再滿足于傳統(tǒng)企業(yè)的銷售方式,鮮花供應(yīng)鏈的改革應(yīng)順應(yīng)大勢(shì),根據(jù)用戶的需求去做產(chǎn)品,屆時(shí)才會(huì)迎來平臺(tái)發(fā)展的契機(jī)。
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