內(nèi)容概要：運(yùn)用企業(yè)大數(shù)據(jù)和機(jī)器學(xué)習(xí)等新一代信息技術(shù)對(duì)企業(yè)服務(wù)從營銷到執(zhí)行進(jìn)行全方位賦能。在營銷策略上實(shí)現(xiàn)從“我能做什么”到“企業(yè)需要什么”的轉(zhuǎn)變，以客戶高質(zhì)量發(fā)展為目標(biāo)重塑企業(yè)服務(wù)價(jià)值。從行業(yè)和區(qū)域兩個(gè)維度建設(shè)企業(yè)服務(wù)直營體系，夯實(shí)業(yè)務(wù)拓展和服務(wù)執(zhí)行能力?；诋a(chǎn)業(yè)鏈的能力互補(bǔ)需要，搭建虛擬產(chǎn)業(yè)園形式的新型渠道體系，包括以股權(quán)投資為核心的自有渠道和以訂單分包為核心的合作渠道。最后，通過建設(shè)一體化SaaS云平臺(tái)把整體運(yùn)營搬到線上，使直營團(tuán)隊(duì)、自有渠道、合作渠道、企業(yè)客戶四大主體通過PC端和手機(jī)端進(jìn)行有機(jī)協(xié)作，實(shí)現(xiàn)企服產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化運(yùn)行，打造企服業(yè)務(wù)快速增長的新模式。
關(guān)鍵詞：技術(shù)賦能、價(jià)值重塑、直營體系、渠道建設(shè)、平臺(tái)搭建
技術(shù)賦能：企業(yè)大數(shù)據(jù)和人工智能如何改變傳統(tǒng)企服產(chǎn)業(yè)
自從2014年10月1日實(shí)施《企業(yè)信息公示暫行條例》以來，隨著政府各部門企業(yè)信用數(shù)據(jù)的公開及互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)采集、存儲(chǔ)、分析技術(shù)的快速發(fā)展，基于企業(yè)工商注冊(cè)、稅務(wù)登記、環(huán)保、投資項(xiàng)目、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、資質(zhì)認(rèn)定等數(shù)據(jù)的應(yīng)用場(chǎng)景日漸增多，但大部分都以信用查詢和電銷線索為主，并未發(fā)揮企業(yè)大數(shù)據(jù)的真正價(jià)值。
人工智能是以大數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)的新一代信息技術(shù)，包括機(jī)器人、語言識(shí)別、圖像識(shí)別、自然語言處理和專家系統(tǒng)等技術(shù)分支。人工智能的特點(diǎn)是通過計(jì)算機(jī)技術(shù)模擬人的行為，運(yùn)用到企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域就是在營銷和執(zhí)行兩個(gè)方面進(jìn)行AI賦能。在營銷方面，通過企業(yè)大數(shù)據(jù)條件要素甄選首先進(jìn)行精確定位，大幅度縮小目標(biāo)客戶群體。通過數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)分析客戶需求，精準(zhǔn)推送企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品。通過機(jī)器學(xué)習(xí)模擬行業(yè)應(yīng)用場(chǎng)景，通過AI技術(shù)與企業(yè)用戶進(jìn)行專業(yè)互動(dòng)，通過數(shù)據(jù)模型的完善和數(shù)據(jù)資源的積累，從而實(shí)現(xiàn)單一銷售人員無法完成的、跨專業(yè)領(lǐng)域的復(fù)雜企服產(chǎn)品精準(zhǔn)推薦;在執(zhí)行方面，通過持續(xù)積累的企服大數(shù)據(jù)把人工咨詢服務(wù)轉(zhuǎn)換為AI智能機(jī)器人咨詢。通過SaaS辦公平臺(tái)和APP軟件實(shí)現(xiàn)服務(wù)全程的數(shù)據(jù)留痕，通過各個(gè)服務(wù)產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化把服務(wù)顧問的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)換為企業(yè)的數(shù)字化服務(wù)能力。
價(jià)值重塑：精準(zhǔn)洞察“企業(yè)需要什么”實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化
企業(yè)服務(wù)是個(gè)很大的概念，也是個(gè)很寬的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，企業(yè)服務(wù)出現(xiàn)的基礎(chǔ)是商業(yè)分工和協(xié)作。隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，生產(chǎn)和商業(yè)活動(dòng)的復(fù)雜程度越來越高，社會(huì)分工演化為三類分工：生產(chǎn)分工、商業(yè)分工、服務(wù)分工，生產(chǎn)分工解決生產(chǎn)領(lǐng)域的上下游協(xié)作，商業(yè)分工解決生產(chǎn)領(lǐng)域的流通問題，服務(wù)分工解決商業(yè)和生產(chǎn)活動(dòng)中的效率和成本問題，這是企業(yè)服務(wù)在產(chǎn)業(yè)分工角度的價(jià)值。
社會(huì)分工的復(fù)雜使企業(yè)服務(wù)更加專業(yè)化，專業(yè)化可以使服務(wù)提供者在獨(dú)特的細(xì)分領(lǐng)域以更低的成本創(chuàng)造更高質(zhì)量的服務(wù)價(jià)值。這些專業(yè)領(lǐng)域從大的方面有投融資、財(cái)稅審計(jì)、法律服務(wù)、技術(shù)研發(fā)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、企業(yè)管理、品牌營銷、人力資源、供應(yīng)鏈管理等，每個(gè)大的領(lǐng)域又有若干細(xì)分領(lǐng)域，這些領(lǐng)域如金字塔般分布著數(shù)量極其龐大的各類服務(wù)提供商，這是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式下典型的企業(yè)服務(wù)產(chǎn)業(yè)架構(gòu)。
企業(yè)服務(wù)的本質(zhì)是幫助商業(yè)流通和生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)降低成本、提高效率，在傳統(tǒng)模式下，服務(wù)提供者和接受者雙方的信息和專業(yè)不對(duì)稱并不能使服務(wù)價(jià)值的最大化價(jià)值得到充分體現(xiàn)。服務(wù)需求方無法對(duì)所有服務(wù)提供方的價(jià)格和質(zhì)量對(duì)比后做出最有價(jià)值的選擇，在某些專業(yè)領(lǐng)域需求方基于專業(yè)限制也無法選擇最合適的服務(wù)提供方。比如，同樣用途和等級(jí)的融資服務(wù)，企業(yè)付出的成本可能數(shù)倍的差距。同樣質(zhì)量的企業(yè)可能獲取的融資金額和成本相差巨大，甚至獲取不到。盡管通過市場(chǎng)力量對(duì)質(zhì)量和價(jià)格實(shí)現(xiàn)了一種均衡，使市場(chǎng)化的企業(yè)服務(wù)整體上是合乎市場(chǎng)規(guī)律的，但卻不是最優(yōu)的，企業(yè)獲得服務(wù)的價(jià)值不是最大化的。
隨著數(shù)字時(shí)代的到來和人工智能的發(fā)展，企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)最優(yōu)配置迎來了巨大的提升空間，從理論上講，企業(yè)付出同樣的成本可以獲取更高的價(jià)值，但服務(wù)提供方的市場(chǎng)可能面臨顛覆式的改變。服務(wù)提供方通過企業(yè)大數(shù)據(jù)和人工智能預(yù)先洞察企業(yè)“現(xiàn)在需要什么”和“將來需要什么”就可以占有先機(jī)，在營銷階段得到極大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，服務(wù)需求方可以最快的速度、最低的成本匹配到最優(yōu)的服務(wù)提供方，大大降低了企業(yè)選擇、評(píng)價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)成本。
直營體系：營銷和執(zhí)行“兩手抓”，練好“自身功夫”是根本
為什么打造直營體系?因?yàn)橹睜I是打磨產(chǎn)品、驗(yàn)證模式、提煉標(biāo)準(zhǔn)、賦能渠道必不可少的環(huán)節(jié)，通過直營的方式對(duì)接市場(chǎng)，完成產(chǎn)品迭代和模式迭代，形成各個(gè)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)，完成戰(zhàn)略優(yōu)化等。只有先通過直營形成了相對(duì)完善的產(chǎn)品、模式和 SOP 之后，再通過代理體系向整個(gè)渠道輸出，支撐渠道體系的快速發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)直營和渠道的雙向賦能，這才是一個(gè)科學(xué)、合理的業(yè)務(wù)系統(tǒng)搭建邏輯。
直營體系的重點(diǎn)是“兩手抓”，即一手抓營銷，一手抓服務(wù)的執(zhí)行。兩者相輔相成、良性循環(huán)、缺一不可。營銷能力保障業(yè)務(wù)來源，使整個(gè)經(jīng)營“不斷糧”。服務(wù)執(zhí)行能力保障服務(wù)質(zhì)量，使經(jīng)營能夠持久并積累品牌口碑。通過“兩手抓”練好自身功夫，需要練好“四個(gè)能力”：?jiǎn)伪N售能力、團(tuán)隊(duì)管理能力、連鎖經(jīng)營能力、客戶成功能力。
第一個(gè)能力是單兵銷售能力。一個(gè)銷售的崗位勝任力是什么、工作流程是什么、工作標(biāo)準(zhǔn)是什么、人效是多少、能不能養(yǎng)活自己、能帶來多少毛利……這些都需要驗(yàn)證。如何提升單兵銷售能力呢?首先是搭建基本的組織架構(gòu)，通常是一個(gè)銷售主管下面分成幾個(gè)組，每個(gè)組由組長和銷售顧問組成;第二個(gè)是能力定義。做架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，要知道每個(gè)崗位的能力定義，只有這樣才能知道怎么去找合適的人，如何去培訓(xùn)和提升;第三個(gè)就是設(shè)計(jì)激勵(lì)體系，比如底薪、績(jī)效、提成等?？?jī)效是對(duì)關(guān)鍵過程的量化和跟進(jìn)，提成直接和結(jié)果掛鉤，包括變動(dòng)式的提成(本月的銷售業(yè)績(jī)決定下月的提成)，當(dāng)然這非?？简?yàn)文化建設(shè)的能力。
第二個(gè)能力是團(tuán)隊(duì)管理能力。企業(yè)服務(wù)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)決定了它的營銷是需要有一支隊(duì)伍去教育市場(chǎng)，去不停面談客戶的，所以它的團(tuán)隊(duì)規(guī)模不會(huì)小，尤其是要想在當(dāng)?shù)乜焖偬嵘袌?chǎng)占有率或者做整體規(guī)模的話更是如此，幾十個(gè)人的銷售團(tuán)隊(duì)都是比較正常的，這個(gè)時(shí)候就需要提升團(tuán)隊(duì)管理能力。直營團(tuán)隊(duì)通常是幾十個(gè)人在一起的“短、平、快”的銷售團(tuán)隊(duì)，所以特別需要氛圍，需要互相刺激、互相感染、互相影響，這時(shí)文化建設(shè)就顯得非常關(guān)鍵。所以在做直營公司建設(shè)的時(shí)候，需要讓文化建設(shè)驅(qū)動(dòng)整個(gè)業(yè)務(wù)體系前進(jìn)。
第三個(gè)能力是連鎖經(jīng)營能力。連鎖經(jīng)營能力是指把企業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)在不同地區(qū)和不同行業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化就地復(fù)制落地的能力，不能實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制就無法快速擴(kuò)大規(guī)模、占領(lǐng)市場(chǎng)。直營連鎖經(jīng)營的現(xiàn)金流非常重要，現(xiàn)金流不行就會(huì)面臨“攤子越大、死的越快”的惡性循環(huán)，因此，在業(yè)務(wù)拓展的初期需要設(shè)立一個(gè)部門或崗位來專職負(fù)責(zé)一到兩個(gè)區(qū)域和行業(yè)的連鎖經(jīng)營。衡量連鎖經(jīng)營的核心指標(biāo)就是現(xiàn)金流，現(xiàn)金流在一年之內(nèi)能夠轉(zhuǎn)正說明經(jīng)營能力是可行的，否則就不能進(jìn)行更大規(guī)模的擴(kuò)張。
積極探索應(yīng)用直營連鎖與合營連鎖、加盟連鎖等模式實(shí)現(xiàn)不同地區(qū)與不同地域的服務(wù)拓展，這就需要建立總部連鎖管理系統(tǒng)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)中樞數(shù)字化布局、連鎖終端規(guī)范化運(yùn)營和標(biāo)準(zhǔn)化管理。特別要注重連鎖經(jīng)營財(cái)務(wù)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管控，關(guān)注一些失敗的ToB公司，包括SaaS公司的前車之鑒。
第四個(gè)能力是幫助客戶再成功能力。利他并成就客戶成功能力就是為客戶獲取最大化服務(wù)價(jià)值的能力，具體來講就是“客戶為什么找我”“我為客戶帶來了什么”，在這些角度要不斷審視，最好能夠建立量化的客戶成功模型?？蛻舫晒Σ⒉痪窒抻诰唧w服務(wù)價(jià)格比別人低多少、具體服務(wù)做了哪些事情，更重要的是從客戶高質(zhì)量發(fā)展的角度考慮，為企業(yè)找到盲點(diǎn)軟肋，從而提供有價(jià)值有深度共享服務(wù)，提升重復(fù)簽單率、深度簽單率、客戶成功率(可以通過一些里程碑式標(biāo)志來衡量，比如合作三年內(nèi)成為高新技術(shù)企業(yè)、專精特新企業(yè)、科技小巨人企業(yè)、獨(dú)角獸企業(yè)、上市企業(yè)的數(shù)量和比例、以及財(cái)務(wù)上的規(guī)模和增長指標(biāo)等)。
渠道建設(shè)：通過“股權(quán)投資”和“訂單分包”建設(shè)新型渠道體系
搭建好直營體系之后，下一步要快速規(guī)?；⑻岣呱虡I(yè)效率，就繞不開渠道的話題了。直營體系的特點(diǎn)是既“重”又“累”，這就決定了如果要占領(lǐng)全國性市場(chǎng)或者整個(gè)行業(yè)市場(chǎng)，企服的市場(chǎng)實(shí)在太大、太復(fù)雜，只靠直營是不可能的。特別是中小微的企服業(yè)務(wù)，短時(shí)間很難培養(yǎng)起那么多同樣基因、同樣文化、同樣業(yè)務(wù)能力以及對(duì)公司戰(zhàn)略有理解能力的人去輸送到各個(gè)城市，所以沒有辦法滿足全國大規(guī)模擴(kuò)張的需要。
傳統(tǒng)的企服渠道以“代理制”為主，渠道建設(shè)主要分為渠道的拓展、渠道的賦能和渠道的管理三部曲。渠道的拓展就是拉新，先把代理商招進(jìn)來;渠道的賦能，就是把代理商招進(jìn)來之后，幫助渠道建立經(jīng)營模型，取得很好的盈利能力;渠道的管理，是必須要有一個(gè)很強(qiáng)的渠道管理體系，形成一個(gè)共贏、健康可持續(xù)的渠道。
上面所講的B端渠道建設(shè)其實(shí)最適合標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，尤其是實(shí)體產(chǎn)品，對(duì)于偏個(gè)性化、復(fù)雜化的軟性企業(yè)服務(wù)(如財(cái)稅服務(wù)、融資服務(wù)、咨詢服務(wù)、營銷服務(wù)等)，傳統(tǒng)代理制的弊端就暴露出來了。軟性企業(yè)服務(wù)(如咨詢行業(yè))的產(chǎn)品就是“人”，營銷和執(zhí)行過程客戶往往更認(rèn)可當(dāng)?shù)氐膫€(gè)人或團(tuán)隊(duì)，因此，“跑單”和“單干”現(xiàn)象嚴(yán)重，很難真正共贏和可持續(xù)。這是傳統(tǒng)的渠道代理制在軟性企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域行不通的根本原因。
公司認(rèn)為，解決這個(gè)難題的辦法是有的。那就是通過“股權(quán)投資”和“訂單分包”建設(shè)虛擬產(chǎn)業(yè)園形式的新型渠道體系。通過股權(quán)投資關(guān)系建立的渠道稱為“自有渠道”，這里講的股權(quán)投資主要是各種形式的參股，不是控股和獨(dú)資，控股和獨(dú)資的屬于直營體系。自有渠道模式對(duì)渠道的掌控更加牢固，尤其是在合同、訂單、財(cái)務(wù)等方面擁有法定的監(jiān)督權(quán)，對(duì)共贏和可持續(xù)的目標(biāo)更有保證;通過訂單分包建立的渠道成為“合作渠道”，合作渠道主要基于服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈的互補(bǔ)，把直營體系和自有渠道“不愿做、做不好、做不了”的“三不”訂單通過訂單外包的方式分配給合作服務(wù)商，通過大數(shù)據(jù)SaaS系統(tǒng)對(duì)訂單分包進(jìn)行有效管理。直營體系和自有渠道簽訂合同，負(fù)責(zé)客戶關(guān)系維護(hù)，合作渠道僅負(fù)責(zé)服務(wù)執(zhí)行并按協(xié)議獲得服務(wù)收入分成。新型渠道體系必須有一套行之有效的、在大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)協(xié)作信息系統(tǒng)，否則，有效運(yùn)行的難度還是相當(dāng)大的。
眾所周知，實(shí)體園區(qū)主要解決企業(yè)的辦公場(chǎng)地及配套服務(wù)，而實(shí)體園區(qū)上升到“產(chǎn)業(yè)園”就要通過產(chǎn)業(yè)招商的模式引企業(yè)入駐，產(chǎn)業(yè)招商模式除場(chǎng)地和配套服務(wù)之外，基于產(chǎn)業(yè)鏈互補(bǔ)和共贏，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了獲得新的商機(jī)和進(jìn)一步降低成本的機(jī)會(huì)。但實(shí)質(zhì)上在有限的地理空間內(nèi)，加上諸多復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)原因，實(shí)體產(chǎn)業(yè)園的“產(chǎn)業(yè)鏈”屬性并不強(qiáng)。那么，對(duì)于軟性的企業(yè)服務(wù)來講，產(chǎn)業(yè)鏈互補(bǔ)和共贏并不依賴于空間上的距離，只要通過科技手段解決信息不對(duì)稱的問題，通過互聯(lián)網(wǎng)搭建虛擬產(chǎn)業(yè)園就具備了可行性。以直營服務(wù)團(tuán)隊(duì)和股權(quán)關(guān)系形成自有渠道為核心，按照企服產(chǎn)業(yè)鏈互補(bǔ)的原則通過“訂單分包”形式可以在線上組建若干虛擬的企服產(chǎn)業(yè)園，“產(chǎn)業(yè)園”內(nèi)各個(gè)服務(wù)主體通過平臺(tái)機(jī)制進(jìn)行營銷、簽單、分包、執(zhí)行、評(píng)價(jià)反饋、利益分配等，從而實(shí)現(xiàn)所有參與主體的價(jià)值最大化。?
平臺(tái)搭建：搭建一體化SaaS云平臺(tái)，建設(shè)企服數(shù)字化運(yùn)行體系
前文所講“技術(shù)賦能、價(jià)值重塑、直營體系、渠道建設(shè)”四個(gè)方面最終離不開一個(gè)數(shù)字化運(yùn)行體系。這個(gè)運(yùn)行體系要建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中心、云服務(wù)系統(tǒng)、連鎖企業(yè)數(shù)字財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，以電腦、手機(jī)等為硬件載體，結(jié)合各類小程序、APP、云平臺(tái)等，滿足直營團(tuán)隊(duì)、自有渠道、合作渠道、企業(yè)客戶四大主體的線上業(yè)務(wù)協(xié)作。
云平臺(tái)以SaaS架構(gòu)搭建，滿足多層次、多區(qū)域、多行業(yè)機(jī)構(gòu)用戶使用，無論直營和自有渠道還是合作渠道和客戶，每個(gè)機(jī)構(gòu)都有自己獨(dú)立的功能模塊，避免功能冗余，提供針對(duì)性、精準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)支撐。所有系統(tǒng)的數(shù)據(jù)都與中心數(shù)據(jù)庫進(jìn)行連接，中心數(shù)據(jù)庫擁有覆蓋全國范圍、持續(xù)更新的企業(yè)數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫以圍繞企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的開放數(shù)據(jù)的采集、挖掘?yàn)橹鳎c所有用戶產(chǎn)生的私有數(shù)據(jù)一起形成技術(shù)賦能的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。一個(gè)有效的數(shù)字化運(yùn)行體系是直營體系和渠道體系成功運(yùn)行的定海神針。(上海遠(yuǎn)瑞企業(yè)服務(wù)有限公司 )
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