3月28日,阿里巴巴宣布“1+6+N”組織變革,設(shè)立阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、國際數(shù)字商業(yè)、菜鳥、大文娛六大業(yè)務(wù)集團和多家業(yè)務(wù)公司,實行各業(yè)務(wù)集團董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負責(zé)制,對各自經(jīng)營結(jié)果負總責(zé)。
這是阿里巴巴成立24年來規(guī)模最大的一次組織變革。關(guān)于這次變革,業(yè)內(nèi)關(guān)注和討論最多的就是六大業(yè)務(wù)集團的未來。在“中臺戰(zhàn)略”主導(dǎo)的時代,阿里集團與六大業(yè)務(wù)之間更多是主從關(guān)系,人們對阿里這家公司的認知,是一張主席臺下六個聽令的將帥;“1+6+N”之后,主席臺變成了圓桌會議,阿里巴巴的命運,將更多由這六大業(yè)務(wù)集團決定,尤其是掌控它們的6位CEO:張勇、戴珊、俞永福、蔣凡、萬霖和樊路遠。
此次組織變革全員信中提到,每一個阿里人都必須回歸到一個創(chuàng)業(yè)者的狀態(tài)再出發(fā)。這6位CEO的身份,也將從久經(jīng)戰(zhàn)陣的元勛宿將,變?yōu)閺?到1的開路先鋒。
張勇:脫下西裝變身極客
4月11日的阿里云峰會,張勇首次以兼職阿里云智能集團CEO的身份對外亮相。這一次他一反常態(tài)地不再以西裝革履示人,而是穿上了極客風(fēng)的休閑夾克,還給AI時代下了一個極具技術(shù)范兒的強判斷:未來所有產(chǎn)品都值得用大模型重做一遍。在阿里巴巴1+6+N全新架構(gòu)之后,張勇作為阿里云CEO最先走入了新角色。
這是張勇人生中第三次重大的角色轉(zhuǎn)換。第一次是在2008年,他以淘寶CFO的身份兼職淘寶商城,也就是后來的天貓的總經(jīng)理。這一階段,他一手打造了雙十一購物節(jié),一手做起了阿里的B2C業(yè)務(wù)。天貓和雙十一的成功,不但造就了阿里,也改變了品牌對電商的認知,給中國所有的電商公司搭出了新舞臺。擔(dān)任COO后,他又成功帶領(lǐng)淘寶實現(xiàn)了從PC端到移動端的轉(zhuǎn)型。在當(dāng)時的阿里人口中,這一轉(zhuǎn)型是“在高速公路上將汽車引擎換成波音747飛機引擎”,PC時代的互聯(lián)網(wǎng)公司真正能實現(xiàn)轉(zhuǎn)型并超越過去的寥寥無幾,而張勇交出了最漂亮的成績單。時至今日,阿里內(nèi)網(wǎng)中員工給張勇貼的最多的一個標簽,是“比我聰明還比我勤奮”。
第二次是2018年擔(dān)任阿里集團董事局主席兼CEO。馬云曾說,天不怕地不怕,就怕CFO當(dāng)CEO,但在為阿里巴巴選擇接班人時,他毫不猶豫地敲定了張勇,并認為他“展現(xiàn)出了卓越的商業(yè)才華和堅定沉著的領(lǐng)導(dǎo)力”,“具有超級計算機般的邏輯和思考能力”,“敢于站在未來創(chuàng)新設(shè)計新型商業(yè)模式和業(yè)態(tài)。”5年來,張勇用行動證明了,他完全配得上馬云對他的評價。在他的帶領(lǐng)下,阿里從一家電商公司,轉(zhuǎn)變?yōu)榘娮由虅?wù)、線下零售、智慧物流、人工智能和云計算等在內(nèi)的龐大系統(tǒng),深刻影響著商業(yè)世界的變化和中國人的日常生活。
張勇在阿里的經(jīng)歷,可以用他自己的一句話總結(jié):“最好的團建方式,就是從勝利走向下一個勝利”。今天,所有公司都站在了新技術(shù)革命的起跑線上,張勇所擔(dān)負的,仍是阿里巴巴最具潛力的云計算和AI業(yè)務(wù),他過去的無往不勝,是我們對阿里云保持信心最重要的理由之一。
俞永福:結(jié)硬寨、打呆仗,啃最硬的骨頭
在進入阿里之前,俞永福就已將UCweb做成了國內(nèi)市占率第一的移動瀏覽器,其出眾的戰(zhàn)略判斷和管理思維,被業(yè)界津津樂道。
戰(zhàn)略上,UC優(yōu)視的主營業(yè)務(wù)原本不是瀏覽器,是俞永福入主之后頂住壓力,選擇了這一正確的賽道,以其卓越的戰(zhàn)略判斷,讓UC獲得了2000倍的成長。管理上,曾與俞永福共事的雷軍,稱其為“劉備式的管理者”:有能力提升和帶領(lǐng)團隊,同時能進能退,一進蜀國就能把天下分成三份。
俞永福進入阿里后的經(jīng)歷,繼續(xù)體現(xiàn)了他在戰(zhàn)略和管理上的獨到。2015年,在與百度地圖的競爭中,俞永福果斷砍掉了高德的O2O業(yè)務(wù),專注地圖導(dǎo)航,1年后百度因為O2O持續(xù)虧損,高德反倒實現(xiàn)DAU反超,打出了互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)競爭史上的精彩一仗。從2017開始,在滴滴占據(jù)絕對主導(dǎo)的網(wǎng)約車領(lǐng)域,高德通過聚合打車模式涓滴成流,日單量超過千萬,至今市占率已達到30%,成功在這個早已被宣布勝利的賽道,啃下了一塊硬骨頭。
本地生活集團是阿里業(yè)務(wù)版圖中公認的老大難,也耗費了張勇最多的心力。2021年底,張勇親自將這塊最難啃的硬骨頭交到了俞永福手上。俞永福當(dāng)時面對的,可能是電商領(lǐng)域最復(fù)雜也最困難的競爭格局,除高德外,其他業(yè)務(wù)相比對手都不具備優(yōu)勢。他明白本地生活無巧力可借,選擇的是曾國藩的方法:結(jié)硬寨、打呆仗。
俞永福曾說:“如果每天能解決一個小問題,三年就能去解決超過一千個,用戶和商戶的體驗會變好很多。迷茫時就去解bug。”經(jīng)過了一年多的解bug,他實現(xiàn)了虧損收窄近四成,餓了么的單位經(jīng)濟效益轉(zhuǎn)正,這是本地生活集團近年來最大的亮點
阿里組織變革后,本地生活可能仍是bug最多的業(yè)務(wù)集團之一,但放開手腳的俞永福,值得我們的高度期待。除了他一直以來表現(xiàn)出的超乎常人的能力,還有他那極具感染力的樂觀——
“永福永福,永遠幸福。”
蔣凡:“出海”打贏翻身仗
今年2月,頂著全球經(jīng)濟低迷和新冠疫情的巨大壓力,阿里巴巴的公布了最新財報。但令人意外的是,這份財報竟然帶來不少驚喜。
尤其是海外電商業(yè)務(wù)方面,Lazada、速賣通、Trendyol和Daraz等幾大海外平臺,不僅整體訂單量逆勢增長,收入更是同比大漲26%。
其中Lazada在東南亞國家的市場份額卻不降反升,土耳其電商Trendyol的單季度增速更達到50%?；秀遍g,仿佛一夜夢回中國互聯(lián)網(wǎng)的黃金時代。
而帶來這耀眼的成績單的,正是現(xiàn)任國際數(shù)字商業(yè)集團CEO蔣凡。
“是金子總會發(fā)光”、 “派蔣凡出海,阿里賭對了”,一時間,各種溢美之詞外界開始充斥各種媒體平臺。
作為阿里巴巴曾經(jīng)最年輕的合伙人,蔣凡的業(yè)務(wù)能力有目共睹。畢業(yè)于復(fù)旦大學(xué)計算機系的他,曾任職Google中國,隨后創(chuàng)辦移動開發(fā)者服務(wù)平臺——友盟,并先后獲得李開復(fù)創(chuàng)新工場、經(jīng)緯領(lǐng)投等知名機構(gòu)的投資。
2013年,阿里巴巴以8000萬美元收購友盟。作為成功的創(chuàng)業(yè)者,蔣凡沒有在公司被收購后“躺平”,而是站上了阿里這個更大舞臺,從手機淘寶用戶增長“一號位”,到淘寶天貓總裁,在他掌舵淘系的7年時間里,阿里電商用戶規(guī)模從2億多增長到近10億,淘系GMV從1萬多億增長至近9萬億。
2022年1月1日,蔣凡離開淘寶天貓,開始分管阿里巴巴海外業(yè)務(wù),一時引發(fā)不少議論,認為可能與他私生活處理不當(dāng)有關(guān),似乎有“貶職”之嫌。
不過,敏銳的觀察者同時也發(fā)現(xiàn),彼時阿里巴巴海外市場的消費者總數(shù)為2.85億,這恰好與2015年蔣凡負責(zé)手機淘寶業(yè)務(wù)時2.89億月活用戶數(shù)基本相等?；ヂ?lián)網(wǎng)紅利消失后,國內(nèi)電商行業(yè)早已進入存量競爭時代,但海外市場卻正是廣闊的藍海所在。
從2.89億到10億的增長經(jīng)驗,這是蔣凡帶給際數(shù)字商業(yè)集團的最大財富,如果可以成功復(fù)制國內(nèi)成功經(jīng)歷,其意義無異于再造一個阿里巴巴!
戴珊:率領(lǐng)阿里基本盤再創(chuàng)新再創(chuàng)業(yè)
淘寶天貓是阿里的基本盤,而它的領(lǐng)導(dǎo)者戴珊,則稱得上是阿里人和阿里文化的基本盤。
就在幾天前,戴珊率領(lǐng)淘寶天貓集團第一個完成了組織變革:設(shè)立3大行業(yè)發(fā)展部,分別解決多元供給、品牌和時效三個層級的用戶需求。而在1年多以前,戴珊履新淘寶天貓之初,便完成了史上規(guī)模最大的組織調(diào)整,用三大中心實現(xiàn)淘寶、天貓的全面融合。這兩次大調(diào)整的核心驅(qū)動,就是戴珊經(jīng)常談到的“用戶價值”。
對用戶價值、用戶體驗的敏銳嗅覺和極度重視,在戴珊身上一以貫之。身為阿里十八羅漢之一,工號11的創(chuàng)始員工,她在CEO中擁有最豐富的內(nèi)部經(jīng)歷:阿里巴巴和淘寶網(wǎng)人力資源資深副總裁、集團首席人才官、首席客戶服務(wù)官、B2B事業(yè)群總裁,對于阿里價值觀中的“客戶第一”,二十多年來她一直身體力行。任職CCO期間,她對阿里客服體系大刀闊斧地改革,落地了“極速退款”和“極速維權(quán)”兩項服務(wù),極大提升了用戶體驗。接手B2B時,面對這一被人詬病為阿里內(nèi)部“最不具有想象空間”的業(yè)務(wù),她又一次從用戶體驗出發(fā),將B2B裂變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)電商和社區(qū)電商,孵化出了阿里最重要的兩塊下沉市場業(yè)務(wù):淘特和淘菜菜。在她的手中,B2B業(yè)務(wù)每年增幅都超過兩位數(shù)。
接手淘寶天貓后,戴珊對電商作出了“從流量到留量時代”的宏觀判斷,將淘寶天貓的經(jīng)營戰(zhàn)略確立為“從交易到消費”,全力提升用戶的消費體驗。在一年多的持續(xù)努力下,不但淘寶重新拿回電商類APP日活第一,2022年全年,淘寶天貓還涌現(xiàn)了5萬個成交百萬級的新品,購物超過1萬元的消費者中,有98%愿意繼續(xù)留在app內(nèi)購物。
今天中國互聯(lián)網(wǎng)和電商的規(guī)模增長已經(jīng)觸頂,誰能做深業(yè)務(wù)、服務(wù)好用戶,抓住用戶的全生命周期價值,誰就能抓住電商的明天。戴珊肩頭的擔(dān)子,可能是6個CEO中最重的,但她已經(jīng)先人一步,走在了一條正確的道路上。
樊路遠:“余額寶之父”與“老阿里”的代表
大文娛集團CEO樊路遠,花名“木華黎”,不過在阿里內(nèi)部,大家更習(xí)慣稱他為“老樊”。這既是為了表達親切,同時也彰顯了他“老阿里”的身份。
2007年加入阿里巴巴的樊路遠,曾經(jīng)在支付寶工作十年,先后任支付寶事業(yè)群總裁、財富事業(yè)群總裁等重要職位。
坊間流傳,2012年12月一家叫天弘基金的基金公司的負責(zé)人找到樊路遠,洽談合作推出一個產(chǎn)品。據(jù)說,當(dāng)時樊路遠沒等對方講完,就立刻拍板,“這個事可以做”,那個產(chǎn)品就是著名的余額寶。
有媒體評價樊路遠,“他有敏銳的判斷力,也具有快速打破一個行業(yè)僵化局面、引爆市場的能力”,。
正憑借在著這種判斷力和執(zhí)行能力,樊路遠所領(lǐng)導(dǎo)的快捷支付、余額寶兩大戰(zhàn)役都取得了成功,并在2014年成為阿里巴巴的第一批合伙人。
不過,雖然身為“老阿里”,要當(dāng)好大文娛集團的家并不容易,一方面,三年疫情給中國影視產(chǎn)業(yè)帶來巨大沖擊,電影院暫停營業(yè),影片拍攝和發(fā)行受到延遲,許多影視公司也面臨困境。與此同時,在互聯(lián)網(wǎng)視頻領(lǐng)域,來自愛奇藝、騰訊視頻和各家影視公司的競爭態(tài)勢也更加激烈。
據(jù)報告顯示,2020年中國電影市場票房收入僅為2019年的38.8%,全年總票房僅為2020年的206.8億元人民幣,這也是2015年以來市場的最低點。
不過,困難中也有不少希望,最新財報顯示,阿里大文娛2022年第四季經(jīng)營虧損為10.24億元,相比上年同期的21.39億元大幅減少,經(jīng)調(diào)整EBITA為虧損2500萬元,已經(jīng)接近盈虧平衡線。
不久前,3月30日第十屆中國網(wǎng)絡(luò)視聽大會于成都開幕,樊路遠專程發(fā)布演講,他表示,今年優(yōu)酷將“為好內(nèi)容全力以赴”作為品牌主張,通過“青年導(dǎo)演扶持計劃”“拔萃•編劇計劃”,提高新視聽內(nèi)容的質(zhì)量,促進企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級。
他還強調(diào),“未來,優(yōu)酷將以‘數(shù)字技術(shù)+優(yōu)質(zhì)內(nèi)容’雙輪驅(qū)動,持續(xù)推動中國影視工業(yè)化進程”。
此次發(fā)言恰在阿里的組織變革之后,對于此時的樊路遠,這可能已不僅是一場公開演講,更是他對于大文娛集團獨立發(fā)展之后信心的宣誓。
萬霖:或帶領(lǐng)菜鳥最先啟動上市
相對于其他五大業(yè)務(wù)集團,菜鳥集團CEO萬霖可能是最低調(diào)的。但是他所掌舵的菜鳥集團卻一點不低調(diào),不僅是中國最大的物流平臺之一,也是阿里組織變革后第一個傳出要上市的業(yè)務(wù)集團。
據(jù)彭博社3月30日報道,菜鳥計劃在香港上市,最早可能在年底完成。雖然消息遭到菜鳥否認,表示“目前尚無明確規(guī)劃和時間表”,但也頗有欲蓋彌彰的感覺。
其實物流作為阿里巴巴多年深耕,并且投入大量資金和技術(shù)的領(lǐng)域,獨立上市本來就是水到渠成的事。
去年,萬霖曾專門接受媒體采訪,介紹菜鳥的戰(zhàn)略。他表示,菜鳥的目標是做一家物流產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司,帶著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的優(yōu)勢,深入物流產(chǎn)業(yè),直接進行物流運營,創(chuàng)造新的體驗和新的價值。
他說,“送貨上門對菜鳥來說是難而正確的事,堅持長期主義,真正沉下心來把送貨上門做扎實,把簡單的事情做對、做到位了,就是競爭力和差異化。”
萬霖擁有多年的跨境電商和物流經(jīng)驗,曾在亞馬遜從事供應(yīng)鏈相關(guān)業(yè)務(wù),2014年加盟菜鳥后,專門負責(zé)跨境電商增長,也正是在這一時期,菜鳥梳理出一張較為明晰的商業(yè)脈絡(luò)。
在菜鳥網(wǎng)絡(luò),萬霖長期負責(zé)推動全球跨境業(yè)務(wù)的增長,加強與國際物流公司的合作,提升跨境物流的效率和服務(wù)質(zhì)量。他還積極推進“一帶一路”倡議,推動中國物流企業(yè)向世界輸出服務(wù)。
數(shù)據(jù)顯示,在萬霖的領(lǐng)導(dǎo)下,菜鳥全球物流已經(jīng)形成包括B2C跨境包裹和B2B國際貨運的綜合服務(wù)能力。國際貨運提供了全球160多個國家和地區(qū)到港,60多個國家到門服務(wù),運營的海外分揀中心總數(shù)增至15個。
有媒體做過測算,目前菜鳥的營收占比已經(jīng)達到阿里巴巴的7%,僅次于淘寶天貓和云業(yè)務(wù),而本地生活占比只有5%,可以說萬霖雖然低調(diào),但卻是“隱形的冠軍”,其掌舵的正是阿里巴巴戰(zhàn)略中的重要一環(huán)。
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