2022年7月11日，紫光集團宣布資產(chǎn)重整完成。之后，紫光集團新的管理團隊如何帶領紫光重回發(fā)展軌道，是外界最為關注的話題。近期，紫光集團聯(lián)席總裁文兵接受第一財經(jīng)獨家專訪，回顧了這十四個月以來的重組工作。
談到當時為什么會最終入選紫光重整執(zhí)行人，文兵對記者表示：“股東方智路建廣聯(lián)合體在海外并購、投后管理、控股型高科技企業(yè)運營等方面具有一定經(jīng)驗，將經(jīng)營不善的被投企業(yè)扭虧為盈的案例，而且股東方在半導體產(chǎn)業(yè)鏈布局廣泛，與紫光集團形成良好互補，以及高清償率都是最終中標的原因。”
文兵回顧了重整的整個過程。“重整方案中標后，新管理團隊用了近半年的時間梳理集團所有企業(yè)之間的關系，把各企業(yè)的股權結構全部打印出來，貼在辦公室的墻上，就像看地圖一樣。”在文兵看來，紫光旗下的每一家公司都像是一個“葡萄串”，一級公司下面還有二級公司、三級公司，總共有數(shù)百家公司。
真正切入核心管理時，紫光的這種復雜性為新任管理團隊帶來了難度。在走訪了幾個大型科技公司后，文兵發(fā)現(xiàn)這些依靠自身成長起來的大型科技公司的管理經(jīng)驗以及組織架構并不能復制到主要通過并購整合而成紫光集團身上。紫光集團各自獨立發(fā)展的產(chǎn)業(yè)公司之間也沒有太多的業(yè)務協(xié)同。
所以，接手紫光集團后，新的管理層從頭開始梳理紫光集團的組織架構，花了大約半年時間了解各個子公司的業(yè)務，進行了一系列調整，包括成立業(yè)務總部、賦能總部和管理總部等。
文兵表示，業(yè)務總部負責戰(zhàn)略運營、資本管理和產(chǎn)業(yè)發(fā)展，賦能總部負責前沿研究、國際交流和產(chǎn)能建設，管理總部負責人力、法務、財務、行政、品牌等方面。這一新架構有助于提高紫光集團的內部協(xié)同和管理效率。“目前這個模式看起來比較順利，有了一個清晰的架構來管理這個龐大的集團。”
他認為，老紫光過去在募集資金方面投入過多精力，而忽視了企業(yè)的管理和發(fā)展。紫光集團現(xiàn)在就是要回歸經(jīng)營本質。“半導體產(chǎn)業(yè)需要長期資金支持，而不是依賴銀行的剛性資金。新紫光希望通過調整治理架構和投資策略，帶來更為穩(wěn)健的發(fā)展。”
紫光集團的新管理團隊對資產(chǎn)負債結構進行了大幅度調整，“從最初超1500億降至三分之一。”文兵強調，這種資產(chǎn)負債結構的調整不僅必要，而且需要持續(xù)進行。從結果來看，完成重整一年來，新紫光業(yè)務重回正軌， 2022年營收超千億，實現(xiàn)扭虧為盈。
“未來紫光集團的目標是成為一個全球領先的數(shù)字科技產(chǎn)業(yè)集團公司。”文兵強調。
第一財經(jīng)：外界認為資方對紫光的運營可能集中在資本運作，您如何評價這種觀點?
文兵：紫光集團新股東智路建廣聯(lián)合體采取是“控股型投資+戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)運營”的模式，與只追求財務回報的投資機構不同，新股東方無論對于科技產(chǎn)業(yè)的理解、行業(yè)積累和投后管理賦能都要深入得多，有能力深度參與企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略制定，實現(xiàn)長期價值，而不是以資本運作為目的。
第一財經(jīng)：重整完成后，第一步工作從哪里切入?
文兵：首先是建立治理架構。紫光集團在重整后設立了業(yè)務總部、賦能總部和管理總部三大總部。業(yè)務總部負責研究與制訂集團的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，對下屬產(chǎn)業(yè)公司進行戰(zhàn)略指導，對重點產(chǎn)業(yè)公司的業(yè)務運營進行監(jiān)督管理與支持協(xié)同。賦能總部負責協(xié)調集團內外部產(chǎn)業(yè)資源，為集團各產(chǎn)業(yè)公司提供產(chǎn)能支持，與國內外知名科研機構和高校開展技術合作，瞄準中長期前沿技術開展創(chuàng)新性技術研發(fā)。管理總部則負責集團及下屬企業(yè)的財務管理、人力資源管理、法務內審管理、數(shù)字信息化建設以及綜合管理等職能，在集團與產(chǎn)業(yè)公司之間，構建起了健康的流程和制度機制。
第一財經(jīng)：目前整體調整的進展如何?
文兵：重整后的紫光集團優(yōu)化了整體的資產(chǎn)結構，著重降低有息負債，清理歷史遺留問題。重整完成以來，紫光集團通過資金和人才的注入，實現(xiàn)了企業(yè)的正常經(jīng)營管理，在2022年實現(xiàn)扭虧為盈，這改變了老紫光多年虧損的現(xiàn)狀。集團采用多種方式降低有息負債，重整一年來，紫光集團進行了本金清償和利息支付，成功地恢復了企業(yè)信用，與若干銀行建立“總對總”合作，有助于未來獲得更好的融資條件和合作機會。
目前，紫光集團產(chǎn)業(yè)布局覆蓋芯片半導體、信息通信基礎設施、云服務和數(shù)字化解決方案領域，它將產(chǎn)業(yè)版圖劃分為移動通訊、存儲、汽車電子與智能芯片、材料與器件、信息通信基礎設施、信創(chuàng)與云服務、高可靠芯片、金融及其他板塊，共八大業(yè)務板塊，26家清單企業(yè)。集團按照職能進行劃分，將核心產(chǎn)業(yè)、核心技術以及圍繞這些產(chǎn)業(yè)和技術的核心產(chǎn)業(yè)鏈上下游進行布局，聚焦智能科技主業(yè)領域。與此對應的，集團也已在剝離非核心業(yè)務與非核心資產(chǎn)，進而更好的為清單企業(yè)的發(fā)展、為集團的主業(yè)規(guī)劃提供支持。
第一財經(jīng)：集團業(yè)務龐大多元，如何推動產(chǎn)業(yè)協(xié)同?
文兵：產(chǎn)業(yè)協(xié)同是集團打通內部資源的重要抓手，產(chǎn)業(yè)協(xié)同的原則首先是堅持集團整體利益最大化。協(xié)同各方，支持集團的整體戰(zhàn)略發(fā)展，保持開放協(xié)作。其次，堅持市場化推進，鼓勵協(xié)同而非強制協(xié)同，協(xié)同各方根據(jù)市場規(guī)律進行合作，建立市場化的合作模式和機制，注重效益和可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)互利共贏。
第三，堅持一企一策。以鼓勵協(xié)同為主要導向，充分尊重企業(yè)個體差異，針對不同情況分別采取或大力扶持、或繼續(xù)支持、或結構優(yōu)化等不同策略。第四，堅持模式創(chuàng)新。鼓勵各產(chǎn)業(yè)公司綜合運用多種協(xié)同模式，在價值鏈各環(huán)節(jié)開展協(xié)同模式的創(chuàng)新，實現(xiàn)資源共享、能力共建，價值共創(chuàng)。
第一財經(jīng)：紫光集團對未來戰(zhàn)略有何規(guī)劃?
文兵：紫光集團定位為一個全球性、多元化、綜合性的高科技產(chǎn)業(yè)集團。通過構建“大研發(fā)、大制造、大市場”的平臺經(jīng)濟，打造包括覆蓋資本、科技以及產(chǎn)業(yè)的綜合化生態(tài)體系。圍繞核心產(chǎn)業(yè)、核心技術，成為孵化新技術、新產(chǎn)品、新公司的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)基地，希望將紫光集團最終打造成為一個全球領先的數(shù)字科技產(chǎn)業(yè)集團公司。
各個產(chǎn)業(yè)公司都有各自的戰(zhàn)略規(guī)劃。每個產(chǎn)業(yè)公司都會做一個三年的滾動戰(zhàn)略規(guī)劃，每年根據(jù)市場、行業(yè)的實際情況進行滾動調整，例如今年存儲芯片價格波動，原來做的預算就要做一個大的調整，原來還想擴建存儲模組計劃可能要適當?shù)姆啪徎蛘呖s小規(guī)模去運作了。
還有就是國際化戰(zhàn)略，紫光集團各產(chǎn)業(yè)公司在60多個國家和地區(qū)設有分支機構，產(chǎn)品和服務覆蓋100多個國家和地區(qū)。我們已經(jīng)在籌劃海外發(fā)展，未來紫光集團將與旗下產(chǎn)業(yè)公司共同深化在全球的投資和布局，包括建立地區(qū)總部，成立研發(fā)中心，加強與本地企業(yè)合作等。
在一些新的行業(yè)領域，我們也有相應的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。例如在汽車電子領域，紫光很多個產(chǎn)業(yè)公司都有相關產(chǎn)品，并且也有一定的客戶群和幾個億的收入規(guī)模。近期集團舉辦了汽車電子戰(zhàn)略研討會，旗下的紫光展銳、紫光云、紫光同芯等企業(yè)也將強化技術協(xié)同，加強資源整合，形成更為強勁的內部合力。
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