楊元慶：聯(lián)想正經(jīng)歷史上最難轉(zhuǎn)型 需要更多楊元慶

網(wǎng)易財(cái)經(jīng)9月29日訊 聯(lián)想集團(tuán)董事長兼CEO楊元慶今日在微博公布了其與員工國慶中秋座談的實(shí)錄；楊元慶在談話中稱，現(xiàn)在，聯(lián)想正經(jīng)歷史上最艱難的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，希望海內(nèi)外所有員工都能夠?qū)疚磥淼脑妇昂蛻?zhàn)略有統(tǒng)一共識(shí)，并且堅(jiān)決執(zhí)行。

楊元慶表示：“從各位犀利的問題和務(wù)實(shí)的建議來看，大家對(duì)公司的確愛的深沉。如今深入在一線中的精兵強(qiáng)將，不僅要加強(qiáng)產(chǎn)品把關(guān)，還要為用戶提供更多附加值，日后也一定能在你們當(dāng)中培養(yǎng)出不少的一線‘楊元慶’。”

以下為楊元慶與員工國慶中秋座談的實(shí)錄：

今天和大家聊了這些~

現(xiàn)場(chǎng)的小伙伴和在線的同事們，大家好！向大家預(yù)祝國慶和中秋雙節(jié)快樂！希望大家在繁忙的工作之余得到徹底的放松和休息，充了電以后回來接著擼起袖子加油干！

聯(lián)想有清晰的“三波戰(zhàn)略”，首先要繼續(xù)維持我們?cè)赑C方面的領(lǐng)先地位，不僅僅是市場(chǎng)份額，也是盈利能力、創(chuàng)新能力方面的領(lǐng)先地位；與此同時(shí)，把移動(dòng)業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)打造成聯(lián)想新的增長引擎，讓這兩個(gè)業(yè)務(wù)扭虧為盈不是最終目的，現(xiàn)在這兩個(gè)業(yè)務(wù)正處于投資和投入階段，我們要通過投資、投入來建立核心競(jìng)爭(zhēng)力和基礎(chǔ)，就像PC業(yè)務(wù)走過的路一樣，能夠歷經(jīng)很多年，依然保持增長、保持利潤貢獻(xiàn)。

現(xiàn)在是智能互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，所以第三波我們需要圍繞更多智能終端，終端+云服務(wù)、云內(nèi)容、云應(yīng)用、基礎(chǔ)設(shè)施，包括軟件定義數(shù)據(jù)中心、垂直行業(yè)解決方案等進(jìn)行提前投入。這些布局有的是聯(lián)想自己做，有些和合作伙伴共同努力，有些以投資的方式準(zhǔn)備。

求新求變 聯(lián)想正在經(jīng)歷史上最艱難的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

“三波戰(zhàn)略”是聯(lián)想歷史上最艱難的戰(zhàn)略變革，艱難來自于我們要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)方面的大變革、大轉(zhuǎn)型。

第一，公司從單一業(yè)務(wù)向多元業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型；第二，從經(jīng)營產(chǎn)品的公司轉(zhuǎn)向經(jīng)營客戶的公司，“以客戶為中心”，滿足客戶的需要，與此同時(shí)實(shí)現(xiàn)從設(shè)備到“設(shè)備+云”的轉(zhuǎn)型。我們?cè)诼鋵?shí)戰(zhàn)略時(shí)，這兩個(gè)是變革轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)所在。但是我們應(yīng)該有這樣的決心。為什么有這樣的決心？聯(lián)想一直在不斷變革、不斷轉(zhuǎn)型，才有了今天。

從單一業(yè)務(wù)向多元化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，過去我們雖然做到了300億、400億美元的規(guī)模，但我們基本就是一個(gè)PC業(yè)務(wù)。整個(gè)公司都是單一業(yè)務(wù)管理和運(yùn)營操作系統(tǒng)，所有的職能部門，包括財(cái)務(wù)、人力資源、供應(yīng)鏈、服務(wù)，以及人才結(jié)構(gòu)都是以個(gè)人電腦PC為中心和導(dǎo)向，這是我們需要實(shí)現(xiàn)跨越的。

公司花了很多精力在理順新的多業(yè)務(wù)管理平臺(tái)、多業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)，這是一個(gè)大變革，不能一蹴而就，馬上看到效果，它需要經(jīng)歷過程，有些東西的打破也不是那么容易的事情，所以希望大家能夠理解。

另外，我們還需要從純?cè)O(shè)備、純硬件、純產(chǎn)品為導(dǎo)向的公司轉(zhuǎn)向以客戶為導(dǎo)向，同時(shí)實(shí)現(xiàn)從設(shè)備到“設(shè)備+云”的轉(zhuǎn)型，這是更不容易的。聯(lián)想過去幾十年的成果，更多是架構(gòu)在我們對(duì)硬件產(chǎn)品的把握，我們開發(fā)生產(chǎn)的產(chǎn)品通過分銷渠道賣給最終用戶，直到他們回來維修產(chǎn)品，才有第二次和他們親密接觸的機(jī)會(huì)，這完全不是經(jīng)營客戶的模式。

現(xiàn)在我們說“以客戶為中心”包含兩方面：

一方面，我們讓用戶購買我們的產(chǎn)品、使用我們的產(chǎn)品有更好的經(jīng)歷和體驗(yàn)，我們產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、質(zhì)量、交付周期要符合客戶要求，服務(wù)能力要滿足客戶的期望等。

另一方面，我們希望將來的客戶不僅僅是買我們的設(shè)備，也喜歡我們推薦的云應(yīng)用、云服務(wù)，從而能夠跟聯(lián)想保持長期接觸，不僅僅從一個(gè)交易型客戶轉(zhuǎn)換為關(guān)系型客戶，甚至從關(guān)系型客戶轉(zhuǎn)化為長期訂閱的客戶。這是我們努力的方向，也是我們現(xiàn)在感覺比較困難的。

懂得成功 我們?cè)?jīng)實(shí)現(xiàn)三次重大轉(zhuǎn)型

聯(lián)想的發(fā)展歷程是一部不斷變革的歷史，有戰(zhàn)略，有變革的方向，有匹配的組織和人才的保障，這樣才讓我們成功。所以我們是懂得怎樣成功，懂得怎樣制定戰(zhàn)略，以及戰(zhàn)略中的關(guān)鍵點(diǎn)需要做哪些變革，知道需要匹配怎樣的組織和人，在這些方面我們都有經(jīng)驗(yàn)。

在聯(lián)想的歷史上有幾段大的轉(zhuǎn)型時(shí)期：

1994年

1994年之前，聯(lián)想主要是代理分銷別人的產(chǎn)品，1994年成立微機(jī)事業(yè)部，我接手時(shí)一年只賣2萬臺(tái)PC，而且國外的廠商來勢(shì)洶洶，我們當(dāng)時(shí)對(duì)是不是應(yīng)該堅(jiān)持做下去都有很大爭(zhēng)議。但是柳總當(dāng)時(shí)非常堅(jiān)定要扛起民族工業(yè)的大旗，把各個(gè)散落的職能，包括研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)全都端到端的集成起來，交給我來管理。

當(dāng)年，我們做了這么幾件事情：第一，建立端到端的管理和組織結(jié)構(gòu)；第二，明確代理分銷的機(jī)制，并且在全國發(fā)展了代理分銷的網(wǎng)絡(luò)，這成為我們交易型業(yè)務(wù)模式的基礎(chǔ)。剛開始時(shí)，一些大的分銷商和代理商根本不愿意給我們做，因?yàn)槁?lián)想的品牌名聲很小，這就逼著我們走到每一個(gè)省、每一個(gè)市，去發(fā)展當(dāng)時(shí)非常小規(guī)模的代理商。但恰好這構(gòu)筑了聯(lián)想未來在PC領(lǐng)域的渠道網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)，而且跟國際大品牌完全不一樣，它們都是全國總代理 ，高高在上，我們遍布在全國各地，深入到每一個(gè)省，雖然很小，但都是非常低調(diào)的渠道和代理商。

另外，我們的運(yùn)營哲學(xué)也是從那時(shí)候開始明確下來的，我們跟國際大品牌打時(shí)是“小步快跑”的策略，不準(zhǔn)備太多庫存，像CPU就提前一個(gè)星期，因?yàn)槟菚r(shí)的降價(jià)非常快，我打的就是這個(gè)時(shí)間差。國外的品牌那時(shí)生產(chǎn)都不在國內(nèi)，而在國外。在國內(nèi)供應(yīng)鏈周期非常長，所以它現(xiàn)在賣的零部件可能是半年以前出來的，我們是新鮮的，賣起來的成本比它低了很多。

最著名的就是1996年，那時(shí)奔騰電腦賣2萬塊錢，我們一下就把它打到1萬塊錢，而且一波接一波，一個(gè)季度是萬元，下個(gè)季度把更高檔次打到萬元，這奠定了我們PC的道路。直到今天，這都是我們PC業(yè)務(wù)模式的基礎(chǔ)。

2003年

第二次變革是在2003年，當(dāng)時(shí)我們面對(duì)戴爾直銷的大挑戰(zhàn)，它們勢(shì)頭很猛。聯(lián)想管理層認(rèn)真坐下來研究，我們認(rèn)為，原來的交易型業(yè)務(wù)模式，是適合消費(fèi)者和中小企業(yè)的，但對(duì)于大客戶是不合適的。所以我們建立了雙業(yè)務(wù)模式，建立了大客戶團(tuán)隊(duì)。老童也是那時(shí)候加入聯(lián)想，成為大客戶的領(lǐng)軍人物，把他過去的經(jīng)驗(yàn)和能力帶過來，我們很快就在這方面建立了基礎(chǔ)。所以要有合適的組織、合適的人才，才能實(shí)現(xiàn)變革。

2005年

第三次變革是在2005年，聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)，正式開啟國際化之路。聯(lián)想的發(fā)展是跳躍式發(fā)展，不是漸進(jìn)式發(fā)展。當(dāng)時(shí)我們不指望在一年之內(nèi)完成整合，我們需要消化吸收，把兩個(gè)團(tuán)隊(duì)、兩個(gè)文化、兩個(gè)組織、兩個(gè)業(yè)務(wù)流程整合起來。這個(gè)事情花了幾年時(shí)間，直到2009年我回來做CEO時(shí)，才是我們真正整合到位，開始起飛、跳躍。

2009年我們建立了LEC（聯(lián)想執(zhí)行委員會(huì)），這是聯(lián)想走到全球第一的關(guān)鍵所在。我們認(rèn)真分析了聯(lián)想的優(yōu)勢(shì)，一個(gè)是中國優(yōu)勢(shì)，當(dāng)時(shí)我們有30%的市場(chǎng)份額；第二個(gè)是ThinkPad的優(yōu)勢(shì)。但是我們必須要進(jìn)攻、必須要突破下一個(gè)戰(zhàn)略要點(diǎn)。海外我們只有ThinkPad，只有企業(yè)業(yè)務(wù)，消費(fèi)PC的業(yè)務(wù)完全是零，所以我們決定要進(jìn)攻消費(fèi)業(yè)務(wù)，消費(fèi)業(yè)務(wù)從哪開始？從中國以外的新興市場(chǎng)開始。因?yàn)樵谶@個(gè)領(lǐng)域里我們有中國的產(chǎn)品是可以合適的，我們有中國的經(jīng)驗(yàn)、人才、戰(zhàn)略，也有相應(yīng)的組織。

組織在前端分為成熟市場(chǎng)和新興市場(chǎng)，在后端分為ThinkPad和所謂的lenovo產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)分別是4個(gè)人。前端新興市場(chǎng)是陳紹鵬，成熟市場(chǎng)是Milko，后端ThinkPad是當(dāng)時(shí)IBM過來的Fran ，lenovo產(chǎn)品是劉軍，劉軍和紹鵬在保護(hù)好中國的同時(shí)在新興市場(chǎng)打進(jìn)攻戰(zhàn)，另外兩位在成熟市場(chǎng)打保衛(wèi)戰(zhàn)，這個(gè)戰(zhàn)役打得非常漂亮，該守的守住了，該攻的攻下來了。那時(shí)候攻城拔寨的勢(shì)頭，每個(gè)季度都捷報(bào)頻傳。

怎樣突破成熟市場(chǎng)的消費(fèi)客戶？靠這樣的組織、這樣的人不行，所以我們請(qǐng)來了蘭奇，蘭奇是歐洲的PC之王，而且在消費(fèi)業(yè)務(wù)里非常有一套，他的到來幫助我們?cè)谙M(fèi)領(lǐng)域突破了成熟市場(chǎng)。這樣一步步，聯(lián)想PC打成了全球第一。

多元業(yè)務(wù) 需要培養(yǎng)更多的“楊元慶“

從單一業(yè)務(wù)變成多元業(yè)務(wù)是我們兩個(gè)戰(zhàn)略變革之一，那將帶來操作系統(tǒng)的變化。過去在PC時(shí)代，我和所有最高的領(lǐng)導(dǎo)都關(guān)注在PC的每個(gè)產(chǎn)品細(xì)節(jié)、每個(gè)業(yè)務(wù)模式的每個(gè)環(huán)節(jié)是不是精細(xì)。但是今天產(chǎn)品的豐富程度跟10年前、3年前比有多大不同？可能是10倍以上的不同。這種情況下，如果依賴于我和管理層對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)模式來進(jìn)行設(shè)計(jì)和精細(xì)化，那我們?cè)趹?zhàn)略上一定失敗。

我們所需要做的事情是培養(yǎng)更多的“楊元慶”，針對(duì)不同的業(yè)務(wù)、不同的產(chǎn)品，能夠像我們過去那樣更加懂得產(chǎn)品，專注在產(chǎn)品和業(yè)務(wù)模式優(yōu)化上。如果我們今天還繼續(xù)對(duì)每個(gè)產(chǎn)品發(fā)表我們的看法、意見和指手劃腳，或者不按照我的想法來做就不行的話，那我覺得這不是幫忙，而是幫倒忙。

我們對(duì)新的業(yè)務(wù)，尤其是達(dá)到一定規(guī)模的業(yè)務(wù)，需要有一個(gè)owner或者“過去的楊元慶”的角色，能夠端到端的串起來。而不是支離破碎分散在各個(gè)業(yè)務(wù)部門。1994年之前，我們的研發(fā)是公司統(tǒng)一的、制造是公司統(tǒng)一的，沒有專門針對(duì)PC的研發(fā)、制造、銷售，然后我們把它們提煉做成了這樣的端到端的架構(gòu)。我們應(yīng)該有面向客戶的不同銷售，我們應(yīng)該建立端到端的組織。

另外一個(gè)問題，我們強(qiáng)調(diào)owner，強(qiáng)調(diào)端到端的組織，那是不是意味著我們像經(jīng)營不同的公司一樣來經(jīng)營我們不同的業(yè)務(wù)？回答是否定的，我們依然是一個(gè)公司，依然是在一個(gè)大船上，更形象的比喻是我們也許是在一個(gè)艦隊(duì)里。在這里一定會(huì)有共享的平臺(tái)來給各個(gè)業(yè)務(wù)。有些需要給各個(gè)業(yè)務(wù)劃清楚跑道、劃清楚戰(zhàn)略方向，制定統(tǒng)一的管理規(guī)則，有財(cái)務(wù)、人力資源，但也有一些是可以給各個(gè)業(yè)務(wù)提供服務(wù)支持，比如供應(yīng)鏈、制造，我們是統(tǒng)一一個(gè)平臺(tái)，給各個(gè)業(yè)務(wù)提供服務(wù)。

這就是未來我們?cè)鯓訕?gòu)建多業(yè)務(wù)運(yùn)營的操作系統(tǒng)，現(xiàn)在我們還沒有完成，但我們一直在努力，我相信會(huì)越來越清晰。一旦這個(gè)操作系統(tǒng)進(jìn)入順暢運(yùn)營的階段，聯(lián)想一定會(huì)上一個(gè)新臺(tái)階。未來再發(fā)展新業(yè)務(wù)就會(huì)駕輕就熟，現(xiàn)在對(duì)聯(lián)想來說是關(guān)鍵時(shí)期，我們的業(yè)務(wù)發(fā)展從“1+2”再“+N”，當(dāng)把“1+2”的問題解決好以后，再“+N”就簡單和容易了。

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