告別魯冠球：造車夢(mèng)未竟 斯人已歸去

（原標(biāo)題：告別魯冠球： 造車夢(mèng)未竟，斯人已歸去）

[有許多企業(yè)家，不管是民營(yíng)企業(yè)還是國(guó)有企業(yè)，在一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期居于高位，幾年、十幾年之后，他可能會(huì)高度膨脹,對(duì)企業(yè)失察，企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，原因就是他不夠冷靜，超越了自己的能力]

“從田野走向世界的中國(guó)農(nóng)民的兒子。”這是萬(wàn)向集團(tuán)官網(wǎng)首頁(yè)的左上角，“創(chuàng)始人”一欄對(duì)于魯冠球的描述。

出生農(nóng)民家庭，一生克勤克儉，在生養(yǎng)他的土地上，以4000元的微薄資金起家，將誕于草莽的萬(wàn)向集團(tuán)，一手打造成了一個(gè)橫跨十幾個(gè)行業(yè)、公司遍布全球多個(gè)國(guó)家，營(yíng)收破千億，盈利超百億的龐大產(chǎn)業(yè)帝國(guó)。在2016年胡潤(rùn)富豪榜上，其家族以550億元排在汽車富豪榜榜首。

多年后，當(dāng)他逝世時(shí)，很多人用“敢為天下先”、“浙商教父”、“商界常青樹”等富于溢美的辭藻去形容他和他的一生。阿里巴巴董事局主席馬云感慨魯冠球：他骨子里就有那種與生俱來(lái)的企業(yè)家精神。當(dāng)年很多人都在說(shuō)“不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里”，魯老不一樣，他說(shuō)“要把雞蛋放在一個(gè)籃子里，然后死死抓住這個(gè)籃子”。有人說(shuō)，他是企業(yè)界的愚公，他的成功源于堅(jiān)持，“一天做一件實(shí)事、一月做一件新事、一年做一件大事、一生做一件有意義的事”。

但他卻說(shuō)，成功沒(méi)有規(guī)律?！皠e人每周工作5天，你就一年365天都不休息，盡心、盡責(zé)、盡力去做，一定能成功。”魯冠球的座右銘是，讀萬(wàn)卷書、行萬(wàn)里路、交萬(wàn)人友、創(chuàng)萬(wàn)年業(yè)。他說(shuō)，前兩句是知和行，第三句是獲取各種信息，第四句是目的，少一句不行，次序顛倒也不行。

從0到1

業(yè)內(nèi)人都知道，魯冠球自我管理嚴(yán)格，再忙也要每天抽出一兩個(gè)小時(shí)讀書、做筆記。他早上要讀報(bào)，公司里的《人民日?qǐng)?bào)》、《浙江日?qǐng)?bào)》等主要報(bào)刊，都會(huì)第一時(shí)間送到他辦公室；看《新聞聯(lián)播》的習(xí)慣40多年來(lái)雷打不動(dòng)。他曾寫過(guò)一篇講業(yè)余時(shí)間如何利用的文章：每天早上5點(diǎn)10分起床，6點(diǎn)50分來(lái)公司，18點(diǎn)45分回家吃飯，19點(diǎn)看《新聞聯(lián)播》、《焦點(diǎn)訪談》，20點(diǎn)處理白天沒(méi)有處理完的文件，21點(diǎn)左右開始看書看報(bào)看資料，大約到22點(diǎn)30分感到疲倦的時(shí)候，沖個(gè)澡再繼續(xù)學(xué)習(xí)，到零點(diǎn)上床睡覺(jué)。每天，他的秘書會(huì)為他準(zhǔn)備3萬(wàn)字左右的材料。

專一和堅(jiān)持，讓誕生于草莽的萬(wàn)向40多年來(lái)踏著荊棘前行，成為汽車零部件領(lǐng)域世界一流企業(yè)。而魯冠球身上的勤學(xué)和努力，又讓他在沒(méi)有受過(guò)正規(guī)高等教育，也沒(méi)有成體系的管理體系可供參考的情況下，修煉出具有普世價(jià)值的商業(yè)哲學(xué)體系。這位當(dāng)年的修理匠，從田野到世界，成為民營(yíng)企業(yè)中，第一個(gè)走出國(guó)門，在世界站穩(wěn)腳跟的跨國(guó)企業(yè)?！叭f(wàn)向的并購(gòu)是中國(guó)最好的典型?！蹦祥_大學(xué)教授、博導(dǎo)、跨國(guó)公司研究中心副主任葛順奇談到他對(duì)萬(wàn)向的看法，“最好，沒(méi)有之一”。

作為一個(gè)企業(yè)，萬(wàn)向無(wú)疑是成功的代表。但作為一個(gè)企業(yè)家，魯冠球的被追憶，并不單純因?yàn)樗侨f(wàn)向的創(chuàng)始人和董事局主席。“而是他身上所具有的那種企業(yè)家精神和人格魅力?！倍辔辉?jīng)和他有過(guò)接觸的人在回憶起當(dāng)初的點(diǎn)滴時(shí)都用“魯主席”來(lái)尊稱他，謙虛親和，是他留給所有人的第一印象。質(zhì)樸節(jié)儉，即便是一度登頂胡潤(rùn)汽車富豪榜首富，他依然保持著非常簡(jiǎn)樸低調(diào)的生活，沒(méi)事一個(gè)人去子公司視察，在出差的路途中吃盒飯。“像愛(ài)家一樣愛(ài)公司?！彼阍捳餍臗EO蔣慶軍20多年前雖然僅在萬(wàn)向集團(tuán)短暫工作過(guò)一年，但他回憶起自己注意到的一個(gè)細(xì)節(jié)，“當(dāng)時(shí)萬(wàn)向辦公樓下面進(jìn)門處有一塊上面寫著‘歡迎光臨’字樣的迎賓地毯，我們很多人走過(guò)時(shí)都直接走了過(guò)去，但魯主席每次走到上面，都會(huì)很仔細(xì)地將鞋在上面擦干凈，不把臟東西帶到辦公室里面”。他說(shuō)，多年后自己創(chuàng)辦公司后，回憶起這個(gè)細(xì)節(jié)，才真切地體會(huì)到這個(gè)老人對(duì)于自身素質(zhì)的嚴(yán)格要求和對(duì)于企業(yè)的深切的愛(ài)。

把雞蛋放在一個(gè)籃子里的實(shí)力

魯冠球?qū)⑵鋭?chuàng)業(yè)的經(jīng)歷比喻成“逼上梁山”的無(wú)意之舉。但這么多年，支撐著萬(wàn)向成為企業(yè)界的“常青樹”的，卻是背后的實(shí)力。

在魯冠球的訪談和演講中，出現(xiàn)頻率最高的一個(gè)詞就是“實(shí)力”。雖然他一口蕭山話常常讓外人聽(tīng)不懂甚至需要翻譯，但他卻講得抑揚(yáng)頓挫、底氣十足。講到興奮處，還會(huì)用一只手拍著對(duì)方的肩膀、俯身湊近，另一只手搖晃著大拇指高聲地說(shuō)：“要有實(shí)力！”

他的實(shí)力從何而來(lái)？勤奮和努力缺一不可。魯冠球的好友、財(cái)經(jīng)作家吳曉波曾透露，在魯?shù)拇差^柜里，有畫滿了條線圓點(diǎn)的《資本論》，有松下幸之助傳記，有最新版本的經(jīng)濟(jì)專著；每天再忙也要抽出一兩個(gè)小時(shí)讀書，做筆記；他愛(ài)和浙江大學(xué)的老師、媒體記者討論問(wèn)題，這個(gè)習(xí)慣多年來(lái)一直保持。

1995年他在接受《今日浙江》記者采訪時(shí)說(shuō)道，他認(rèn)為自己的兩大缺點(diǎn)是，知識(shí)不夠、時(shí)間不夠。所以，“別人每周工作5天，你就一年365天都不休息，盡心、盡責(zé)、盡力去做，一定能成功?！彼f(shuō)，“這就是我的成功秘訣。”

博聞強(qiáng)識(shí)培養(yǎng)了他對(duì)商業(yè)的獨(dú)有敏銳，讓他能夠從細(xì)微之處捕捉到社會(huì)的變遷，抓住稍縱即逝的機(jī)會(huì)。在中國(guó)的汽車行業(yè)，大概沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)家會(huì)像魯冠球一樣堅(jiān)持讀《人民日?qǐng)?bào)》，更不用說(shuō)堅(jiān)持研讀幾十年。也正是因?yàn)樵?979年，他看到《人民日?qǐng)?bào)》的一篇社論《國(guó)民經(jīng)濟(jì)要發(fā)展，交通運(yùn)輸是關(guān)鍵》，于是判斷中國(guó)將大力發(fā)展汽車業(yè)，決定砍掉其他項(xiàng)目，專攻萬(wàn)向節(jié)。這是汽車傳動(dòng)軸和驅(qū)動(dòng)軸的連接器，像一個(gè)十字架，大的長(zhǎng)度近一尺，小的長(zhǎng)不過(guò)一手指。魯冠球畢生的夢(mèng)想是造汽車，但他事業(yè)的起步卻是從汽車底部這個(gè)不起眼的零件開始的。

雖然看到汽車領(lǐng)域的機(jī)會(huì)，但魯冠球也走過(guò)彎路。上世紀(jì)80年代，“立體農(nóng)業(yè)”風(fēng)行一時(shí)，農(nóng)民出身的魯冠球就曾嘗試養(yǎng)豬、養(yǎng)鰻魚，但最終鰻魚產(chǎn)業(yè)虧損過(guò)億，給尚在起步階段的萬(wàn)向造成危機(jī)。此外，他也曾跟著熱潮大建鋼廠，后來(lái)照樣虧得一塌糊涂，只好“壯士斷腕”。此后多年，他一直專注在汽車零部件領(lǐng)域，從萬(wàn)向節(jié)到其他零件，然后又發(fā)展到部件、模塊，汽車的“內(nèi)臟”幾乎摸了個(gè)遍。

從生產(chǎn)萬(wàn)向節(jié)開始，萬(wàn)向此后的每一步動(dòng)作，都匯集著他的睿智和膽略。眼光前瞻，行為大膽，關(guān)鍵時(shí)候，知道邊界和反省。

魯冠球很喜歡總結(jié)別的企業(yè)的失敗案例。據(jù)說(shuō)他40余年來(lái)養(yǎng)成了一個(gè)習(xí)慣。每當(dāng)一個(gè)知名企業(yè)出現(xiàn)大起大落，他就讓下屬找來(lái)該企業(yè)的所有資料，認(rèn)真研究，將高層召集到自己不足15平方米的辦公室里，和大家一起分析這個(gè)企業(yè)為什么會(huì)倒掉，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

學(xué)習(xí)和反思，永遠(yuǎn)保持清醒的頭腦。他曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，成功是沒(méi)有規(guī)律的，但失敗是有規(guī)律的。失敗有兩條規(guī)律，一是做超過(guò)能力的事情，二是決策失誤?！坝性S多企業(yè)家，不管是民營(yíng)企業(yè)還是國(guó)有企業(yè)，在一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期居于高位，幾年、十幾年之后，他可能會(huì)高度膨脹,對(duì)企業(yè)失察，企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，原因就是他不夠冷靜，超越了自己的能力?！濒敼谇蚝髞?lái)總結(jié)說(shuō)。和他同時(shí)代的企業(yè)家年廣久、馬勝利、步鑫生等紛紛倒掉，盲目擴(kuò)張就是誘因之一。這些教訓(xùn)，均成為魯冠球謹(jǐn)慎行事的借鑒教材。

魯冠球很有危機(jī)意識(shí)?？v觀萬(wàn)向的發(fā)展，并不是一開始就有了既定的總體戰(zhàn)略，而是在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中觀察、思考、總結(jié)、學(xué)習(xí)再實(shí)踐、再試錯(cuò)、再設(shè)定戰(zhàn)略。魯冠球說(shuō)，形勢(shì)好一點(diǎn)，大環(huán)境好一點(diǎn)，我的步子就快一點(diǎn)。大環(huán)境差一點(diǎn)，我的步子就小一點(diǎn)”。無(wú)規(guī)劃背后的支撐力量，是體察和思辨。

初中沒(méi)畢業(yè)的魯冠球，被管理學(xué)大師們尊為“農(nóng)民理論家”。這些年，率領(lǐng)萬(wàn)向征戰(zhàn)四方之余，他還撰寫了120多篇切中中國(guó)經(jīng)濟(jì)要害的理論文章，是中國(guó)企業(yè)家著述最多的人之一。

從專注走向多元，從田野走向世界

不做超過(guò)能力的事，但并不意味著固步自封。魯冠球在將萬(wàn)向節(jié)做到了世界第一之后，開始嘗試多元化。他說(shuō)，這是“市場(chǎng)的規(guī)律”。

征戰(zhàn)市場(chǎng)，需要人才支撐。“企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。有自己的人才，企業(yè)才能走自己的路，圓自己的夢(mèng)。沒(méi)有自己的人才，企業(yè)負(fù)責(zé)人想得再多、走得再早，也是步履蹣跚、寸步難行?！濒敼谇?qū)τ谌瞬欧浅Ｖ匾暋！叭f(wàn)向能走到今天，和魯主席對(duì)于人才的渴求和重視分不開。”蔣慶軍認(rèn)為。

魯冠球在對(duì)外的訪談中談到，1980年整個(gè)萬(wàn)向集團(tuán)只有兩個(gè)高中畢業(yè)的員工，更不要說(shuō)什么大專生、碩士生和博士生。但是，隨后，他就開始大量地招募大學(xué)生進(jìn)入單位。到1994年，蔣慶軍從北大畢業(yè)那年，萬(wàn)向當(dāng)年的大學(xué)生招募數(shù)量達(dá)到150余人。

“他對(duì)這些人非常重視，是真的重視，而非作秀。”蔣慶軍多年后回憶起在大學(xué)畢業(yè)進(jìn)入萬(wàn)向工作的短暫時(shí)光，依然對(duì)“魯主席”充滿感激和認(rèn)可。“當(dāng)時(shí)我們大學(xué)生，基本上都進(jìn)入了管理崗位?！彼劦?，集團(tuán)給予這批大學(xué)生的待遇也非常好，“兩人一間宿舍，魯主席說(shuō)了保證年收入不低于一萬(wàn)元?！庇浾叻嗁Y料發(fā)現(xiàn)，在1994年，剛參加工作不久的基層國(guó)家工作人員每月工資也僅為200元左右，但蔣慶軍等進(jìn)入萬(wàn)向的大學(xué)生們，當(dāng)年的月薪就能達(dá)到1200元左右。除此之外，集團(tuán)每每下發(fā)關(guān)于大學(xué)生的福利或者政策通知，都會(huì)以《關(guān)于蔣慶軍等大學(xué)生的……通知》來(lái)命名，多年后，當(dāng)蔣慶軍自己創(chuàng)業(yè)、組建公司時(shí)，才又體會(huì)到當(dāng)年萬(wàn)向?qū)?yōu)秀人才的那種發(fā)自內(nèi)心的尊重和認(rèn)可，“現(xiàn)在反過(guò)來(lái)看，魯主席的一言一行，對(duì)我現(xiàn)在的用人觀都有很大的影響”，他說(shuō)道。

“火車跑得快，全靠車頭帶。現(xiàn)在的動(dòng)車組不一樣了，用的是動(dòng)力分散技術(shù)，每節(jié)車廂都有動(dòng)力裝置，所以又快又穩(wěn)。在新的競(jìng)爭(zhēng)格局中，原有的人力資源、產(chǎn)業(yè)格局、發(fā)展模式都會(huì)面臨新的變化，我們每個(gè)企業(yè)、每個(gè)崗位上的每個(gè)人都必須保持銳意創(chuàng)新的競(jìng)技狀態(tài)?！?010年，魯冠球在接受《杭州日?qǐng)?bào)》采訪時(shí)再度談起對(duì)于人員配置的理解和用人策略。

要發(fā)揮每個(gè)人的積極性和創(chuàng)造力，看準(zhǔn)了就要敢于放手。萬(wàn)向錢潮的上市，魯冠球旗下大將管大源居功甚偉。1963年出生的管大源，與魯冠球同為蕭山人，17歲即進(jìn)入萬(wàn)向工作，歷任杭州萬(wàn)向節(jié)總廠統(tǒng)計(jì)員、計(jì)劃員、科員，萬(wàn)向集團(tuán)公司總經(jīng)理助理等職務(wù)。萬(wàn)向錢潮上市后，管大源出任董秘職務(wù)，此外萬(wàn)向德農(nóng)、承德露露、順發(fā)恒業(yè)3家上市公司董事長(zhǎng)都由管大源擔(dān)任，魯冠球逝世后，萬(wàn)向錢潮公告稱，暫由公司副董事長(zhǎng)管大源代為履行公司董事長(zhǎng)的職責(zé)，整個(gè)集團(tuán)對(duì)管大源之器重可見(jiàn)一斑。

在海外布局上，魯冠球的另一得力助手是三女婿倪頻。1994年，萬(wàn)向集團(tuán)就成立了美國(guó)公司。但魯冠球很少飛來(lái)飛去，萬(wàn)向美國(guó)公司的事務(wù)，基本都由萬(wàn)向美國(guó)公司總經(jīng)理倪頻打理，包括收購(gòu)美國(guó)電動(dòng)汽車制造商菲斯科一役，也是倪頻主打。在新金融領(lǐng)域，萬(wàn)向版圖迅猛擴(kuò)張的背后，也離不開原公募基金大佬肖風(fēng)的輔佐。

人才是“萬(wàn)向”從制造走向多元的基礎(chǔ)，也是助推其從田間走向世界的重要?jiǎng)幽?。在?dāng)時(shí)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)進(jìn)不了汽車產(chǎn)業(yè)的國(guó)家計(jì)劃，這意味著萬(wàn)向的產(chǎn)品進(jìn)不了主流市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)吃不開，魯冠球決意去國(guó)際市場(chǎng)一搏。

早在1984年，擁有世界上最多萬(wàn)向節(jié)專利的美國(guó)舍勒公司，就在廣交會(huì)上“相中”萬(wàn)向，并給了萬(wàn)向3萬(wàn)套訂單。這是中國(guó)汽車零部件首次進(jìn)入“車輪之上的美國(guó)”。上世紀(jì)90年代，魯冠球先后進(jìn)入日本、意大利、法國(guó)等國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)。1994年，萬(wàn)向錢潮上市后，正式在美國(guó)成立公司。公司逐漸壯大，在國(guó)際市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟后，他開始考慮引進(jìn)來(lái)的問(wèn)題。

1999年，在倪頻的主導(dǎo)下，萬(wàn)向美國(guó)收購(gòu)QA1公司，2000年，曾經(jīng)的客戶舍勒公司瀕臨破產(chǎn)，萬(wàn)向以42萬(wàn)美元將其整體納入囊中……此后，萬(wàn)向的海外并購(gòu)幾乎從未間斷，ID、QAI、UAI、A123、Fisker，在魯冠球辭世時(shí)，萬(wàn)向已經(jīng)在海外擁有30家公司和40多間工廠。

“萬(wàn)向的并購(gòu)是中國(guó)最好的典型?！蹦祥_大學(xué)教授、博導(dǎo)、跨國(guó)公司研究中心副主任葛順奇曾花了三個(gè)多月的時(shí)間，走訪萬(wàn)向，并對(duì)它的并購(gòu)案例進(jìn)行了深入的研究，最后得出一個(gè)結(jié)論是：“最好，沒(méi)有之一”。

他說(shuō)，萬(wàn)向的收購(gòu)，每一步都是深思熟慮的結(jié)果。都是出于企業(yè)內(nèi)生的主動(dòng)需求，嚴(yán)格按照產(chǎn)業(yè)布局規(guī)劃來(lái)決定而非被動(dòng)接納。正是因?yàn)樯钏际鞈]，所以萬(wàn)向多年來(lái)在并購(gòu)領(lǐng)域的步調(diào)非常從容，從盡調(diào)到支付方式，到如何去規(guī)避政策風(fēng)險(xiǎn)以及如何為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)置壁壘，思路都非常清晰。比如，在資金上，近20年來(lái)，萬(wàn)向投資的美國(guó)公司超過(guò)30家，擁有雇員一萬(wàn)多人，合法經(jīng)營(yíng)，履行責(zé)任，信譽(yù)良好。萬(wàn)向在美國(guó)多年的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)累積了大量商業(yè)資產(chǎn)，令美國(guó)當(dāng)?shù)劂y行愿意提供并購(gòu)貸款，省去從國(guó)內(nèi)匯款需要外管局審批的復(fù)雜流程。

第二，由于萬(wàn)向管理團(tuán)隊(duì)積累了豐富的美國(guó)企業(yè)并購(gòu)操作經(jīng)驗(yàn)，雙方僅用了3個(gè)月的盡職調(diào)查與收購(gòu)談判，就在企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)化、員工留用、運(yùn)營(yíng)資金支持和管理團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)激勵(lì)等方面達(dá)成一致。甚至連A123最大的客戶兼?zhèn)鶛?quán)人菲斯科汽車公司也支持萬(wàn)向并購(gòu)。為了幫助萬(wàn)向爭(zhēng)取時(shí)間，競(jìng)拍前菲斯科出面申請(qǐng)法院將破產(chǎn)拍賣延期了一個(gè)月。

第三，在對(duì)并購(gòu)企業(yè)的未來(lái)規(guī)劃方面，也有非常系統(tǒng)的規(guī)劃，比如對(duì)新能源電池制造商美國(guó)A123公司的并購(gòu)，在并購(gòu)A123之前，萬(wàn)向已成功收購(gòu)美國(guó)UAI公司、洛克福特（Rockford）公司等近30家國(guó)外知名汽車零部件企業(yè)，已經(jīng)形成了較好的汽車零部件供應(yīng)平臺(tái)。同時(shí)，在魯冠球的造車夢(mèng)中，對(duì)動(dòng)力電池這一核心零部件的布局勢(shì)在必行。

在成功將A123收至麾下之后，萬(wàn)向又擊敗李澤楷財(cái)團(tuán)，以1.49億美元收購(gòu)美國(guó)電動(dòng)車巨頭菲斯科。

未竟造車夢(mèng)

與此前的收購(gòu)相比，萬(wàn)向收購(gòu)菲斯科，一度被業(yè)內(nèi)認(rèn)為是老爺子為圓造車夢(mèng)而“不惜血本”之舉。對(duì)于收購(gòu)，魯冠球一貫的作風(fēng)是，先談成本，再談效益，非常精打細(xì)算。但是最終收購(gòu)菲斯科的價(jià)錢，卻是當(dāng)年萬(wàn)向聯(lián)合美國(guó)VLAutomotive提出收購(gòu)陷入破產(chǎn)保護(hù)的菲斯科時(shí)報(bào)價(jià)的數(shù)倍，在當(dāng)時(shí)，魯冠球的報(bào)價(jià)僅是2000萬(wàn)美元。

萬(wàn)向?qū)τ谠燔嚨膱?zhí)著，人盡皆知?！拔覀?nèi)f向集團(tuán)，尤其是魯冠球父子，一旦進(jìn)入了這一領(lǐng)域，就退不出來(lái)了。”他說(shuō)。

但是，他想要進(jìn)入的并非傳統(tǒng)汽車領(lǐng)域，而是新能源汽車。在當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)幾乎沒(méi)有車企在致力于這方面的研究，而國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策也沒(méi)有往新能源方面傾斜的傾向，但魯冠球敢為天下先，在后來(lái)回憶起這個(gè)決定時(shí)，他提到“經(jīng)過(guò)調(diào)查研究以后，我們發(fā)現(xiàn)整個(gè)世界范圍內(nèi)的汽車產(chǎn)需已經(jīng)基本平衡了。德國(guó)的一些大公司早就已經(jīng)在從事電動(dòng)汽車方面的研究了，但是我們國(guó)內(nèi)還沒(méi)有開始，我們認(rèn)為這可能是一個(gè)機(jī)會(huì)，所以我們?cè)?999年定下來(lái)電池-電機(jī)-電控-電動(dòng)汽車這一戰(zhàn)略”。

為實(shí)現(xiàn)造車夢(mèng)，現(xiàn)任萬(wàn)向集團(tuán)研究院總經(jīng)理的陳軍博士坦言，他進(jìn)萬(wàn)向后，就只做這一件事。魯主席只讓他做這件事。今年年初，萬(wàn)向集團(tuán)給予陳軍1900萬(wàn)元的獎(jiǎng)勵(lì)，以表彰他為推動(dòng)萬(wàn)向在新能源汽車領(lǐng)域所做出的貢獻(xiàn)。

在這時(shí)，回過(guò)頭來(lái)看，就不難理解魯冠球高價(jià)收購(gòu)菲斯科的緣由了。當(dāng)產(chǎn)業(yè)鏈的所有環(huán)節(jié)都準(zhǔn)備就緒，菲斯科在他看來(lái)，已經(jīng)是臨門的關(guān)鍵一腳了。雖然瀕臨破產(chǎn)，但這確實(shí)是一家與特斯拉齊名的公司，而且，在新能源領(lǐng)域，放眼全球，除了它，也沒(méi)有別的更好的標(biāo)的。

2014年，電動(dòng)車百人會(huì)在北京成立，一位參會(huì)的媒體人士告訴記者，當(dāng)時(shí)魯冠球走路已經(jīng)不是特別方便了，但是依然在會(huì)上發(fā)表了演講，為萬(wàn)向造車搖旗吶喊?！半m然他說(shuō)的東西聽(tīng)不太懂，但是感覺(jué)很有激情、很有感染力”。在完成對(duì)菲斯科的收購(gòu)之后，魯冠球以及他一手創(chuàng)立的萬(wàn)向，終于離“造車夢(mèng)”又近了一步。

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