員工管理超級(jí)指南：六大策略輕松Hold住新員工

招聘經(jīng)理和創(chuàng)始人花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力來(lái)挑選有才華的候選人，通過(guò)各種策略和長(zhǎng)期的游說(shuō)終于讓這些大牛簽下了合同，但一切才剛剛開(kāi)始。新員工進(jìn)入崗位后的最初幾天將直接決定他們是否會(huì)長(zhǎng)期留任，很多時(shí)候初創(chuàng)公司在這一關(guān)鍵步驟上缺乏經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)識(shí)。

我們認(rèn)為建立一個(gè)支持系統(tǒng)是至關(guān)重要的。在快速擴(kuò)大創(chuàng)企規(guī)模的過(guò)程中，新工作帶來(lái)的情緒旋風(fēng)會(huì)愈演愈烈，一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)成員是否能適應(yīng)這家創(chuàng)企，都是在一開(kāi)始就決定的。新員工入職后的幾周為其融入創(chuàng)企文化、適應(yīng)角色崗位以及在公司的長(zhǎng)期前景奠定了基礎(chǔ)。

本文通過(guò)收集大量創(chuàng)企的一手經(jīng)驗(yàn)和專家意見(jiàn)，總結(jié)了新員工入職后創(chuàng)企的應(yīng)對(duì)策略。內(nèi)容包括新員工入職后第一天時(shí)間安排模板，創(chuàng)企文化培養(yǎng)，新員工入職后的長(zhǎng)期影響，創(chuàng)企應(yīng)如何利用入職機(jī)會(huì)將派系斗爭(zhēng)扼殺在萌芽狀態(tài)、如何加深新員工對(duì)行業(yè)的理解。

擁有15年工作經(jīng)驗(yàn)的Heath Ceramics人力資源總監(jiān)Carly Guthrie分享了兩個(gè)常見(jiàn)的創(chuàng)業(yè)誤區(qū)，以及創(chuàng)企應(yīng)如何克服這些誤區(qū)、幫助員工走向成功。

誤區(qū)1：招聘員工比入職體驗(yàn)更重要

對(duì)于創(chuàng)企來(lái)說(shuō)，有這樣一種危險(xiǎn)且常見(jiàn)的心態(tài)，把員工招進(jìn)來(lái)、讓他們坐在自己的工位上，一切就完美結(jié)束了，而對(duì)于入職流程或新員工的早期體驗(yàn)來(lái)說(shuō)創(chuàng)企知之甚少。

每個(gè)人都想要被珍惜，尤其是經(jīng)歷了如此積極地招聘過(guò)程之后。精英們會(huì)收到各種獵頭、招聘人員的電話聯(lián)系，如果他們突然意識(shí)到自己現(xiàn)在對(duì)你來(lái)說(shuō)只是一個(gè)小小的螺絲釘，那么他們就會(huì)覺(jué)得自己可能還會(huì)有更好的選擇。

對(duì)于處于早期階段的初創(chuàng)公司來(lái)說(shuō)，考慮人力資源也是很重要的，即使創(chuàng)始人或招聘經(jīng)理仍然肩負(fù)著招聘的主要責(zé)任。Guthrie 認(rèn)為早期創(chuàng)企并不需要有一個(gè)專門(mén)的人力資源部門(mén)，更確切地說(shuō)，這是一個(gè)流程，應(yīng)該盡早開(kāi)發(fā)出來(lái)、并且有人來(lái)執(zhí)行它。

Guthrie說(shuō)：“即使你是合同工或兼職HR，你也想早點(diǎn)開(kāi)始工作。當(dāng)你談?wù)撈髽I(yè)文化和入職體驗(yàn)時(shí)，與HR專員建立信任和理解要容易得多。你最不愿意做的事情就是在你已經(jīng)陷入困境的時(shí)候再把它們帶進(jìn)來(lái)?！?/p>

如果你是一家處于早期階段的初創(chuàng)公司，你肯定不需要一個(gè)全職HR員工，但你公司里的某個(gè)人應(yīng)該承擔(dān)起這個(gè)工作。我的建議是找一個(gè)有人力資源經(jīng)驗(yàn)的人，他同時(shí)也可以兼任辦公室經(jīng)理的工作?！?/p>

誤區(qū)2：創(chuàng)企應(yīng)當(dāng)精簡(jiǎn)，不需新員工加入

Guthrie說(shuō)：“很多公司都在找這樣的借口：我們是一家充滿活力的初創(chuàng)公司、發(fā)展如此之快，以至于我們沒(méi)有太多的時(shí)間去做一些諸如把Chrome安裝到新員工的電腦上、或者為某人安裝辦公桌之類的事情。”這種借口很常見(jiàn)，很多創(chuàng)始人都覺(jué)得是一件小事情，但它傳遞出的信息是，你不關(guān)心員工的細(xì)節(jié)、你所謂的企業(yè)文化只是泛泛而談，最危險(xiǎn)的是，你的員工不應(yīng)該向你提出意見(jiàn)。這種心態(tài)很危險(xiǎn)，因?yàn)樗诟嬖V人們遇到問(wèn)題或發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)如何對(duì)待你公司的產(chǎn)品或服務(wù)。

換句話說(shuō)，草率的入職體驗(yàn)一定演變?yōu)椴萋实钠髽I(yè)文化。

Guthrie認(rèn)為，對(duì)于一家小型初創(chuàng)公司來(lái)說(shuō)，忙碌不是借口。提高員工入職體驗(yàn)只需要你再花費(fèi)一點(diǎn)點(diǎn)精力，相對(duì)于新員工再跳槽、重新開(kāi)始招人來(lái)說(shuō)，孰輕孰重創(chuàng)始人應(yīng)當(dāng)明了，后者顯然會(huì)讓你付出更大的代價(jià)。如果你想讓新員工有一個(gè)好的入職體驗(yàn)的話，不要讓他們覺(jué)得你太忙了。

創(chuàng)始人應(yīng)該讓員工相信自己所處的組織非常不錯(cuò)，以至于他們不愿意再在別的地方工作。一旦用工合同簽訂，你就應(yīng)當(dāng)立刻樹(shù)立這種態(tài)度。這樣做的結(jié)果是，你手下的人在接到獵頭電話的第一瞬間就會(huì)肯定的回復(fù)：“謝謝，不需要，我很滿意我現(xiàn)在的工作?！彼裕欢ㄒ盐蘸眯聠T工入職的第一天！

過(guò)去幾個(gè)月，Percolate的員工數(shù)量翻了一番，從30人增至60人。Noah Brier知道想讓Percolate持續(xù)擴(kuò)張，他必須想出一種方法來(lái)激勵(lì)他的新員工，他需要一個(gè)經(jīng)過(guò)深思熟慮的入職策略。

Brier分享了他在Percolate創(chuàng)立早期提出的詳細(xì)規(guī)劃，概述了新員工入職前的創(chuàng)企需要做的準(zhǔn)備工作。

入職前的那個(gè)星期五

在新員工入職前的那個(gè)星期五，創(chuàng)企需要保證他們可以通過(guò)查看電子郵件獲得滿滿的日程安排表?！熬臀覀€(gè)人經(jīng)驗(yàn)而言，上班第一天到辦公室卻毫無(wú)頭緒是一種很奇怪的感覺(jué)，所以創(chuàng)始人需要盡可能地幫助新員工充實(shí)這些日子?！?/p>

自然而然地為新員工安排日程，別讓他們覺(jué)得你對(duì)他們的出現(xiàn)感到驚訝。

以下提供了一下為新員工入職準(zhǔn)備的重要信息，以供參考：

入職第一天

Percolate會(huì)為新員工提前準(zhǔn)備辦公桌，這樣他們就不需要另外尋找辦公用品了。他們會(huì)發(fā)現(xiàn)一應(yīng)俱全的物品，如電腦、顯示器、筆記本和筆，都擺放好了。Brier說(shuō)：“當(dāng)新員工走進(jìn)辦公室時(shí)，他就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的辦公桌上堆滿了很多需要立刻開(kāi)始做的事情。我見(jiàn)過(guò)的最糟糕的事情是，新員工需要等到2點(diǎn)才能拿到筆記本電腦，這種感覺(jué)很挫士氣?！?/p>

并不是每家公司都會(huì)為員工做專業(yè)的大頭照，但這是一個(gè)需要關(guān)注的重要細(xì)節(jié)。Brier說(shuō)：“我們會(huì)堅(jiān)持做這件事，員工們也很喜歡這一點(diǎn)。我們會(huì)有一個(gè)專業(yè)的攝影師為員工拍攝大頭照。這種儀式感的事情會(huì)讓他們覺(jué)得自己真正成為了組織里的一份子?！?/p>

首日必讀文檔

Percolate成立六個(gè)月后，Brier就撰寫(xiě)了Percolate企業(yè)文化必讀文檔的原始版本，這一文檔隨著員工的增加不斷發(fā)展。Brier說(shuō)：“這份必讀文檔涵蓋了我們公司企業(yè)文化的方方面面，從公司的創(chuàng)辦原因、歷史進(jìn)程到我們的愿景和價(jià)值觀，這份必讀文檔的重點(diǎn)在于向員工解釋、而非制定規(guī)則?！?/p>

文檔本身就是Percolate的創(chuàng)立價(jià)值之一，Brier說(shuō)：“首日必讀文檔就是體現(xiàn)我們公司價(jià)值觀的典范之一，新員工能夠通過(guò)閱讀此文檔快速了解Percolate、快速熟悉全面的入職培訓(xùn)計(jì)劃。所以我建議創(chuàng)始人根據(jù)自身情況撰寫(xiě)首日必讀文檔，幫助團(tuán)隊(duì)更快地進(jìn)行磨合?！?/p>

如首日必讀文檔所述，員工在第一天結(jié)束時(shí)需要發(fā)送一封“自我介紹”的電子郵件。這是一個(gè)新員工對(duì)公司的書(shū)面問(wèn)候，分享了一些有關(guān)自己的背景知識(shí)。Brier 認(rèn)為這是新員工與團(tuán)隊(duì)展開(kāi)交流的有效途徑之一，也為日后的協(xié)作奠定了基礎(chǔ)。

2010年，Dave Gilboa和Neil Blumenthal為Warby Parker招聘了第一名正式員工。至今，有一個(gè)信念一直保持不變，為員工創(chuàng)造一個(gè)非凡的生命周期和開(kāi)發(fā)一款超棒的產(chǎn)品一樣重要。

在入職之初，新員工應(yīng)該立即感覺(jué)到自己是公司獨(dú)特文化的一部分，Gilboa認(rèn)為創(chuàng)始人必須讓新員工從他們進(jìn)入組織的第一刻起就受到歡迎。

Gilboa分享了三種策略用以提高新員工的入職體驗(yàn)：

為新員工準(zhǔn)備歡迎禮包

Warby Parker的歡迎禮包里包括開(kāi)工紅包、辦公室圖示以及企業(yè)文化指南，同時(shí)還有一些意想不到的東西，比如Jack Kerouac的《達(dá)摩流浪漢》。Gilboa認(rèn)為每個(gè)創(chuàng)企都應(yīng)該在歡迎禮包中表達(dá)自己的特色和企業(yè)文化，讓員工感受到自己是獨(dú)一無(wú)二的。

幫助新員工獲得團(tuán)隊(duì)接納

新入職的員工往往會(huì)困擾于如何融入團(tuán)隊(duì)，Gilboa認(rèn)為創(chuàng)始人有義務(wù)幫助他們盡快地融入團(tuán)隊(duì)，獲得其他員工的友善對(duì)待和熱情接納。Warby Parker的做法是要求新員工在團(tuán)隊(duì)會(huì)議上進(jìn)行自我介紹，同時(shí)準(zhǔn)備一些諸如展板之類的小物件幫助新員工打破僵局，同老員工展開(kāi)有趣的對(duì)話。此外Gilboa認(rèn)為不要覺(jué)得自己是一家小公司，就對(duì)這種事情無(wú)所謂，相對(duì)于大公司，小公司更加需要這種融入感。

優(yōu)先考慮新員工培訓(xùn)

很多公司會(huì)將新員工入職培訓(xùn)委托給一些人力資源外包團(tuán)隊(duì)，Gilboa認(rèn)為萬(wàn)萬(wàn)不可，創(chuàng)始人參與到新員工培訓(xùn)之中對(duì)于企業(yè)的發(fā)展意義重大。

創(chuàng)始人或高管參與到新員工培訓(xùn)中，會(huì)傳遞一個(gè)重要的訊息，即新員工對(duì)于公司來(lái)說(shuō)很重要、很有價(jià)值。

相對(duì)于簡(jiǎn)單的企業(yè)文化宣傳單頁(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)始人親自闡釋企業(yè)價(jià)值觀會(huì)給新員工帶來(lái)更大的沖擊，提升他們對(duì)創(chuàng)企的忠誠(chéng)度。

當(dāng)Atrium聯(lián)合創(chuàng)始人Peter Kazanjy為T(mén)alentBin組建早期銷售團(tuán)隊(duì)時(shí)，他被糟糕的員工入職體驗(yàn)帶來(lái)的高機(jī)會(huì)成本嚇到了。這背后的邏輯是：訓(xùn)練有素的銷售代表能創(chuàng)造出優(yōu)質(zhì)的客戶，因?yàn)閮?yōu)質(zhì)的客戶會(huì)再次出現(xiàn)并推薦其他潛在客戶，錯(cuò)過(guò)這些優(yōu)質(zhì)客戶（銷售代表效率低下的后果）會(huì)讓公司失去巨大的發(fā)展?jié)撃堋?/p>

Kazanjy認(rèn)為彌補(bǔ)這一損失的最好的方法就是制定一個(gè)新員工入職計(jì)劃，該計(jì)劃將為新員工提供他們開(kāi)啟高效業(yè)務(wù)的各種資源，從根源上解決后續(xù)可能出現(xiàn)的問(wèn)題。

在這個(gè)新員工入職計(jì)劃中，Kazanjy強(qiáng)調(diào)了在入職過(guò)程中具體解釋企業(yè)文化的重要性。不僅僅是銷售人員，所有的新員工都應(yīng)該好好地理解企業(yè)文化與價(jià)值觀，這不是一次談話就能完成的。Kazanjy說(shuō)：“創(chuàng)始人要在新員工入職初期，積極明確地與他們討論這家公司的價(jià)值觀和優(yōu)劣勢(shì)。”

以下是Kazanjy的三個(gè)原則：

即使不是工程師，也要以工程思維展開(kāi)工作。銷售人員也要能夠識(shí)別問(wèn)題、提出解決方案、不斷地測(cè)試方案以求最終解決問(wèn)題。

人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。每個(gè)員工都要不斷地思考并改進(jìn)自己的工作流程，學(xué)會(huì)提出自己的想法，不斷優(yōu)化銷售流程。

誠(chéng)實(shí)理智最重要。新員工一定要明確：如果自我評(píng)估不誠(chéng)實(shí)的話，失敗是必然的。只有誠(chéng)實(shí)地對(duì)待劣勢(shì)，才能夠不斷改進(jìn)。

最后Kazanjy強(qiáng)調(diào)對(duì)新員工解釋企業(yè)文化的時(shí)候一定要介紹創(chuàng)企本身的發(fā)展歷史，對(duì)企業(yè)發(fā)展道路的回顧是每一位入職員工必須要學(xué)習(xí)的一節(jié)課，這也是他們理解企業(yè)文化的關(guān)鍵方法。結(jié)合企業(yè)歷史理解企業(yè)文化，是效率最高的路徑。

David Loftesness和Alexander Grosse曾在Twitter、SoundCloud、Amazon/A9和Nokia擔(dān)任過(guò)工程領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，如今Loftness是EERO的工程主管，Grosse是BCG Digital Ventures的工程副總裁。在他們的職業(yè)生涯中，當(dāng)熱門(mén)產(chǎn)品要求他們的公司以新的方式、更快的速度擴(kuò)張時(shí)，他們帶領(lǐng)工程團(tuán)隊(duì)度過(guò)了重重難關(guān)。

他們都認(rèn)為，隨著創(chuàng)企通過(guò)高速增長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，新員工剛?cè)肼殨r(shí)的體驗(yàn)愈發(fā)關(guān)鍵。

Loftesness說(shuō)：“在他們埋頭于日常工作之前，一定要把他們介紹給每一個(gè)功能團(tuán)隊(duì)，例如數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)、工具團(tuán)隊(duì)、銷售團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)等等。培養(yǎng)新員工對(duì)每個(gè)團(tuán)隊(duì)所做的事情、所面臨的挑戰(zhàn)的理解，是一次有意義的互動(dòng)，可以在未來(lái)避開(kāi)派系紛爭(zhēng)?！?/p>

創(chuàng)企的具體情況和需求將決定你可以花多少時(shí)間在這個(gè)部門(mén)間的“相互了解”之上，但即使是與不同部門(mén)的同事進(jìn)行幾次半小時(shí)的會(huì)議也會(huì)產(chǎn)生很大的積極影響。另一方面，正式化的、一周或更長(zhǎng)時(shí)間的輪崗可以建立更強(qiáng)大的紐帶。以下介紹了幾家公司的不同團(tuán)隊(duì)互動(dòng)策略：

Eero啟動(dòng)了一個(gè)“陰影計(jì)劃”，新員工可以通過(guò)此計(jì)劃去到別的部門(mén)體驗(yàn)一天，例如工程師可以去到銷售團(tuán)隊(duì)體驗(yàn)零售培訓(xùn)，通過(guò)這種體驗(yàn)感悟他人工作的重要性。

在亞馬遜，顧客滿意是最重要的，客戶關(guān)系培訓(xùn)是新員工的必經(jīng)之路。

Issuu則要求每一位新員工在每一個(gè)團(tuán)隊(duì)度過(guò)一周的工作時(shí)間，在此流程結(jié)束之前并不給員工安排具體的工作方向。這一設(shè)定不僅幫助了新員工了解各個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作機(jī)制與氛圍，還能夠幫助他們真正地了解到自己喜愛(ài)和擅長(zhǎng)的工作。

當(dāng)然了，一旦創(chuàng)企開(kāi)始飛速增長(zhǎng)，人員擴(kuò)張的速度可能無(wú)法滿足你的輪崗需求，但是盡可能將入職實(shí)踐復(fù)雜化，會(huì)給你帶來(lái)不錯(cuò)的結(jié)果。

通過(guò)輪崗與共事，新員工能夠?qū)ζ髽I(yè)有更全面、細(xì)致的了解，更快速地融入團(tuán)隊(duì)，同時(shí)還能建立協(xié)作心理和同理心，幫助企業(yè)更和諧的發(fā)展，在早期扼殺派系斗爭(zhēng)的萌芽。

現(xiàn)在，你應(yīng)該了解了提高新員工入職體驗(yàn)的基本要素：幫助新員工融入團(tuán)隊(duì)，將他們介紹給那些能夠分享公司價(jià)值觀的人。

Meg Makalou曾擔(dān)任過(guò)大大小小各類初創(chuàng)公司的人力資源主管，從Zynga高速增長(zhǎng)時(shí)期的HR副總裁，到現(xiàn)在擔(dān)任Climate Corporation的首席人事官，以及First Round公司的常駐人事運(yùn)營(yíng)專家。她曾面對(duì)過(guò)各種類型的員工績(jī)效問(wèn)題，并以耐心、清晰和優(yōu)雅的態(tài)度處理過(guò)一些最棘手的人力資源難題。

在Makalou看來(lái)，入職不僅是將潛在的性能問(wèn)題扼殺在萌芽狀態(tài)的一種方式，而且是培養(yǎng)一種真實(shí)文化的方式，是創(chuàng)企成功的關(guān)鍵。

入職不僅僅是確保技術(shù)團(tuán)隊(duì)的建立，它應(yīng)該是一個(gè)整體的過(guò)程，為新員工提供宏觀層面的洞察力，以幫助他們了解自身在更大的生態(tài)系統(tǒng)中所處的位置。

大多數(shù)創(chuàng)企往往只關(guān)注于分享自己企業(yè)的相關(guān)信息，而忽略了行業(yè)知識(shí)。如果你給新員工一個(gè)了解行業(yè)背景的機(jī)會(huì)，你就會(huì)賦予他們更大的想象力和影響力。

例如，在Climate Corporation，行業(yè)級(jí)別的培訓(xùn)采取的形式是為期兩天的浸入式農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)課程。一般的軟件工程師對(duì)種植農(nóng)作物知之甚少，一旦他們經(jīng)歷了真正的農(nóng)場(chǎng)過(guò)程——從購(gòu)買(mǎi)拖拉機(jī)到應(yīng)對(duì)惡劣天氣——他們就能更好地開(kāi)發(fā)出最終為用戶所需的產(chǎn)品。

在其他領(lǐng)域，新員工培訓(xùn)就更簡(jiǎn)單了。Makalou之前是Andale的人力資源經(jīng)理，該公司為eBay賣(mài)家開(kāi)發(fā)拍賣(mài)管理工具?！爱?dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官M(fèi)unjal Shah知道，作為一家公司，人們需要馬上了解我們?cè)谧鍪裁矗运竺總€(gè)人都在eBay上賣(mài)東西。甚至是我們辦公室里的東西，你不需要去找要賣(mài)的東西，但是你必須在eBay上做一個(gè)賣(mài)家。你必須親身體驗(yàn)?zāi)鞘鞘裁锤杏X(jué)，那需要你做什么。”(來(lái)源：獵云網(wǎng))

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