華為管理變革：三原則七反對

企業(yè)之間的競爭說穿了是管理的競爭，華為能夠持續(xù)發(fā)展的根本原因是管理的不斷進(jìn)步。當(dāng)華為從強(qiáng)調(diào)規(guī)模的創(chuàng)業(yè)成長階段，轉(zhuǎn)向強(qiáng)調(diào)效益的持續(xù)發(fā)展階段之后，唯有通過不斷地進(jìn)行管理變革，才能建立起一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，實現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作、確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付，達(dá)成質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求的目標(biāo)，從而獲得支撐持續(xù)發(fā)展的核心競爭力。

從1998年起，華為開始系統(tǒng)地引入世界級管理咨詢公司的管理經(jīng)驗，在集成產(chǎn)品開發(fā)IPD（Integrated Product Development）、集成供應(yīng)鏈ISC（Integrated Supply Chain）、人力資源管理、財務(wù)管理、質(zhì)量控制等諸多方面，與IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展開了深入合作，全面構(gòu)筑起了客戶需求驅(qū)動的組織流程和管理體系，經(jīng)過不斷改進(jìn)的華為管理體系逐步與國際接軌，不僅承受住了業(yè)務(wù)持續(xù)高速增長的考驗，而且贏得了海內(nèi)外客戶及全球合作伙伴的普遍認(rèn)可，有效支撐了華為的全球化戰(zhàn)略、引導(dǎo)華為進(jìn)入了信息與通信ICT領(lǐng)域的領(lǐng)先行列。

華為之所以能夠取得IPD等系列管理變革的巨大成功，是因為華為在引進(jìn)世界領(lǐng)先企業(yè)的先進(jìn)管理體系的過程中，總結(jié)出并始終遵循了管理變革的三項基本原則：堅持“先僵化、再固化、后優(yōu)化”的原則；堅持“小改進(jìn)、大獎勵，大建議、只鼓勵”的原則；堅持改進(jìn)、改良和改善，持續(xù)地推行管理變革的原則。

01 先僵化、后優(yōu)化、再固化

華為在管理變革中，始終堅持先僵化、后優(yōu)化、再固化的基本原則：僵化是依樣畫葫蘆讓流程先跑起來，優(yōu)化則是在理解的基礎(chǔ)上持續(xù)優(yōu)化流程，固化是在跑的過程中逐步理解和學(xué)習(xí)并內(nèi)化的過程。特別強(qiáng)調(diào)要防止在沒有對流程深刻理解之前的盲目優(yōu)化。

首先，華為在學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的成功管理經(jīng)驗的過程中，強(qiáng)調(diào)要防止東方人好于幻想的習(xí)慣、堅持僵化和機(jī)械地學(xué)習(xí)，唯有如此才有可能真正學(xué)習(xí)到管理的真諦；保持虛心學(xué)習(xí)的態(tài)度，是管理變革能夠取得成功的前提條件，好的開始等于成功了一半。

“我們引入國際先進(jìn)的薪酬和績效管理的目的，就是因為我們看到沿用過去的土辦法，盡管眼前我們還活著，但不能保證我們今后繼續(xù)活下去。

現(xiàn)在我們需要脫下草鞋，換上一雙美國的鞋。但穿新鞋走老路照樣不行。換鞋以后，我們要走的是世界上領(lǐng)先企業(yè)的路。

這些企業(yè)已經(jīng)活了很長時間，他們走過的路被證明是一條企業(yè)生存之路，這就是我們先僵化和機(jī)械引入國際化系統(tǒng)的唯一理由?！保?017年9月27日，華為人報，任正非：活下去，是企業(yè)的硬道理）

其次，引入國際先進(jìn)管理經(jīng)驗的目的，不是簡單機(jī)械地引進(jìn)片面、支離破碎的東西，而是需要在實踐中全面、充分、真實地理解先進(jìn)管理思想和具體運(yùn)作方法；知其然、還必須知其所以然，這是管理變革能夠取得成功的關(guān)鍵所在。

“我們一定要真正理解人家上百年積累的經(jīng)驗，一定要先搞明白人家的整體管理框架，為什么是這樣的體系。剛才知道一點點，就發(fā)表議論，其實就是干擾了向別人學(xué)習(xí)。

曾經(jīng)有一個偉大的企業(yè)家說過他成功的經(jīng)驗，就是聆聽。我們公司有許多小聰明，常嘩眾取寵，一知半解就提些意見，我們把他們趕出了變革管理小組，我們用7~8年時間聽IBM顧問怎么說，成功地引進(jìn)了他們的先進(jìn)管理?！保?004年4月28日，任正非在廣東省委中心組“廣東學(xué)習(xí)論壇”報告會上作的專題報告：華為的愿景、使命、價值觀）

最后，在引進(jìn)的管理系統(tǒng)規(guī)范運(yùn)行、公司成熟穩(wěn)定之后，需要保持適當(dāng)?shù)膶捤?、以激勵?chuàng)新，結(jié)合自身實踐經(jīng)驗持續(xù)優(yōu)化管理系統(tǒng)、促進(jìn)企業(yè)的再次增長，這是管理變革能夠青出于藍(lán)而勝于藍(lán)的必經(jīng)之路。

“當(dāng)我們的人力資源管理系統(tǒng)規(guī)范了，公司成熟穩(wěn)定之后，我們就會打破西方的體系，進(jìn)行創(chuàng)新。

那時我們將引入一批‘胸懷大志，一貧如洗’的優(yōu)秀人才，他們不會安于現(xiàn)狀，不會受舊規(guī)范的約束，從而促使我們的人力資源管理體系再次裂變，促進(jìn)企業(yè)的再次增長?！保?017年9月27日，華為人報，任正非：活下去，是企業(yè)的硬道理）

02 小改進(jìn)、大獎勵，大建議、只鼓勵

華為貫徹小改進(jìn)、大獎勵，大建議、只鼓勵的制度，構(gòu)筑并推動全面最佳化的、有引導(dǎo)的、自發(fā)的群眾運(yùn)動，追求持續(xù)不斷、孜孜不倦、一點一滴的改進(jìn)，促使管理不斷的優(yōu)化與改良。

一方面，華為堅持“小改進(jìn)、大獎勵”的政策，鼓勵員工立足于本職崗位把工作做實，在小改進(jìn)的基礎(chǔ)上不斷歸納、綜合分析，研究其與公司總體目標(biāo)流程的符合、與周邊流程的和諧，要簡化、優(yōu)化、再固化，不斷提升公司的核心競爭力。

“對于我們這樣一個公司，如果誰要來跟我談一談華為公司的戰(zhàn)略，我都沒有興趣。為什么？因為華為公司今天的問題不是戰(zhàn)略問題，而是怎樣才能生存下去的問題。

我們在座的都很年輕，都是向日葵。但是，年輕的最大問題就是沒有經(jīng)驗。公司發(fā)展很快，你既沒有理論基礎(chǔ)，又沒有實踐經(jīng)驗，華為公司怎么能搞得好？如果我們再鼓勵‘大家來提大建議呀，提戰(zhàn)略決策呀’，那我看，華為公司肯定就是墻頭上的蘆葦，風(fēng)一吹就倒，沒有希望。

那么，怎么辦呢？就是要堅持‘小改進(jìn)，大獎勵’，為什么？它會提高你的本領(lǐng)，提高你的能力，提高你的管理技巧，你一輩子都會受益。

小改進(jìn)，大獎勵，但重要的是‘小改進(jìn)’，大家不要太關(guān)注大獎勵。我們現(xiàn)在要推行任職資格考評體系，因此你的每一次‘小改進(jìn)’，都是向任職資格逼近了一大步，對你一生是大獎勵，讓你受用一輩子，它將給你永恒的前進(jìn)動力。

我們堅持‘小改進(jìn)’，就能使我們身邊的工作不斷地優(yōu)化、規(guī)范化，合理化。但是，在堅持“小改進(jìn)”的進(jìn)一步，如果我們不提出以核心競爭力的提升為總目標(biāo)，那么我們的‘小改進(jìn)’就會誤入歧途。”（1998年，任正非在第二期品管圈活動匯報暨頒獎大會上的講話）

另一方面，華為實行“大建議、只鼓勵”的制度：真正能夠提大建議的人，已經(jīng)不是一般的員工了、不需要獎勵；華為也不提倡一般員工提大建議，因為一般員工最為重要的任務(wù)是專注做實、做好本職工作，而且大的經(jīng)營決策要有階段的穩(wěn)定性、不能每個階段大家都不停地提意見。

“‘小改進(jìn)，大獎勵；大建議，只鼓勵’其實就是反對那些空頭的建議，沒有本職的實踐經(jīng)驗，沒有很深的學(xué)習(xí)內(nèi)涵，怎么可能提得出真正的大建議呢，是不可能的。因此，我們強(qiáng)調(diào)員工要做實。

同時，我們有一個管理優(yōu)化報，是自由地可以發(fā)表您的意見的，因此，組織上是不聽取員工大建議的。整個組織行為是引導(dǎo)做實的?！保?004年4月28日，任正非在廣東省委中心組“廣東學(xué)習(xí)論壇”報告會上作的專題報告：華為的愿景、使命、價值觀）

03 堅持改進(jìn)、改良和改善

華為堅持改進(jìn)、改良和改善的原則，提倡循序漸進(jìn)、提倡繼承與發(fā)揚(yáng)、提倡改良，持續(xù)地提高人均效益、構(gòu)建高績效的企業(yè)文化；反對大刀闊斧、反對急躁冒進(jìn)，因為牽一發(fā)而動全身，隨意的改進(jìn)就是高成本，任何一個新的主管上任的時候、都不能大幅度地推翻前任的管理，在華為新任主管的變革超過一定的限度時就會被彈劾。

華為堅持辯證地對待管理變革：對于過去的規(guī)章制度，持“祖宗之法不可變”的態(tài)度是錯誤的，但變革一定要保證科學(xué)性，要保持不斷地協(xié)調(diào)、要先立后破，這樣才能避免舊的制度已經(jīng)廢除、新的制度還未產(chǎn)生，制度上出現(xiàn)真空地帶而引起的混亂；管理變革要吸取現(xiàn)代科學(xué)精髓，但也要重視老方法，管理變革要采取補(bǔ)臺、而非拆臺的政策，贊成改良而不希望天翻地覆的改革。

“我們面對金融危機(jī)，要有管理改進(jìn)的迫切性，但也要沉著冷靜，減少盲目性。我們不能因短期救急或短期受益，而做長期后悔的事。不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷。

管理改革要繼續(xù)堅持從實用的目的出發(fā)，達(dá)到適用目的的原則。在管理改進(jìn)中，要繼續(xù)堅持遵循‘七反對’的原則：

堅決反對完美主義，

堅決反對繁瑣哲學(xué)，

堅決反對盲目的創(chuàng)新，

堅決反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化，

堅決反對沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革，

堅決反對沒有業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗的人參加變革，

堅決反對沒有充分論證的流程進(jìn)行實用。

我們不要忌諱我們的病灶，要敢于改革一切不適應(yīng)及時、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本實現(xiàn)端到端服務(wù)的東西。

公司的運(yùn)作雖然這些年已從粗放的運(yùn)作，有了較大的進(jìn)步。但面對未來市場發(fā)展趨緩，要更多地從管理進(jìn)步中要效益。我們從來就不主張較大幅度的變革，而主張不斷的改良，我們現(xiàn)在仍然要耐得住性子，謀定而后動。”（2009年4月24日，任正非在運(yùn)作與交付體系奮斗表彰大會上的講話）

04 華為IPD管理變革實踐

1998年啟動的集成產(chǎn)品開發(fā)IPD管理變革，是華為與IBM合作進(jìn)行管理變革的重點和難點，其過程最能夠體現(xiàn)出華為管理變革的三項基本原則。

1998年9月20日，IBM顧問系統(tǒng)而細(xì)致地闡述了對華為管理問題的十大“美式”診斷，直接而深刻地觸及到了華為的痛處：

1).缺乏準(zhǔn)確、前瞻的客戶需求關(guān)注，反復(fù)做無用功，浪費(fèi)資源，造成高成本；

2).沒有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運(yùn)作過程被割裂；

3).組織上存在本位主義，部門墻高聳，各自為政，造成內(nèi)耗；

4).專業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范；

5).依賴個人英雄，而且這些英雄難以復(fù)制；

6).項目計劃無效且實施混亂，無變更控制，版本泛濫…

雖然IBM顧問的十大診斷一針見血，但是經(jīng)歷了1996年~1998年銷售額快速增長、在中國通信市場上獲得短暫成功的華為人，卻沒有表現(xiàn)出作為學(xué)生應(yīng)有的虛心和耐心：

在IBM顧問培訓(xùn)的初期階段，許多員工趴在桌子上睡覺，一部分干部也經(jīng)常遲到早退；

有的員工還沒有搞明白IPD究竟是什么概念，便質(zhì)問IBM顧問這套流程是不是適合中國國情、華為司情，甚至直接挑戰(zhàn)顧問：“華為的業(yè)務(wù)流程比美國企業(yè)的還要先進(jìn)，因為朗訊、摩托羅拉等美國頂尖企業(yè)，在中國通信市場上已經(jīng)被我們打敗了?！?p>

為了讓在家門口偶然打了幾次勝仗的華為人冷靜下來，謙虛地、心悅誠服地拜師學(xué)藝，1999年4月17日，任正非在華為IPD動員大會上進(jìn)行了訓(xùn)話：

“我們有幸能找到一個很好的老師，這就是IBM。華為公司的最低綱領(lǐng)應(yīng)該是要活下去，最高綱領(lǐng)是超過IBM。所以你們大家認(rèn)為可不可以學(xué)習(xí)？

一、不好好學(xué)習(xí)IPD的人要除名

現(xiàn)在有多少人有新的想法能超越IBM的那些請舉手，不要怕嘛，我們可以向你學(xué)習(xí)。當(dāng)你去實踐過以后，比如也能產(chǎn)生900億以上美金的產(chǎn)值，我們就應(yīng)該向你學(xué)習(xí)，我們就不向IBM學(xué)習(xí)。而眼前你又沒有這個能力，你也沒有做到，然后你也覺得自己學(xué)習(xí)不夠認(rèn)真。

1. 沒有充分理解而想要改變IPD的人，請他出去。

2. 那些長期不能理解IBM的IPD改革內(nèi)涵的人，也請他出去?！?p>

在任正非“不換思想就換人”的強(qiáng)勢推進(jìn)下、在“先僵化、再固化、后優(yōu)化”的管理變革原則指導(dǎo)下，華為IPD管理變革才能夠克服重重阻力、得以順利的推進(jìn)。

2003年12月，IBM顧問完成了為期5年的第一期管理變革而準(zhǔn)備撤出華為時，華為IPD已經(jīng)全線貫通，IPD開始融入華為人的靈魂和血液之中、改變了華為人的做事方法：從產(chǎn)品開發(fā)的第一天，從市場到財務(wù)、從研發(fā)到服務(wù)支持…所有責(zé)任角色就都參與進(jìn)來、并在整個過程中行使相應(yīng)的權(quán)力，目標(biāo)就是滿足市場需求并快速贏利。

2003年~2008年，經(jīng)過5年的實踐和持續(xù)改進(jìn)，IPD管理變革的作用終于在華為逐步顯現(xiàn)出來：

研發(fā)項目平均周期，從2003年的84周、持續(xù)縮短到2008年的54.5周，縮短了54%；

產(chǎn)品故障率，從2001年的17%、逐步減少到2006年的1.3%，減少了92%；

客戶滿意度，從2003年的79.8分，逐年提高到2007年的85分。

2008年~2016年，華為進(jìn)一步將IPD產(chǎn)品開發(fā)流程與供應(yīng)、銷售和服務(wù)等領(lǐng)域流程進(jìn)行對接和集成，提升了全流程競爭力、使得成功地進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)由偶然變成了必然，較好地解決了從1到N的產(chǎn)品和解決方案工程創(chuàng)新問題。

“歷經(jīng)八年，研發(fā)IPD團(tuán)隊從2008年的3.2分提高到今天的3.6分，這0.4分是跨時代的進(jìn)步。因為3.5分以下的IPD開發(fā)是相對封閉的，封閉在研發(fā)內(nèi)部，沒有與相關(guān)流程關(guān)聯(lián)，這0.4分代表IPD與相關(guān)流程關(guān)聯(lián)了，做到這樣的突破，為公司‘萬里長城’的發(fā)展奠定了堅實的基石?！保?016年8月13日，任正非在華為公司IPD建設(shè)藍(lán)血十杰暨優(yōu)秀XDT頒獎大會的講話：IPD的本質(zhì)是從機(jī)會到商業(yè)變現(xiàn)）

2019年，華為已經(jīng)進(jìn)入到無人區(qū)、全面引領(lǐng)ICT行業(yè)，很多地方需要率先去進(jìn)行探索，為此啟動了新一輪IPD管理變革：基于愿景與假設(shè)的理論突破和基礎(chǔ)技術(shù)的發(fā)明，努力實現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)從不可能到可能、解決從0到1的顛覆式創(chuàng)新問題，華為IPD管理變革永遠(yuǎn)在路上！

05 結(jié)束語

華為管理變革成功的經(jīng)驗，就是將馬列主義的普遍真理、與中國特色的實際情況有機(jī)地結(jié)合起來，在虛心學(xué)習(xí)西方先進(jìn)管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，總結(jié)自身成功的實踐經(jīng)驗并持續(xù)優(yōu)化改進(jìn)、不斷提升運(yùn)營效率，支撐了華為的商業(yè)成功與持續(xù)發(fā)展。

“西方的職業(yè)化，是從一百多年的市場變革中總結(jié)出來的，它這樣做最有效率。穿上西裝，打上領(lǐng)帶，并非是為了好看。我們學(xué)習(xí)它，并非是完全僵化的照搬，難道穿上中山裝就不行？

我們二十年來，有自己成功的東西，我們要善于總結(jié)出來，我們?yōu)槭裁闯晒?，以后怎樣持續(xù)成功，再將這些管理哲學(xué)的理念，用西方的方法規(guī)范，使之標(biāo)準(zhǔn)化、基線化，有利于廣為傳播與掌握并善用之，培養(yǎng)各級干部，適應(yīng)工作。

只有這樣我們才不是一個僵化的西方樣板，而是一個有活的靈魂的、管理有效的企業(yè)。看西方在中國的企業(yè)成功的不多，就是照搬了西方的管理而水土不服。

一個企業(yè)活的靈魂，就是堅持因地制宜、實事求是。這兩條要領(lǐng)的表示，就是不斷提升效率?！保?2009年4月24日，任正非在運(yùn)作與交付體系奮斗表彰大會上的講話）(來源：獵云網(wǎng))

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