雖然貝佐斯的離婚事件沸沸揚(yáng)揚(yáng)，但亞馬遜再一次超越蘋果和微軟成為全球市值最大的公司。這是杰夫·貝索斯創(chuàng)立亞馬遜的第25年。
從一開始，貝索斯就計劃將亞馬遜打造成“A-Z”無所不有的“everything store”。他最新的努力是在“F”——Finance，金融。
“如果面臨在優(yōu)化報表和最大化未來現(xiàn)金流之間選擇，我們選擇后者。”
這是1997年亞馬遜第一天上市貝索斯定下的并在未來不斷重復(fù)的愿景之一。金融業(yè)務(wù)正是亞馬遜“最大化未來現(xiàn)金流”的關(guān)鍵所在。
“所有偉大公司的最后一步，都要成為金融公司?！?/strong>
地球的另一邊，同為電商起家的阿里巴巴，旗下的螞蟻金服已是全球最大的互聯(lián)網(wǎng)金融公司了。
從打造支付手段開始，繼而消除線上線下支付間的障礙，再通過借貸業(yè)務(wù)形成商家和平臺間的良性循環(huán)，亞馬遜在通往偉大公司之途上加緊邁出“最后一步”。
但亞馬遜對金融業(yè)務(wù)展現(xiàn)的野心讓華爾街巨頭們感到了擔(dān)憂。
一方面，他們擔(dān)憂自身被龐大的亞馬遜所顛覆；另一方面，他們也在覬覦亞馬遜令人艷羨的客群與數(shù)據(jù)，不愿意放棄與亞馬遜進(jìn)行合作的機(jī)會。
1 亞馬遜的金融野心
2017年，摩根大通CEO杰米·戴蒙召集了一個團(tuán)隊(duì)專門研究一個他嘮叨了很久的問題：“我們應(yīng)該如何看待亞馬遜？”
隨后，這個團(tuán)隊(duì)分析了亞馬遜在金融領(lǐng)域可能的發(fā)力點(diǎn)及摩根大通可以參與的部分，還有就是縈繞華爾街長久以來的恐懼：如果科技巨頭成為了銀行會怎樣？
戴蒙的未雨綢繆不無道理。從制藥公司到物流企業(yè)，已有太多的例子說明，亞馬遜的“觸角”所至之處，無一不被互聯(lián)網(wǎng)巨頭帶來的顛覆恐懼所支配。對于金融業(yè)來說，這種恐懼更深。
在華爾街另一巨頭高盛看來，亞馬遜高達(dá)一億的Prime用戶客群及其海量的購物數(shù)據(jù)是其成為金融公司的利器，而消費(fèi)者也越來越接受從科技公司購買金融產(chǎn)品這種趨勢。
這也是為什么硅谷風(fēng)投公司Andreessen Horowitz的合伙人亞歷克斯·蘭貝兒（Alex Rampell）稱，在所有瞄準(zhǔn)金融業(yè)務(wù)的科技公司中，“亞馬遜最為強(qiáng)大”。
他說：“如果亞馬遜能提供更低費(fèi)用的支付或一個銀行賬戶，那么你將在亞馬遜上購買更多的東西。”
蘭貝爾說這話的時候亞馬遜已經(jīng)在全面鋪開金融業(yè)務(wù)的大網(wǎng)了，而這些金融業(yè)務(wù)的作用只有一個，那就是服務(wù)亞馬遜的唯一核心策略目標(biāo)：擴(kuò)大亞馬遜生態(tài)的范圍。
在所有的金融服務(wù)中，大約85%的業(yè)務(wù)屬于支付結(jié)算服務(wù)。正如高盛所言，“支付是金融科技生態(tài)系統(tǒng)的大門”。
亞馬遜在支付方面的打造始于2007年，這比支付寶的成立晚了約三年。
在大洋彼岸，支付寶和微信支付寶以驚人的速度改寫了中國的商業(yè)面貌。這樣的成功還拓展到東南亞等更廣闊的市場。甚至連庫克都來中國體驗(yàn)過移動支付好幾次，為自家Apple Pay吸取經(jīng)驗(yàn)。
這讓以電商起家、意圖打造全生態(tài)消費(fèi)的貝索斯坐不住了。2014年，時任亞馬遜支付業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的湯姆·泰勒（Tom Taylor）就透露，貝索斯非常急于打造亞馬遜支付體系，并下了軍令狀：“這個項(xiàng)目必須成功”。
在過去的數(shù)年里，亞馬遜開始積極地鋪設(shè)支付基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)。在經(jīng)歷了多個支付產(chǎn)品的嘗試和迭代后，亞馬遜終于推出了穩(wěn)定的支付服務(wù)——Amazon Pay。
這是一項(xiàng)類似支付寶的電子錢包服務(wù)，適用于線上平臺及線下網(wǎng)店。在亞馬遜的大力推廣下，Amazon Pay已覆蓋了加油、旅行、保險、娛樂、繳費(fèi)、捐款等高頻場景。
配合Amazon Pay，亞馬遜還推出了Amazon Go雜貨店。利用計算機(jī)視覺、傳感器融合和機(jī)器學(xué)習(xí)等技術(shù)，Amazon Go提供類似“偷竊”般拿了就走，不需要買單的爽快購物經(jīng)歷，而這正是貝索斯一直以來信奉的“顧客至上”原則的完美詮釋。
從客戶角度而言，消費(fèi)過程越暢順越好，而Amazon Pay的使命就在于盡可能減少支付過程中的阻力，讓支付行為的存在感愈發(fā)減弱。正因如此，Amazon Go被認(rèn)為是未來Amazon Pay得以制勝的秘密武器。
支付方式打通后，亞馬遜開始了更多的金融嘗試。
2017年4月，亞馬遜推出了一項(xiàng)名為Amazon Cash的新服務(wù)，允許用戶通過條形碼在實(shí)體合作伙伴處直接將現(xiàn)金存入亞馬遜賬戶，從而無需使用信用卡或借記卡進(jìn)行支付，也無需購買亞馬遜的禮品卡。
至此，依賴銀行卡或信用卡支付的線上電子商務(wù)和依賴現(xiàn)金或禮品卡的線下消費(fèi)間的障礙徹底消除了。
美國約有3000多萬的家庭沒有銀行賬戶或者無申請銀行賬戶的資格，而他們正是Amazon Cash的目標(biāo)客群。再一次，擴(kuò)大亞馬遜生態(tài)及提高客戶參與度的核心策略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了。
與其它金融服務(wù)相比，貝索斯對放貸業(yè)務(wù)有著更大的渴求。
2011年時，亞馬遜就推出了面向中小型企業(yè)的借貸服務(wù)——Amazon Lending。截至2017年7月，亞馬遜已經(jīng)為兩萬多家企業(yè)發(fā)放30億美元的貸款。
在2016年的股東信里，貝索斯談到了Amazon Lending業(yè)務(wù)的擴(kuò)張目標(biāo)：通過與合作銀行繼續(xù)合作，零售商可以減輕信用風(fēng)險并安撫投資者。
亞馬遜在放貸業(yè)務(wù)方面享有天然的優(yōu)勢。
亞馬遜擁有數(shù)以億計有關(guān)商家商業(yè)的經(jīng)營活動的數(shù)據(jù)點(diǎn)，可以利用機(jī)器學(xué)習(xí)分析過往趨勢、訓(xùn)練算法從而預(yù)計商家未來的信譽(yù)度。
由于平臺上的商家依賴第三方支付，商家與平臺形成了相互相承、榮辱與共的關(guān)系。因此，亞馬遜愿意向商家提供資金幫助，促進(jìn)他們的銷售與增長。
貝索斯曾說，要專注未來十年不變的事物，所以亞馬遜更注重于長期目標(biāo)，而不僅僅著眼于眼下的利息收入和可能的壞賬，這使得放貸業(yè)務(wù)能形成良性循環(huán)。
此外，雖尚未推出正式的保險服務(wù)，但亞馬遜已毫不掩飾自己對其的渴望，參與了其他保險公司的投資。
“大膽投資于能夠讓我們獲取市場領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)勢的項(xiàng)目，有些項(xiàng)目能成功，有些則未必，這對我們來說都是寶貴的一課?！边@是貝索斯1997年定下的另一條愿景。
2 權(quán)力的轉(zhuǎn)移
按資產(chǎn)計算，摩根大通是美國最大的銀行。當(dāng)戴蒙開始思索“我們應(yīng)該如何看待亞馬遜？”時，代表整個華爾街對此是認(rèn)真的。
摩根大通與亞馬遜的關(guān)系頗為微妙，亦敵亦友。
貝索斯和戴蒙為相識20余年的朋友，哪怕各自領(lǐng)導(dǎo)的公司業(yè)務(wù)上不乏競爭關(guān)系且兩人行事風(fēng)格各異。
62歲的戴蒙是金融天才、華爾街的傳奇人物，在金融界浸淫了大半輩子。在戴蒙的帶領(lǐng)下，摩根大通不僅屹立于金融風(fēng)暴，季度盈利還一直保持在近20億美元左右。他總是在口袋放上一張對折的要務(wù)跟進(jìn)清單。
54歲的貝索斯也曾是華爾街的一員，在1994年創(chuàng)立亞馬遜前曾在對沖基金D.E.Shaw從事金融相關(guān)工作。貝索斯喜歡強(qiáng)調(diào)持續(xù)的行動和長期的思考。他總是說作為一名管理者，他每日的主要工作就是做出少量卻高質(zhì)的決策。
摩根大通與亞馬遜的合作關(guān)系可以追溯到2002年，那是個亞馬遜主營還是書籍和CD銷售的年代 。當(dāng)時，摩根大通發(fā)行了兩者的聯(lián)名信用卡，而戴蒙要于兩年后才加入摩根大通。
在此之前，貝索斯曾以主席一職相邀戴蒙加入亞馬遜。彼時，戴蒙剛與自己的導(dǎo)師、華爾街傳奇人物桑迪·威爾（Sanford Weill）鬧翻，被后者從花旗集團(tuán)“放逐”，應(yīng)邀前往西雅圖與貝索斯共進(jìn)午餐。
但是，戴蒙最終以“并非進(jìn)行巨大改變的合適時機(jī)”為由拒絕了貝索斯的盛情邀約。在那之后接下來的20多年里，亞馬遜帝國崛起成全球市值最大的公司，貝索斯本人則成為世界首富。
雖然戴蒙成名更早，其領(lǐng)導(dǎo)的摩根大通歷史更悠久，但隨著貝索斯的亞馬遜帝國不斷拓展版圖，權(quán)力的天平漸漸傾向了亞馬遜。在市值約為自己兩倍的亞馬遜前，摩根大通相形見絀。
體量的差異是兩年前亞馬遜得以迫使摩根大通在續(xù)約信用卡合作協(xié)議時作出痛苦讓步的原因。在那次續(xù)約中，摩根大通不僅同意給予聯(lián)名信用卡用戶亞馬遜旗下商家消費(fèi)高達(dá)5%的現(xiàn)金返還，還同意提高支付給亞馬遜的信用卡收入分成。
根據(jù)摩根大通內(nèi)部的預(yù)測顯示，這樣的合作會導(dǎo)致自家公司短期的損失?？墒?，戴蒙仍大筆一揮在協(xié)議上署上了自己的名字，原因很簡單也很無奈：亞馬遜是摩根大通的前五大客戶之一。
對于摩根大通來說，與亞馬遜合作的誘人之處在于亞馬遜巨大的用戶群，與其爭鋒相對不如互利互惠。2018年，亞馬遜與摩根大通等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作談判，旨在為年輕客戶和沒有銀行賬戶的客戶建立一種“類支票賬戶”。
即便如此，摩根大通并未放松對亞馬遜的提防。
數(shù)年前，摩根大通就與亞馬遜就開發(fā)亞馬遜智能語音助手Alexa相關(guān)應(yīng)用進(jìn)行溝通，但有關(guān)商討于去年終止。
摩根大通對亞馬遜未來使用Alexa數(shù)據(jù)的方式感到擔(dān)憂，即便亞馬遜允許開發(fā)者移除語音密碼等敏感信息，并表示采取了嚴(yán)格的安全審查及加密了信息，保證不會利用這些數(shù)據(jù)進(jìn)行廣告推送或產(chǎn)品推薦。
可亞馬遜的承諾并不足以讓銀行巨頭安心。去年，Alexa意外地在用戶并未授權(quán)的情況下記錄了對話。亞馬遜對此的回應(yīng)是，情況實(shí)屬罕見。
3 新的金融巨頭？
不斷擴(kuò)大金融業(yè)務(wù)的亞馬遜最終是否會成為金融巨頭？
目前為止，亞馬遜尚未涉足華爾街的傳統(tǒng)核心領(lǐng)域，而知情者合和分析者都認(rèn)為，亞馬遜并不打算成為真正的銀行，哪怕2018年的一項(xiàng)調(diào)查顯示，約45%的受訪者愿意使用亞馬遜作為他們的主要銀行賬戶。
無論是Amazon Pay，還是Amazon Money或Amazon Lending，看上去貝索斯并非要打造一間面向所有人的傳統(tǒng)銀行。亞馬遜更像從現(xiàn)代銀行業(yè)中抽取了核心部分，再將其“修整”成適合亞馬遜客戶的產(chǎn)品。
雖然權(quán)力的天平發(fā)生了傾斜，但摩根大通仍擁有亞馬遜渴望的廣闊的支付基礎(chǔ)設(shè)施及與美國半數(shù)家庭存在的金融聯(lián)系，與摩根大通等傳統(tǒng)華爾街巨頭成為徹底的競爭對手對亞馬遜來說也非幸事。
鑒于監(jiān)管負(fù)擔(dān)及信貸風(fēng)險，亞馬遜也不太可能開設(shè)獨(dú)立的銀行服務(wù)。因此，預(yù)計未來亞馬遜仍會將將重點(diǎn)放在與合作伙伴共同提供的、意在刺激平臺銷售和流量的與銀行“互補(bǔ)”服務(wù)上，而不會取而代之。
另一方面，面對咄咄逼人的亞馬遜，戴蒙也得出了摩根大通的應(yīng)對之道，那就是，像亞馬遜一樣行事。
摩根大通提出了要成為“華爾街的亞馬遜”，以技術(shù)手段革新銀行業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)型成為一間科技公司，甚至采用了貝索斯的“顧客至上”理念，產(chǎn)品開發(fā)和服務(wù)必須從客戶角度出發(fā)。
當(dāng)亞馬遜愈發(fā)接近一家銀行，而傳統(tǒng)銀行越來越像一家科技公司，未來金融業(yè)務(wù)的搶奪必將更加激烈。
在2017年的股東信里，貝索斯提出了他的“Day One”理念，即始終把公司當(dāng)做創(chuàng)立“第一天”來看。
處于金融公司“Day One”的亞馬遜，是否會在貝索斯的再一次的“創(chuàng)業(yè)熱情”主導(dǎo)下再一次顛覆一個行業(yè)呢？
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