夾縫里生存的中小手機(jī)品牌，成為小而美的出路在哪？

在IDC日前發(fā)布的中國季度手機(jī)跟蹤報(bào)告中，華為、OPPO、vivo、小米、蘋果等排名前五的手機(jī)品牌在今年第二季度拿走了超過70%的市場份額，留給“其他”一欄的僅剩26.9%，而這個(gè)數(shù)字在上個(gè)季度還是29.4%，去年第二季度的時(shí)候占比達(dá)到36.2%。

而排出魅族、三星、MOTO、金立等二線手機(jī)品牌的市場占比，中小手機(jī)品牌的銷量數(shù)字恐不容樂觀。在手機(jī)行業(yè)結(jié)束高速增長，甚至在未來面臨整體下行的情況下，國內(nèi)手機(jī)市場已然進(jìn)入到了品牌淘汰的殘酷階段。沒有任何一家手機(jī)品牌為小眾而生，可對于競爭中處于劣勢的一大批手機(jī)品牌來說，小而美或許是生存下去的唯一機(jī)會。

直到今天，仍然有一些品牌跨界到手機(jī)行業(yè)，仍然有大批的廠商尋求突圍，而又如何在紅海中博得一席之地？有人給出的答案是差異化的定位，有人給出的選擇是品牌上的獨(dú)立，以至于有人潛心經(jīng)營邊緣化的創(chuàng)新。想要成為小而美，遠(yuǎn)沒有想象中的那么簡單。

玩法一：瞄準(zhǔn)特定人群的跨界品牌。

面對智能手機(jī)這片看不到盡頭的血海，里面的競爭者想著突圍，卻也有外面的旁觀者想要插一腳。這些跨界品牌的初衷各有不同，或是為了自身的生態(tài)布局，或是為了增加盈利方向，或是為了一場可有可無的“賭約”……

美圖手機(jī)算得上是一個(gè)成功的跨界者。從2013年發(fā)布第一代美圖手機(jī)到2016年美圖IPO，來自智能硬件的收入占據(jù)了美圖整體營收的95%，盡管銷量數(shù)字難以匹敵一線品牌，卻也成了美圖相對穩(wěn)定的營收來源。而從近期的各種電商節(jié)的表現(xiàn)來看，美圖手機(jī)的出鏡率開始變得頻繁，特別是將自拍、美顏功能作為主打，加之3000元左右的產(chǎn)品定價(jià)，在一定程度上奠定了小而美的品牌定位。

其實(shí)不難理解美圖跨界手機(jī)市場的初衷，美圖秀秀、美拍等產(chǎn)品矩陣覆蓋了超過4億的活躍用戶，且大多數(shù)為女性用戶。這些用戶有著明顯的需求，即自拍和美顏，美圖很聰明的抓住了這一用戶訴求，在2013年便確定了自拍手機(jī)的定位，也著實(shí)在時(shí)間上早于其他手機(jī)品牌?；蛟S美圖在硬件研發(fā)、供應(yīng)鏈管理、銷售渠道等方面尚不及主流品牌，數(shù)億的活躍用戶和數(shù)百億張的圖像數(shù)據(jù)，幫助美圖在早期形成了差異化的市場優(yōu)勢。

不過在OPPO、華為等開始將拍照作為賣點(diǎn)的時(shí)候，美圖手機(jī)賴以生存的差異化優(yōu)勢會逐漸消失嗎？畢竟特定的消費(fèi)群體才是中小品牌存在的關(guān)鍵，差異化的消失也就意味著特定人群的離散。樂視手機(jī)便是一個(gè)例證。

2015年4月樂視發(fā)布了首款手機(jī)，而到了2016年同期，樂視手機(jī)的銷量已經(jīng)達(dá)到了1700萬部，刷新了國產(chǎn)手機(jī)的增長速度。然而在樂視一連串的危機(jī)之下，樂視手機(jī)被曝裁員80%，手機(jī)市場曾經(jīng)的翹楚早已名存實(shí)亡。樂視手機(jī)的差異化并沒有美圖那么直接，核心優(yōu)勢便是采用了生態(tài)補(bǔ)貼的銷售模式，換而言之便是通過虧本的方式銷售手機(jī)，再從其他的渠道獲得利潤。由此，當(dāng)樂視生態(tài)瀕臨瓦解的時(shí)候，樂視手機(jī)的消亡也是意料之中的。

跨界者的優(yōu)勢不可謂不明顯，成熟的品牌、特定且規(guī)模龐大的消費(fèi)者以及可能存在的黑馬光環(huán)，但這些跨界者終究是手機(jī)行業(yè)的后來者。倘若不能抓住自身的差異化優(yōu)勢，并不斷夯實(shí)這一優(yōu)勢所在，等待他們的或許不是小而美，或是一個(gè)十足的笑話。而格力等仍在找尋可能的結(jié)果。

玩法二：挖掘先天優(yōu)勢的自有品牌。

智能手機(jī)有著一條規(guī)模龐大的產(chǎn)業(yè)鏈，也時(shí)常有一些行業(yè)內(nèi)的巨頭們嘗試著打破邊界，包括操作系統(tǒng)廠商、互聯(lián)網(wǎng)巨頭、運(yùn)營商渠道乃至上游的元器件供應(yīng)商。

最容易被聯(lián)想到的便是谷歌，Android系統(tǒng)占據(jù)了手機(jī)行業(yè)超過70%的市場份額，但正在屬于谷歌的卻不甚樂觀。從HTC G1開始，谷歌對待終端設(shè)備的策略便大致確認(rèn)，早期與手機(jī)廠商合作的方式打造“樣機(jī)”，后期相繼出現(xiàn)了Nexus和Pixel品牌。尷尬的是，谷歌嘗試的最原汁原味的Android產(chǎn)品卻頻頻叫好不叫座。

同樣的還有微軟，2013年微軟以72億元的代價(jià)收購了被自己拖垮的諾基亞，并衍生出了后來的Lumia品牌，但就在不久前，微軟在其官網(wǎng)上徹底清除了“Lumia”的內(nèi)容，宣告微軟的手機(jī)戰(zhàn)略走向破產(chǎn)。無論是谷歌還是微軟，以操作系統(tǒng)的身份進(jìn)軍終端市場，并通過合作或收購的形式彌補(bǔ)了在硬件研發(fā)上的欠缺，結(jié)果卻難言差強(qiáng)人意。

不過，這并不意味著自有品牌完全沒有機(jī)會，中國移動(dòng)恰是案例之一。從第三方數(shù)據(jù)來看，中國移動(dòng)A3在五個(gè)月的時(shí)間里突破了150萬臺的銷量，已然創(chuàng)造了運(yùn)營商自有品牌的銷量奇跡?；蛟S本身離不開中國移動(dòng)強(qiáng)大的銷售渠道，更多的是產(chǎn)品定位上的巧妙，亦或者說是軟硬整合模式下的探索。

手機(jī)市場已經(jīng)完成了從追逐銷量到追逐利潤的過渡，在國內(nèi)市場排名前五的廠商中，華為、OPPO、vivo等已經(jīng)放棄了對千元以下市場的爭奪，反倒為自有品牌留下了突圍的契機(jī)。中國移動(dòng)A3瞄準(zhǔn)的便是百元級別的市場，其中有中國移動(dòng)的渠道補(bǔ)貼，也得益于其“國產(chǎn)化”的成本優(yōu)勢，比如中國品牌(CMCC)+中國系統(tǒng)(YunOS)+中國芯片(展訊)+中國制造(華勤)的軟硬整合。尤其是YunOS通過智能調(diào)動(dòng)等先進(jìn)的底層技術(shù)避免系統(tǒng)“越用越慢”，流暢的系統(tǒng)體驗(yàn)成為中國移動(dòng)A3熱銷的加分項(xiàng)。

或許這也是自有品牌的一條可行之路，中國移動(dòng)同樣瞄準(zhǔn)了特定的人群，并成為國產(chǎn)自主技術(shù)的試金場，不失為一條可行之策。其中的聰明之處還在于對民族自豪感的深入挖掘，幾乎所有的核心技術(shù)都來自國內(nèi)，包括最為核心的操作系統(tǒng)。國內(nèi)手機(jī)行業(yè)的一大通病便是對國外技術(shù)的重度依賴，中國移動(dòng)的嘗試或是國內(nèi)手機(jī)產(chǎn)業(yè)從量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，中國科技水平追趕美國的縮影。

誠然，并非是所有的中小品牌都有機(jī)會上升到國家的高度，中國移動(dòng)的自有品牌另一種成長思維：深入挖掘先天優(yōu)勢，并與行業(yè)領(lǐng)先者進(jìn)行優(yōu)勢協(xié)同?；蛟S也只有跳出產(chǎn)品本身的小圈子，才有可能找到小而美的歸宿。

玩法三：假以情懷歸來的昔日大牌。

進(jìn)入2017年以來，國內(nèi)手機(jī)市場已經(jīng)上演了一場又一場舊瓶裝新酒的游戲，僅在8月份就有VAIO、夏普、黑莓三大老牌廠商重回中國市場。只不過，枯木逢春之際，早已千帆竟過，昔日的大牌歸來卻已淪為小眾。

不過，深扒這些回歸中國市場的手機(jī)品牌，黑莓早已成為TCL的囊中之物，夏普已經(jīng)成為富士康旗下的子品牌，而VAIO手機(jī)在中國市場的重新出現(xiàn)與京東不無關(guān)系。值得一提的是，背靠富士康的夏普在國內(nèi)市場打出了全面屏的旗幟，不失為一個(gè)聰明之舉，既突出了夏普的核心優(yōu)勢，也符合智能手機(jī)的發(fā)展趨勢，但黑莓和VAIO卻有幾分任性之舉的元素。

功能機(jī)時(shí)代上位的TCL遺憾錯(cuò)失了智能手機(jī)的風(fēng)口，TCL手機(jī)在國內(nèi)的市場份額更是每況愈下，而TCL接盤黑莓的目的也很明確，即彌補(bǔ)自身在高端手機(jī)市場的空白。而黑莓在中國市場的回歸，也頗有幾分以情懷致敬的意味，在國內(nèi)發(fā)布的KEYone保留了黑莓經(jīng)典的智能全鍵盤，還專門針對中國用戶適配了支付寶和微信的指紋支付。但愿意為之買單的黑莓粉有多少，以及在情懷之外并不明顯的產(chǎn)品優(yōu)勢，都是留給TCL的未知答案。

對于國人有些陌生的VAIO選擇了高端商務(wù)市場，所發(fā)布的兩款產(chǎn)品VAIO Z與VAIO S13定價(jià)皆在9000元以上，業(yè)已在定位上凌駕于蘋果、三星、華為等品牌之上。在品牌認(rèn)知缺少優(yōu)勢，產(chǎn)品定位過于小眾的背景下，VAIO增加了更多的不確定性。

事實(shí)上，更早回歸中國的老巨頭們的處境似乎暗示了這些昔日大牌的歸途，MOTO便是最真實(shí)的寫照。2014年初，聯(lián)想以29億美元的價(jià)格從谷歌手中收購摩托羅拉移動(dòng)，隨后MOTO開始以高端產(chǎn)品的定位進(jìn)入中國市場。然而，聯(lián)想未能在MOTO身上復(fù)制當(dāng)初收購IBM的成功，甚至因?yàn)槠放普系膯栴}，導(dǎo)致聯(lián)想措施了智能手機(jī)的機(jī)遇期，從最初的“中華酷聯(lián)”逐漸跌出市場前五。

可以肯定的是，相比于智能手機(jī)普及之初，國內(nèi)的消費(fèi)者們開始變得更加理性，三星、蘋果等在中國市場份額的下滑也可以重新審視國人對品牌的認(rèn)知。也就是說，在競爭激烈的當(dāng)下，舊瓶裝新酒的策略或許并不行得通，尤其在缺少差異化的優(yōu)勢，產(chǎn)品本身平淡無奇的情況下，正在逐漸偏離向上增長的賽道。

小而美的生存哲學(xué)

不難發(fā)現(xiàn)，在上述三種中小品牌的玩法中，盡管品牌背景各異，表現(xiàn)出色的品牌或產(chǎn)品有著三個(gè)共同點(diǎn)。

1、差異化的清晰定位。早在兩年前的時(shí)候，如何避免同質(zhì)化還是手機(jī)行業(yè)議論的焦點(diǎn)，可就今天來看，所有成功的手機(jī)品牌都在某種程度上筑起了差異化的護(hù)城墻，卻也很難尋覓差異化的痕跡所在，正如所有大眾和小眾的手機(jī)品牌都在推崇拍照一樣。但這并不意味著不存在機(jī)會，美圖最早的自拍手機(jī)定位是一種差異化，錘子頗具個(gè)性的九宮格是一種差異化，中國移動(dòng)的“自主科技”其實(shí)也是一種差異化。用一句話來說，中小品牌需要找到能夠讓自己活下去的基因。

2、被放大的市場優(yōu)勢。與巨頭相比，中小品牌負(fù)多勝少，成敗的核心在于如何放大已有的市場優(yōu)勢。就這一點(diǎn)來看，中國移動(dòng)等運(yùn)營商可以說是其中的集大成者。3G時(shí)代的時(shí)候，一大批行業(yè)巨頭的崛起離不開運(yùn)營商的渠道支撐和補(bǔ)貼，4G時(shí)代的時(shí)候，同樣有一批廠商享受到了這一波紅利，但在5G時(shí)代到來之前，運(yùn)營商選擇了“自研”，而非到處施舍錢財(cái)般的招兵買馬。此外，YunOS、華勤等合作伙伴也賦予了中國移動(dòng)A3更多與時(shí)俱進(jìn)的元素，系統(tǒng)優(yōu)化、外觀設(shè)計(jì)、獨(dú)特賣點(diǎn)等等。

3、用戶體驗(yàn)上的完整性。最初吸引消費(fèi)者的可能是品牌或價(jià)格，但最終留住消費(fèi)者并在一定范圍內(nèi)形成口碑傳播的，還要?dú)w功于用戶體驗(yàn)。很多中小品牌面臨的窘境是，或許有能力在拍照、續(xù)航、游戲等某一維度制造優(yōu)勢，在完整的用戶體驗(yàn)上卻表現(xiàn)發(fā)力，比如因系統(tǒng)優(yōu)化導(dǎo)致的卡頓問題、各種各樣的Bug等待。不過這也為YunOS等系統(tǒng)廠商帶來了契機(jī)，吸引了包括中國移動(dòng)在內(nèi)的諸多品牌。一個(gè)有趣的數(shù)據(jù)是，從2015年到2016年，通過工信部入網(wǎng)檢測的YunOS終端從72款額提升到了300多款，似乎可以從側(cè)面洞察中小品牌的訴求，也是從中小品牌到小而美的命門。

總之，當(dāng)主流品牌逐步瓜分市場的時(shí)候，中小手機(jī)品牌迎來了前所未有的生存危機(jī)，或許將自己打造成一個(gè)與眾不同、特立獨(dú)行的“異類”，是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。

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