互聯(lián)網咖啡火爆的時機很微妙。

受共享單車的集體折戟，以及小米、美團上市后股價頻跌的影響，2018年的中國，對燒錢模式進行了一系列的反思。然而，以瑞幸咖啡、連咖啡為首的互聯(lián)網咖啡因頻繁的融資動作和快速的擴張節(jié)奏，在一片“悲觀”情緒的創(chuàng)投圈投了一針興奮劑。

去年年尾瑞幸咖啡的巨虧，今年年初連咖啡的頻繁關店，讓尚未展露笑顏的投資人們眉頭緊鎖，曾經屢試不爽的資本戰(zhàn)已經不靈了嗎？

先揚后抑

2018年的互聯(lián)網咖啡喜訊連連。

2018年3月12日，連咖啡完成了1.58 億元規(guī)模的B+輪融資，由啟明創(chuàng)投領投，高榕資本跟投。據連咖啡透露，截至2017年底，連咖啡在北上廣深的站點拓展至100多家并已全面實現盈利，雙十二期間單日峰值接近 40 萬杯。

此后，互聯(lián)網咖啡更重量級的明星瑞幸也進入快發(fā)展節(jié)奏。2018年7月11日，瑞幸咖啡宣布完成2億美元A輪融資，投后估值10億美元。同年12月12日，瑞幸咖啡再一次完成2億美元的B輪融資，投后估值22億美元；此時，距瑞幸咖啡首家門店開業(yè)的2017年10月才不過400多天。

截至2018年11月底，在北上廣深等全國21個城市，瑞幸咖啡已完成1700多家門店布局。瑞幸咖啡方面表示，目前在北京、上海的城市核心區(qū)實現了500米范圍內100%覆蓋，顧客步行5分鐘就能到達門店。

進入2019年互聯(lián)網咖啡“畫風”突變。

今年1月，據傳聞B輪融資期間，一份疑似瑞幸咖啡的財務數據被曝光。其中顯示，在2018年的前三個季度，瑞幸咖啡總銷售收入3.75億元，毛利潤為虧損4.33億元，凈虧損達到8.57億元。雖然，此后瑞幸咖啡方面并未向外界透露去年具體的財務數據細節(jié)，但結合其一年近兩千店的擴張速度，巨額虧損并非空穴來風。

瑞幸咖啡虧損風波還在發(fā)酵，連咖啡關店又來潑了一盆冷水。

據36氪報道，截至今年3月，連咖啡在全國幾個主要布局的城市已經開始大量關店。以北京為例，原來所有門店60多家，春節(jié)過后已有20多家門店沒有營業(yè)。上海120多家門店，目前只有70多家正常營業(yè)，杭州最多有十幾家門店，目前只有1家在營業(yè)。不完全統(tǒng)計，連咖啡在全國的關店比例達到了30%-40%。

2017年連咖啡還在盈利，2018年受瑞幸咖啡的競爭所影響，自去年3月融資后，也開始由最早的純外賣輕模式，向外賣+到店的重模式轉型。如果說，瑞幸咖啡的虧損同自身過快的開店速度有關，連咖啡的關店更多的是盲目的跟風瑞幸咖啡模式，以及B+輪融資之后一直未能引來新投資有關。

燒錢無底洞

瑞幸咖啡與連咖啡更愿意稱呼自己為互聯(lián)網公司，瑞幸咖啡打造了自己獨立的APP，用戶想要消費只能通過這個APP下單購買；同樣，連咖啡也將微信小程序作為自己的重要獲客渠道，據連咖啡市場總監(jiān)張洪基透露，小程序“連咖啡”第一天的PV近300萬。

無法回避的是，互聯(lián)網咖啡這個概念里，咖啡才是主角。相比純粹的互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)，涉及線下服務或實物商品的消費，邊際成本歷來居高不下，無論是瑞幸咖啡還是連咖啡，想要擴張就要實打實的燒錢。

天浩將互聯(lián)網咖啡的模式進行了系統(tǒng)梳理，總結了以下四大塊燒錢方向。

開店成本：瑞幸咖啡的開店密度遠遠高于連咖啡，年初瑞幸咖啡創(chuàng)始人錢治亞透露，2019年將再開2500家門店，計劃在門店和杯量上超過星巴克。使用百度地圖搜索“瑞幸咖啡”發(fā)現，其門店基本上全開在各大城市的核心商圈，這也就意味著瑞幸咖啡僅開店一項就面臨著巨大的投入。

這其中既有一次性開支，例如裝修成本、設備成本；也有常規(guī)性開支，如租金、人員成本、包裝成本等。以北京為例，瑞幸雖然走小型店路線，單店成本年投入將在幾十萬甚至百萬。

獲客成本：這一方面主要是補貼投入，無論瑞幸咖啡還是連咖啡，都使用了拉新送折扣券的模式，連咖啡有1元拼團項目，瑞幸咖啡上邀新送免費咖啡。加之每天管理的各種福利，以及拼單免配送，滿X杯送1杯等等類似的活動。雖然互聯(lián)網咖啡的單價都在20元上下，用戶實際消費其實只有十幾元左右。

根據瑞幸透露，去年咖啡銷量達8500萬杯。連咖啡也透露，去年雙十一單周銷量100萬杯，雙十二單天銷量30多萬杯，一年銷量也將在數千萬杯級別。雖然咖啡原材料看似不貴，但是結合了門店、人力以及營銷、包裝等投入，利潤并沒有想象的那么高，為了獲客互聯(lián)網咖啡瘋狂發(fā)布的補貼，其中成本并不是一個小數字。

物流成本：互聯(lián)網咖啡顧名思義，是以線上銷售為主。瑞幸咖啡一開始就配備了門店，采取外賣+到店雙服務模式。最早由O2O轉型的連咖啡主要做純外賣服務，去年開始嘗試開辦門店。相比于星巴克同餓了么合作，瑞幸咖啡選座順豐為第三方配送，因最早做O2O業(yè)務連咖啡自建物流體系。咖啡作為即時即用的飲品，對于配送速度有著很高的要求，每一單外賣咖啡，對于互聯(lián)網咖啡們來說都是不小的成本。

去年年底，瑞幸咖啡在北京和上海兩大城市的門店悄然上調了免配送費的門檻，從原來的35元上漲至55元。如果消費達不到這個限額，需支付6元的配送費。可見，物流成本也是互聯(lián)網咖啡們無法繞過的一個固定成本。

營銷投入：熟知星巴克的都知道，其從進入中國就未投放過硬廣。但在互聯(lián)網咖啡之戰(zhàn)中，營銷投入也是一筆不小的開支。例如，去年瑞幸咖啡找來湯唯、張震做代言人，作為國內有影響力的兩大人氣明星，代言費雖然沒有此前“范冰冰”那么嚇人，也將是不小的數字。

而連咖啡在營銷上也從未“小氣”過，去年4月，連咖啡搭上了第一網紅papi醬，買下了其抖音上首條商業(yè)廣告，重磅推出了兩款莫吉托雞尾酒。5月，又聯(lián)合李誕推出了一款經典雞尾酒——長島冰茶。這種商業(yè)合作模式相比代言要“省的”多，但仍舊是一筆不小的開支。在勝利尚未來臨之前，互聯(lián)網咖啡們的營銷戰(zhàn)必然會持續(xù)不短的時間。

此四項基本概括了互聯(lián)網咖啡雙星瑞幸咖啡與連咖啡需要持續(xù)燒錢的方面，其中開店成本與物流成本是最無法進行“壓縮”的兩個大項，并且將隨著用戶規(guī)模的上漲以及銷量的提升而正比例增加。相比之下，獲客成本與營銷投入的壓縮空間極大，一旦用戶消費養(yǎng)成及品牌樹立成功，這兩方面的開支可以大幅度進行裁減。

但從目前來看，瑞幸咖啡今年2500家店的目標，預示著它需要將去年燒錢的路再走一遍。而連咖啡已經開始通過關店來及時止損，在外部市場正常的發(fā)展下，互聯(lián)網咖啡這個賽道將是燒錢的無底洞，無論瑞幸咖啡還是連咖啡，都很難在短時間內從燒錢的泥沼里掙脫出來。

紅海藍海？

對于互聯(lián)網咖啡玩家來說，最關鍵的問題是，未來咖啡市場時紅海還是藍海。

中國人并不怎么喝咖啡，就像歐美人并不怎么喝（綠）茶一樣，在瑞幸咖啡與連咖啡的商業(yè)邏輯里，瘋狂的燒錢押寶的是一種猜測，咖啡市場將迎來大爆發(fā)，用戶又以白領為主，這種互聯(lián)網玩法將有很大的藍海空間。

據前瞻產業(yè)研究院發(fā)布的《咖啡行業(yè)市場需求與投資分析報告》指出，中國的咖啡消費量每年增長幅度在15%-20%，而全球平均咖啡消費增速只有2%。目前，中國平均每人每年消費的咖啡小于5杯，但是在上海、北京、廣州等中國一線城市，每年人均咖啡消費是20杯。同時，北美和歐洲國家的每年人均咖啡消費大約是400杯，日本的每年人均咖啡消費大約是360杯。

從數據上來看，年20%左右的增長很誘人，但考慮到中國人均數量過低這一事實，即使高增長，中國出現歐美普遍將咖啡作為飲品的可能性仍舊比較低。也就是說，無論是瑞幸咖啡還是連咖啡，想要撬開市場依賴增量市場撐起自己的商業(yè)模式很難，必須同一眾咖啡玩家進行競爭。

橫亙在互聯(lián)網咖啡雙星頭上的則是來自各個行業(yè)的老的和新的競爭對手，舉例來說，傳統(tǒng)咖啡店的對手有星巴克、上島、左岸、costa及個人咖啡門店等；另外，近些年開始發(fā)力咖啡的肯德基、麥當勞也是不能小覷的對手，這些連鎖快餐所售的十幾元咖啡口感還不錯；這個賽道里，還有便利蜂、7-ELEVEn、全家等便利店售賣的現磨咖啡。

中國市場在變大，競爭對手也變得更多。

從天浩角度來看，互聯(lián)網咖啡雙星瑞幸咖啡與連咖啡的未來局勢并不樂觀，雖然它們的概念很新，但在線下服務這個賽道里，太多的局限決定了它們擴張的空間，一旦資本撒手不管，類似連咖啡的關店風波還將不斷上演。原因有三：

首先，過高的成本，讓互聯(lián)網咖啡外強中干。餐飲這個領域里，用戶的忠誠度并不高，在實際的咖啡品質上，拋開宣傳上的溢美之詞，無論瑞幸咖啡還是連咖啡都未做到明顯的差異化。也就說，互聯(lián)網咖啡可替代性極高，過高的成本讓它們很難經歷風浪，一旦有輿論危機發(fā)生，連鎖的優(yōu)勢反而成為弱勢，在固定成本不會隨著時間而消失的情況下，哪怕是誤會性的危機，都足以讓它們瞬間覆滅。

其次，追求小體量，制約了互聯(lián)網咖啡商業(yè)想象空間。為了快速擴張，無論瑞幸咖啡還是連咖啡都采用租用中小型店面或場地的模式，在縮減成本的同時，也決定了它們在品類擴張上的局限。連咖啡至今仍然以咖啡為主的飲品為核心業(yè)務，瑞幸咖啡在飲品之外，也開始提供沙拉和簡餐、西點等小食。過于小的空間決定了它們無法將產品或服務品類進行大規(guī)模擴充，因此無法大幅度提高ARPU。小體量制約了它們的商業(yè)想象空間，加之它們走平民化路線，又將店開在核心商業(yè)圈，如何實現大規(guī)模盈利？以及持續(xù)不斷的增長？目前來看，雙方都沒有給出答案。

最后，補貼養(yǎng)成依賴，用戶忠誠度存在極大疑問。我們知道，為了快速俘獲客戶，以及刺激用戶消費的頻次，無論瑞幸咖啡還是連咖啡都采取頻繁補貼的策略。以我在北京工作的幾個月而言，在瑞幸咖啡平臺消費過七八杯咖啡，均價只有十元左右。但是，補貼不會長久存在，一旦停止補貼，當每杯價格平均達到二十余元時，已形成依賴的用戶會產生嚴重的心理落差，用戶流失將不可避免。

經歷過2014年、2015年、2016年的雙創(chuàng)高潮，天浩在內心情感上希望每個新商業(yè)模式都能夠活下來，并深度的去改變我們的生活。只是，互聯(lián)網咖啡的許多特點，讓我再一次想到當年火極一時的共享單車，用戶需求可以挖掘，但很難創(chuàng)造。競爭環(huán)境也需要創(chuàng)新破局，而不是單純依賴燒錢一個“靈丹妙藥”。

又關店、又虧損的互聯(lián)網咖啡，是下一個要死的燒錢騙局嗎？但愿不是。

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