網(wǎng)易嚴(yán)選的重與慢

1963年，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家蒙代爾就開放經(jīng)濟(jì)下的政策選擇問題提出了“蒙代爾三角”理論，也稱“三難選擇”。

“蒙代爾三角”其含義是，在開放經(jīng)濟(jì)條件下，本國貨幣政策的獨(dú)立性，匯率的穩(wěn)定性，資本的完全流動(dòng)性不能同時(shí)實(shí)現(xiàn)，最多只能同時(shí)滿足兩個(gè)目標(biāo)，而放棄另外一個(gè)目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)調(diào)控的目的。

后來這個(gè)理論被廣泛運(yùn)用在各行各業(yè)中，被用于形容一個(gè)事物在三個(gè)角度的取舍平衡。

零售行業(yè)也有這樣的兩個(gè)“蒙代爾三角”：一個(gè)是成本、效率、體驗(yàn)的“蒙代爾三角”，另一個(gè)是GMV、品控、庫存的“蒙代爾三角”。

在我看來，京東在這兩個(gè)蒙代爾三角之中選擇了體驗(yàn)和效率、品控和GMV，拼多多在這兩個(gè)蒙代爾三角之中選擇了成本和效率GMV和庫存。而網(wǎng)易嚴(yán)選的抉擇是，通過重模式和慢模式謀求用戶體驗(yàn)和制造業(yè)升級(jí)，在“蒙代爾三角”確定黃金分割點(diǎn)。

可以說，所有企業(yè)都是在這兩個(gè)三角之間進(jìn)行艱難選擇。

一

質(zhì)疑

今年年初，圍繞著網(wǎng)易嚴(yán)選的質(zhì)疑成為了一股潮流。總結(jié)下來基本就是三點(diǎn)：大規(guī)模裁員、高庫存風(fēng)險(xiǎn)、GMV放緩。

從裁員這個(gè)問題來看，外界傳聞嚴(yán)選1400人的團(tuán)隊(duì)裁員將達(dá)30%-40%。事實(shí)上，網(wǎng)易嚴(yán)選真實(shí)離職員工比例為8%。坦率說，8%的比例更像是年終的末尾淘汰。。

從庫存這個(gè)問題來看，網(wǎng)易嚴(yán)選作為零售“重模式”天然會(huì)有庫存。要知道，庫存并非零售原罪，庫存甚至很多時(shí)候是保證用戶體驗(yàn)、保護(hù)供應(yīng)商的基礎(chǔ)。這一點(diǎn)我們暫且按下不表，下文再聊。

從放緩這個(gè)問題來看，國泰君安在2018年12月發(fā)布的《商貿(mào)零售行業(yè)2019年度策略》中就提到，2018年國內(nèi)社會(huì)零售整體中樞持續(xù)下移，高端消費(fèi)開始承壓。所有零售商都在引導(dǎo)中國電商進(jìn)入消費(fèi)升級(jí)的轉(zhuǎn)型期，慢發(fā)展正在成為新邏輯。

值得注意的是，今年年初，網(wǎng)易嚴(yán)選脫離了郵箱事業(yè)部，由原先的二級(jí)部門升級(jí)為一級(jí)部門，旗下原有的10多個(gè)項(xiàng)目部門也整合為產(chǎn)品技術(shù)、商品、供應(yīng)鏈、營銷、客服等五大中心。這次調(diào)整的意義在于，明確業(yè)務(wù)走向，捋順組織架構(gòu)。

雖然網(wǎng)易嚴(yán)選被質(zhì)疑不少，不過情況卻并非外界想象。我一直認(rèn)為，網(wǎng)易嚴(yán)選是一家重企業(yè)和慢企業(yè)，很多問題不用著急，外界對(duì)于網(wǎng)易嚴(yán)選也有太多揠苗助長的期待。

在大周期相對(duì)遇冷的時(shí)候，調(diào)整、鞏固、充實(shí)，是一家重企業(yè)和慢企業(yè)應(yīng)該有的做法。此時(shí)應(yīng)該確保不犯錯(cuò)，不激進(jìn)，花更多心思用來修煉內(nèi)功。

中國互聯(lián)網(wǎng)和中國零售業(yè)遭遇過的經(jīng)濟(jì)周期太短、太少，長時(shí)間高增長之后忽略了什么是常識(shí)。事實(shí)上，沃爾瑪這類國際零售巨頭在過去幾十年經(jīng)歷過數(shù)次寒冬的周期。無論什么時(shí)候，它們零售業(yè)最核心的策略都是好的管理水平管理現(xiàn)金流。

每次遇到下行周期，曾經(jīng)多次過冬的國際零售巨頭，普遍做法都是技術(shù)儲(chǔ)備、產(chǎn)業(yè)儲(chǔ)備、優(yōu)化零售流程。這一系列做法都如同寒冬播種，悄然之間為下一個(gè)春天的繁榮豐收做好了準(zhǔn)備。

二

重企業(yè)

《財(cái)經(jīng)》雜志2017年12月在《網(wǎng)易嚴(yán)選、有品們的選擇與得失》中提到：

網(wǎng)易嚴(yán)選和小米有品本質(zhì)上“仍是傳統(tǒng)零售的采銷模式，因此也要面臨傳統(tǒng)零售的痛點(diǎn)，供應(yīng)鏈和庫存管理。

《財(cái)經(jīng)》雜志這個(gè)說法還不是很準(zhǔn)確，但是很早就看穿了嚴(yán)選模式的“重”。

傳統(tǒng)零售的采銷模式已經(jīng)夠重了，除了傳統(tǒng)零售的采銷工作之外，網(wǎng)易嚴(yán)選比這個(gè)還要更重：它是個(gè)和制造業(yè)深度結(jié)合的模式，需要指導(dǎo)上游工廠們的美學(xué)設(shè)計(jì)，還需幫助上游工廠們改造、捋順供應(yīng)鏈。

重的價(jià)值在于，保證用戶體驗(yàn)，保護(hù)供應(yīng)鏈廠商。

一方面網(wǎng)易嚴(yán)選正在深入打磨原創(chuàng)設(shè)計(jì)、拓展線下渠道。這種模式雖然很“重”，但是卻可以讓用戶在線上線下獲得統(tǒng)一的體驗(yàn)。尤其是一體化零售體系的打通，實(shí)現(xiàn)線下店與線上的價(jià)格、會(huì)員帳號(hào)、庫存數(shù)據(jù)、售后服務(wù)融合，這為未來網(wǎng)易嚴(yán)選在經(jīng)濟(jì)活躍時(shí)展開門店擴(kuò)張打好了基礎(chǔ)。

另一方面，網(wǎng)易的庫存管理策略就是延長庫存周期，犧牲一部分庫存周轉(zhuǎn)率。2017年當(dāng)時(shí)一篇名為《丁磊的脾氣與網(wǎng)易嚴(yán)選的快慢博弈》的文章提到：

丁磊在內(nèi)部對(duì)嚴(yán)選的要求是不允許斷貨，這就相當(dāng)于要延長庫存周期，犧牲一部分庫存周轉(zhuǎn)率。

網(wǎng)易嚴(yán)選這種策略可以很大程度解決供應(yīng)鏈廠商的后顧之憂。過去經(jīng)常有國際品牌下訂單，采購供應(yīng)商廠商的商品。一旦跑單，供應(yīng)商廠商往往會(huì)因?yàn)橘Y金流斷裂而倒閉。

但是網(wǎng)易嚴(yán)選通過采購和相對(duì)較高的庫存保護(hù)了供應(yīng)鏈廠商，而且通過自營倉儲(chǔ)規(guī)劃，可以明確了解每一款商品的銷售情況、供應(yīng)鏈情況。做到商品的計(jì)劃性與運(yùn)營的精細(xì)化。這些數(shù)據(jù)反哺供應(yīng)鏈廠商，可以幫助制造業(yè)升級(jí)。

不過，延長庫存周期也不等于無限期延長，雖然目前保有10大品類，2萬個(gè)sku，但嚴(yán)選的產(chǎn)品庫轉(zhuǎn)周期能夠達(dá)到90天或更短的時(shí)間，和號(hào)稱“零庫存”的優(yōu)衣庫庫轉(zhuǎn)周期83.72天幾乎持平。

從這個(gè)數(shù)據(jù)可以看出，網(wǎng)易嚴(yán)選實(shí)際上保持著非常高的效率。雖然它的庫存相對(duì)較高，但運(yùn)轉(zhuǎn)速度也快。打一個(gè)比方，這就像是一個(gè)青少年，吃的多，運(yùn)動(dòng)也多，處于非常健康的狀態(tài)。這和凡客當(dāng)年的高庫存、低銷售占據(jù)現(xiàn)金流的教訓(xùn)完全是兩碼事。

三

慢企業(yè)

我一直認(rèn)為，消失的品牌都不是被其他品牌打敗的，往往都是自己的原因。在市場(chǎng)遇冷、下行周期內(nèi)核心策略就是不犯錯(cuò)。

網(wǎng)易從來就不是一家快企業(yè)。這也是丁磊自身的做事風(fēng)格。丁磊一直受美國管理學(xué)家詹姆斯·柯林斯所著的《基業(yè)長青》的影響，崇尚相對(duì)保守的企業(yè)管理。

嚴(yán)選在當(dāng)下更注重兩個(gè)點(diǎn)。

1、產(chǎn)品圈粉，在更廣泛的人群之中建立口碑效應(yīng)和品牌效應(yīng)；

2、保證質(zhì)量，讓產(chǎn)品說話，無需花太多精力做市場(chǎng)推廣就能實(shí)現(xiàn)自傳播；

嚴(yán)選的身后是網(wǎng)易。追求極致的GMV并非難事。

但是這種做法很可能帶來質(zhì)量下滑、庫存增加的困境。嚴(yán)選真正的挑戰(zhàn)在于如何克制擴(kuò)張的欲望，在當(dāng)下把該夯實(shí)的基礎(chǔ)夯實(shí)好。規(guī)避凡客等零售商曾經(jīng)遇到過的問題。

中國企業(yè)最缺乏的主導(dǎo)哲學(xué)其實(shí)就是保守主義。更崇尚“從0到1”、“風(fēng)口上的豬”這些概念，總是企圖用一個(gè)似是而非、大而無當(dāng)?shù)膽?zhàn)略去輕而易舉取得短期勝利。

但在歐美保守主義哲學(xué)中，一直信奉一個(gè)原則：不要瞎變革。

因?yàn)樯鐣?huì)是一個(gè)長期發(fā)展而形成的有機(jī)體，它所依賴的是傳統(tǒng)、習(xí)慣、法律和秩序。對(duì)社會(huì)變革必須采取非常審慎的態(tài)度。它把人類共同體理解為生物一般的有機(jī)組織，其中各局部之間、各局部和整體之間存在一種相互依賴關(guān)系，局部不可離開整體而獨(dú)立生存。

零售這個(gè)隨時(shí)可能犯錯(cuò)的重行業(yè)同樣如此。保守并不意味著并不反對(duì)變革，只是反對(duì)激進(jìn)的變革，寧愿采取比較穩(wěn)妥的方式，尤其是在下行周期內(nèi)，保守更是意味著小心試探。

用戶對(duì)品質(zhì)的訴求要求電商慢下來，更注重體驗(yàn)、質(zhì)量，而非擴(kuò)張、速度、大而全。選品團(tuán)隊(duì)與設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)需要對(duì)市場(chǎng)需求和消費(fèi)者喜好有著即時(shí)、準(zhǔn)確的了解，持續(xù)創(chuàng)造爆品，避免一不小心造成的商品滯銷和庫存積壓。

網(wǎng)易嚴(yán)選不是簡(jiǎn)單的平臺(tái)模式，那么就不應(yīng)該用一個(gè)普通互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的發(fā)展速度來比對(duì)、要求網(wǎng)易嚴(yán)選，更應(yīng)該用一家百年老店的目光去衡量這樣一家零售企業(yè)。

短期內(nèi)雖然可能增長速度有所放緩，但這種放緩實(shí)際上是健康的放緩。

日本管理學(xué)研究者井上達(dá)彥在《模仿的技術(shù)》一書中提到：

成功企業(yè)之間的商業(yè)模式其實(shí)極為類似，最大的特征就是高收益。井上達(dá)彥拿豐田汽車、日本7-11、可口可樂對(duì)比稱，獲得高收益的秘密則在于三個(gè)關(guān)鍵：獨(dú)特的技術(shù)，強(qiáng)大的銷售渠道或卓越的品牌。

如果你去看豐田汽車、日本7-11、可口可樂過去幾十年曾經(jīng)遭遇過的風(fēng)風(fēng)雨雨就會(huì)發(fā)現(xiàn)，短時(shí)間內(nèi)的增速放緩其實(shí)并不是什么值得焦慮的問題。企業(yè)真正最核心的問題還是在于打磨產(chǎn)品、維系品牌、做好口碑。

雖然和其他零售企業(yè)一樣，同時(shí)面臨兩個(gè)“蒙代爾三角”的考驗(yàn)，但網(wǎng)易嚴(yán)選用重模式和慢模式，正在悄然建立自己的銷售渠道與品牌基礎(chǔ)，并運(yùn)用自身技術(shù)，改造中國制造業(yè)，這才是真正最有價(jià)值的部分。

我們或許可以期待一家百年老店在當(dāng)下的播種。

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