阿里能靠收購(gòu)做成O2O么？

本文作者莊帥（百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人、百讀社社長(zhǎng)），轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處。百讀社社長(zhǎng)微博：http://weibo.com/zhuangshuai，微信公眾號(hào)：莊帥（izhuangshuai）

對(duì)于O2O的實(shí)踐，從我2006年在沃爾瑪中國(guó)做規(guī)劃開(kāi)始，到2010年到家居行業(yè)折騰獨(dú)立的O2O平臺(tái)，然后2014年開(kāi)始創(chuàng)業(yè)專注幫助傳統(tǒng)企業(yè)做O2O的咨詢規(guī)劃，發(fā)現(xiàn)做O2O確實(shí)和純的B2C、C2C、B2B的電商模式有著巨大的區(qū)別，這些區(qū)別表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、O2O以服務(wù)提升為主：我曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)《四種思維對(duì)應(yīng)的四種王道》就特別強(qiáng)調(diào)了O2O思維是以服務(wù)為王，電商模式雖然也有相應(yīng)的商品服務(wù)，但O2O更多的是基于人的生活服務(wù)，以及通過(guò)移動(dòng)工具提升商家或者商業(yè)從業(yè)人員的服務(wù)能力，例如各種上門(mén)服務(wù)，提升了商家服務(wù)的范圍，而像滴滴這樣的工具則是提升了服務(wù)的效率和精準(zhǔn)度……基本上所有O2O項(xiàng)目現(xiàn)在成規(guī)模的無(wú)不是以“服務(wù)提升”為核心，搶占了用戶新的時(shí)間，形成了新的用戶入口，用戶在滿足更多服務(wù)以及服務(wù)效率后迅速?gòu)腜C端遷移，從電商的購(gòu)物APP遷移到社交APP、服務(wù)類型的O2O APP，這些APP在社交服務(wù)、上門(mén)服務(wù)、共享服務(wù)等基礎(chǔ)上再形成新的平臺(tái)。

這個(gè)區(qū)別讓阿里始料不及，馬云一直以對(duì)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)判斷準(zhǔn)確為優(yōu)勢(shì)，可是這次的O2O趨勢(shì)顯然阿里并沒(méi)有判斷得很準(zhǔn)確，不僅讓微信迅速崛起結(jié)合微店、大眾點(diǎn)評(píng)、京東、滴滴、58到家等形成新的消費(fèi)平臺(tái)，天貓、淘寶、支付寶的平臺(tái)化在產(chǎn)品平臺(tái)化的環(huán)境下，買家和賣家迅速流失，線下的商家則發(fā)現(xiàn)在移動(dòng)時(shí)代，自己擁有著巨大的用戶轉(zhuǎn)換優(yōu)勢(shì)，可以輕松通過(guò)二維碼、WIFI將用戶從實(shí)體店轉(zhuǎn)換到線上，中小的則通過(guò)微信公眾號(hào)（服務(wù)號(hào)二次開(kāi)發(fā)）來(lái)推動(dòng)O2O，大的則加快獨(dú)立APP工具的開(kāi)發(fā)和轉(zhuǎn)換用戶，試圖通過(guò)服務(wù)提升再次和電商平臺(tái)分庭抗禮！

在這樣的危險(xiǎn)關(guān)頭，馬云帶領(lǐng)的阿里團(tuán)隊(duì)基本上亂了陣腳，匆忙應(yīng)戰(zhàn)，上線“來(lái)往”這樣一個(gè)和微信一模一樣的社交產(chǎn)品，實(shí)際上還是對(duì)于O2O沒(méi)有深刻理解和判斷下的產(chǎn)物，所以結(jié)局也是意料之中，一年后即告慘?。豢墒邱R云對(duì)于社交平臺(tái)仍然不死心，今年7月又改版支付寶加入和微信一樣的社交功能，結(jié)局也是可想而知，我都不想過(guò)多分析了，畢竟誰(shuí)也不會(huì)拿一個(gè)“錢(qián)包”來(lái)交朋友。

馬云雖然失去了對(duì)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的準(zhǔn)確判斷，但在資本運(yùn)作上卻是BAT里最熱衷的，于是出手銀泰百貨，沈國(guó)軍被拉攏后說(shuō)服負(fù)責(zé)菜鳥(niǎo)的建設(shè)，更是在今年辭去董事長(zhǎng)職位，銀泰集團(tuán)算是全面整合進(jìn)天貓。

可就是這樣，阿里仍然對(duì)于O2O服務(wù)為王的理解不夠深刻，O2O的進(jìn)展仍然緩慢，用戶繼續(xù)遷移，特別是京東想清楚O2O該如何做之后推出京東到家，隨之而來(lái)的迅猛發(fā)展，緊接著又入股永輝超市，馬云似乎顯得更加著急了，畢竟天貓超市現(xiàn)在還不溫不火呢！

2、O2O基于大數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)營(yíng)銷：相較于電商獲取巨大流量，然后通過(guò)運(yùn)營(yíng)能力轉(zhuǎn)化用戶實(shí)現(xiàn)注冊(cè)和購(gòu)買不同，O2O的平臺(tái)可以根據(jù)移動(dòng)終端獲得用戶的位置信息、社交信息、路線信息等更多精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)，在這樣的線下數(shù)據(jù)獲取上，軟硬結(jié)合的移動(dòng)終端商家也擁有了巨大的機(jī)會(huì)，像小米被列為中國(guó)排名第三的電商平臺(tái)就是基于這樣的O2O邏輯。

可作為一直以線下革命者出現(xiàn)的馬云來(lái)說(shuō)，如何獲得線下實(shí)體的支持變得舉步維艱，阿里手機(jī)的失敗又讓軟硬結(jié)合的O2O之路受阻，想要通過(guò)內(nèi)部變革與線下結(jié)合顯然已經(jīng)不太現(xiàn)實(shí)。加上整個(gè)阿里集團(tuán)或許從上至下仍然存在著電商營(yíng)銷和運(yùn)營(yíng)的慣性思維，作為從來(lái)不需要跑到倉(cāng)庫(kù)盤(pán)點(diǎn)，更不需要管理物流配送隊(duì)伍的阿里來(lái)說(shuō)，更像一家純線上營(yíng)銷公司而不是一家電商平臺(tái)，這算是業(yè)界一個(gè)普遍的共識(shí)吧！

O2O時(shí)代是真真切切來(lái)臨了，C2B以O(shè)2O的形式在馬云和阿里面前已經(jīng)展開(kāi)了巨大的畫(huà)布，這次輪到馬云看不懂看不清了，卻沒(méi)有更多的時(shí)間留給馬云去思考了，所以在這兩個(gè)和電商巨大區(qū)別的O2O時(shí)代下，馬云唯有一個(gè)大招了，那就是：買買買！畢竟O2O最大的機(jī)會(huì)就是可以通過(guò)一個(gè)工具或平臺(tái)將線下所有實(shí)體連鎖連接起來(lái)，例如滴滴把分散的出租車司機(jī)們連接起來(lái)了，相當(dāng)于中國(guó)最大的出租車公司；美容O2O平臺(tái)最大的機(jī)會(huì)則可以把線下的一百多萬(wàn)家美容院連鎖起來(lái)；超市O2O平臺(tái)的機(jī)會(huì)則可以把線下上千家超市連鎖起來(lái)；便利店O2O或社區(qū)O2O則可以把線下幾百萬(wàn)家便利店社區(qū)店連鎖起來(lái)；當(dāng)然還有美發(fā)店、洗車店、個(gè)人廚房、學(xué)校、醫(yī)院……

如果馬云和阿里認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)可是卻沒(méi)有能力在現(xiàn)有體制折騰出一個(gè)“阿里到家、天貓到家”或者“天貓微店”的話，通過(guò)收購(gòu)策略有沒(méi)可能呢？上次是近60億收購(gòu)銀泰32%的股份最終成為第一大股東，這次是283億再次出手蘇寧云商集團(tuán)成為第二大股東，按照這樣的節(jié)奏，其它的零售公司是不是也要考慮賣給阿里集團(tuán)呢？

不過(guò)從百聯(lián)咨詢《阿里集團(tuán)投資和阿里云研究報(bào)告》分析來(lái)看，阿里十年來(lái)收購(gòu)了71家公司，涉及200多億美元，可是卻整合得很不成功，或許通過(guò)阿里云能夠?qū)崿F(xiàn)這么多家公司的整合！不過(guò)這也是調(diào)研分析的一種判斷，未來(lái)阿里云能不能肩負(fù)這么大的重任需要時(shí)間的考驗(yàn)。從O2O能夠擁有連鎖線下實(shí)體的機(jī)會(huì)來(lái)看，阿里通過(guò)收購(gòu)銀泰、蘇寧這樣的方式來(lái)推進(jìn)O2O顯然并不是最優(yōu)之選，而且這樣一來(lái)其它比銀泰、蘇寧更為龐大的實(shí)體資源更加站在了阿里的競(jìng)爭(zhēng)面，反而對(duì)于阿里推進(jìn)O2O更為不利！

不過(guò)，這才是這個(gè)世界最精彩的部分，否則哪里還有創(chuàng)業(yè)者新的機(jī)會(huì)啊……

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