財報研究｜供應(yīng)鏈如何助盈京東？！

文/莊帥（百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人、商性書院院長）

2016年京東財報披露盈利10億元以后，我即受邀參加中國國際廣播電臺關(guān)于京東盈利的討論，當(dāng)時的結(jié)論就是京東在2017年即將進入規(guī)模化盈利的階段。果不其然，在2017年的第一季度，京東財報即報盈利14億元，超過2016年的全年盈利水平。美股當(dāng)即對該消息表現(xiàn)出強大的信心，京東股價盤后大張7.74%，市值546.7億美元，超過百度市值，只差一個漲停板。

這個消息出來之后，陸續(xù)有朋友咨詢我，京東為何能夠開始規(guī)?；?，是不是此次的財報盈利只是曇花一現(xiàn)？畢竟京東并不像阿里，從表面上看感覺京東的盈利水平不高，而且盈利模式不清晰。為了統(tǒng)一回復(fù)大家的這些疑問，特意寫這篇文章針對京東即將到來的規(guī)模化盈利的核心做一個完整的分析。

總結(jié)起來很簡單，三個字：供應(yīng)鏈！

為什么說京東的規(guī)?；且驗椤肮?yīng)鏈”呢？

由于阿里的發(fā)展速度比京東快，規(guī)?；苍缬诰〇|，并且一直被當(dāng)做一樣的電商平臺，所以很多人都看不懂京東。對于京東的長期虧損很多人也會對標(biāo)亞馬遜，只是我想說的是，通過長期與京東、阿里、亞馬遜的合作來分析，這三家電商平臺已經(jīng)越來越不同，最大的區(qū)別就在于“供應(yīng)鏈”的戰(zhàn)略上的巨大不同。

這些差異也能夠解析在零售業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)及技術(shù)、企業(yè)經(jīng)營思路三個維度上，騰訊、沃爾瑪、永輝和京東走到了一起，而阿里則投資了銀泰、蘇寧和三江購物，亞馬遜則和GOOGLE放在一起PK。

先來說說京東的經(jīng)營思路

自營、自建物流這兩個部分曾經(jīng)被認為是京東長達十幾年巨額虧損的主因，和亞馬遜早期發(fā)展的模式類似。

阿里、銀泰和蘇寧本質(zhì)上都是“開放平臺”（或者叫做二房東）的模式，這些企業(yè)創(chuàng)始人和團隊的能力更強的是資源融合的能力。

簡單的兩句話，大家應(yīng)該能理解前面提到了這些企業(yè)之間能在資本和業(yè)務(wù)層面合作的核心，不完全是因為價值觀的問題，也不完全是對方做不好某個領(lǐng)域的合作了。而是能夠做到“理解對方”，無論是經(jīng)營理念、還是戰(zhàn)略思路、亦或是團隊的融合。

京東的經(jīng)營思路是通過自營、自建物流的商業(yè)模式擁有零售業(yè)里最強大的供應(yīng)鏈能力，然后再通過開放這個能力的方式獲得巨額的收益，在獲得這個收益的過程中能夠繼續(xù)再強化這個供應(yīng)鏈能力，形成良性的循環(huán)。

阿里的經(jīng)營實際上是營銷平臺的思路，從B2B業(yè)務(wù)到C2C再到B2C都是如此，擁有海量的商家和用戶，然后獲得商家的營銷費用，二次分配用戶給商家，這樣的盈利方式和百度競價排名是一樣的。所以阿里的戰(zhàn)略投資基本上都是在進行“流量購買”或者說是“用戶購買”為主，“商家購買”為輔，最后才是“業(yè)務(wù)能力購買”。

我曾經(jīng)帶團隊做過一份阿里的投資企業(yè)調(diào)研，70%的企業(yè)屬于已經(jīng)擁有海量用戶或者能夠持續(xù)獲取用戶的媒體、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品（UC、蝦米等）等公司或平臺，其次20%是擁有大量商家的如銀泰、蘇寧，10%左右是擁有技術(shù)的、物流的公司。

阿里需要大量的用戶和商家，來持續(xù)支撐規(guī)?；哪芰?。戰(zhàn)略投資策略效果顯著，百度的盈利模式也需要，可是戰(zhàn)略投資較弱，現(xiàn)在市值即將被擁有強大供應(yīng)鏈的京東超過是情理之中，那么阿里被京東超越也真的只是時間問題！

這張表格做個簡單說明：京東在2016年進入世界500強，而阿里沒有。這是因為國際上對經(jīng)營收入是按照該企業(yè)真正的經(jīng)營性收入為計算標(biāo)準(zhǔn)的，也就是說阿里所謂的3萬多億經(jīng)營收入大部分是計算到平臺上銷售的品牌商家。京東的經(jīng)營收入則是采購進來再通過平臺自己賣出去，商家只是供貨而不實際經(jīng)營銷售所以不計算為商家的經(jīng)營收入。這也就能解釋為什么京東的經(jīng)營收入一直高于阿里。

這也能解釋為什么在這兩年劉強東在任何場合都有強大的自信說：京東總有一天會超越阿里。馬云則在任何場合都不忘踩京東兩腳，或許是因為他越來越感覺到這一天會很快到來。

京東的“供”

▌1、自營、自建物流

任何企業(yè)的經(jīng)營都該有的八字真訣是：降低成本、提高效率。反應(yīng)在供應(yīng)鏈的“供”字上也是如此。

所謂“供”就是供應(yīng)商品的意思，再通俗點講就是怎么把貨賣出去。

阿里、蘇寧、銀泰等都是建設(shè)好平臺，讓商家自己開店自己賣，這樣在初期顯然阿里、蘇寧的企業(yè)成本是最低的、效率看起來也很高。從京東與蘇寧、國美在同樣經(jīng)營3C品類的歷年財報數(shù)據(jù)可以看出，也確實如此。

12年京東不足500億元，蘇寧將近1000億元，可是為什么短短4年時間，京東反超蘇寧近一倍。

細細分析就是供應(yīng)鏈水平在“供”這個部分的巨大差異，開放平臺看似成本低、效率高，可是隨著規(guī)?；陌l(fā)展，開放平臺標(biāo)準(zhǔn)化程度低導(dǎo)致的成本上升和效率低下越來越突出。

在線下表現(xiàn)的是不同的商家在供貨能力、效率上的不同，這導(dǎo)致不同的實體店在收貨、促銷、售后等方面的成本上升、效率下降，規(guī)模化越厲害，這個矛盾就越突出；在線上表現(xiàn)則更加明顯，不同的商家裝修風(fēng)格不同、店鋪管理水平不同、商品結(jié)構(gòu)和價格不同、客服水平不同等等都是開放平臺在經(jīng)營上的問題，這些問題使得消費者在平臺購買商品時，會有巨大的差異，這種用戶體驗導(dǎo)致平臺的客單價、重復(fù)購買率不斷下降。

阿里和京東平臺在15年和16年的用戶增長也說明了這兩種商業(yè)模式在“供”端對用戶的影響：根據(jù)財報顯示阿里在2016年第四季度凈增長的新用戶才400萬，同比增速只有9%，而15年的每個季度凈增長都在1500萬以上。京東的凈增長的新用戶，2016年Q4凈增長2700萬，此前Q3凈增長了1100萬，Q2凈增長2000萬，Q1凈增長2800萬。

獲取新用戶的廣告投入也能進一步說明問題：京東2016年Q4花了36.7億元的營銷費用，全年花了106億元，阿里則分別花了45億元和185億元。如果說拉新水平阿里和京東比較接近的話，那么凈增長活躍用戶差異的合理解釋是阿里的老用戶流失非常嚴(yán)重。

老用戶流失嚴(yán)重和用戶體驗差有非常大的關(guān)系，以我自己做內(nèi)容電商導(dǎo)購平臺——迷物 的體會來看，導(dǎo)流到京東的轉(zhuǎn)化率明顯高于天貓，有非常大一個因素是京東的商家圖片和描述保持著非常高的一致性，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度也更高。

2013年至2018年（預(yù)估）京東和阿里巴巴活躍用戶

數(shù)量單位：百萬 黑色線：阿里巴巴同比趨勢 紅色線：京東同比趨勢

來源：RedTech顧問公司2017年第二季度電商消費者調(diào)研

京東的商品自營和自建物流在供應(yīng)鏈的“供”端在規(guī)?；l(fā)展之后，無論是從用戶增長數(shù)據(jù)、經(jīng)營收入規(guī)模及增速都表現(xiàn)出優(yōu)于開放平臺的經(jīng)營思路，其每單履約成本也隨著規(guī)模化而不斷下降。

在降低成本、提高效率這八字真訣上以自營、自建物流的模式不斷下功夫，京東的規(guī)模化越大，規(guī)模盈利的能力就越強。

▌2、開放平臺

說到京東的開放平臺，許多人要么拿它和阿里的天貓對比，要么和亞馬遜的MarketPlace對比。在我的了解和京東的合作過程中，認為京東的開放平臺必然將走出一條屬于自己的道路，這條道路實際上已經(jīng)初具雛形。

在擁有強大的自建物流、眾包物流和京東到家、百萬實體店、京東幫類物流的線下體系，京東構(gòu)建了全世界業(yè)務(wù)類型最完整的物流模式和物流網(wǎng)，這個部分將給開放經(jīng)營的商家所使用。

2017年第一季度財報顯示，從配送服務(wù)方面來看，京東物流仍然為20%到25%的第三方平臺上的商戶提供配送服務(wù)。相比上個季度因為雙11、年貨節(jié)這樣的季節(jié)性促銷活動的影響，使用京東倉儲和配送服務(wù)的商家比例由比較低的1%-5%增長到了5%-10%，在2017年第一季度沒有了電商平臺節(jié)日促銷，最為平淡的銷售季度，使用京東倉儲和配送一體化服務(wù)的商家占比依然非常大，保持在5%-10%之間。

這樣的趨勢使京東的開放平臺商家能夠以一種正向循環(huán)發(fā)展的方式與自營的商家提供同樣的用戶體驗，隨著規(guī)模化的發(fā)展和物流子集團成立后物流的對平臺外開放，京東的物流成本進一步下降，反過來吸引更多平臺內(nèi)的開放經(jīng)營商家使用京東倉儲和配送一體化的物流服務(wù)。

這樣的“供“端服務(wù)消費者的邏輯，相信很多人現(xiàn)在能夠一眼看明白，僅這一點和亞馬遜就已經(jīng)大不同，和阿里更是差異巨大。

其次就是京東的商家開放平臺和阿里的經(jīng)營思路還有一點不同，在于對商家質(zhì)量高于商家數(shù)量，這和前面分析的盈利模式不同，阿里是通過用戶的二次分配給平臺商家，通過營銷收入來獲得高額利潤，所以利潤率自然也高于京東，可是這就導(dǎo)致了必須發(fā)展更多的商家入駐自己的開放平臺，規(guī)?；筇岬降拿芎蛦栴}會日益突出。

并且京東自營的標(biāo)準(zhǔn)化能力和要求能夠同步到開放平臺的商家，整體提升商家的經(jīng)營和服務(wù)水平，開放平臺商家的創(chuàng)新經(jīng)營能力反過來又能促進自營水平的提升，這種良性循環(huán)是純開放平臺的阿里所不具備的。從RedTech顧問公司的一份調(diào)研報告中女性消費者對天貓及京東的滿意度對比數(shù)據(jù)可以看出，京東這種良性循環(huán)不斷提升用戶體驗取得明顯的成效。

您更喜歡在天貓還是京東購物？（女性消費者）

（京東和天貓雙平臺消費者的百分比） （n=1183）

來源：RedTech顧問公司2017年第二季度電商消費者調(diào)研

那么如果阿里能夠損失盈利進入虧損狀態(tài)，重構(gòu)和京東一樣以供應(yīng)鏈為主的商業(yè)模式么？顯然沒有這個可能，京東超越阿里存在著巨大的機會。通過RedTech顧問公司的一份財報可以看出，這些分析與市場的預(yù)測有高度的一致性！

京東毛利潤、運營費用和營業(yè)利潤預(yù)測

左圖縱軸單位為10億元人民幣，紅色表示毛利潤（除去訂單履行），灰色表示運營費用（除去訂單履行）；

右圖縱軸單位為10億元人民幣，表示營業(yè)利潤。

來源：RedTech顧問公司，公司數(shù)據(jù)。

京東的“應(yīng)”

所謂供應(yīng)鏈的“應(yīng)”，大家可以簡單理解為“反應(yīng)、應(yīng)對”，對商品研發(fā)、生產(chǎn)成本和效率、倉儲配送、庫存周轉(zhuǎn)、資金需求、資金成本、資金效率等等方面的反應(yīng)和應(yīng)對思路。

開放平臺最早出現(xiàn)在百貨業(yè)態(tài)，也是我們俗稱的商業(yè)地產(chǎn)，銀泰及我的老東家之一——王府井百貨都是其中的翹楚。阿里取其精華，再結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，成就了今天的電商帝國。

只是這種商業(yè)模式在線下的規(guī)?；髽I(yè)非常少，而且體量也有限。是因為前文分析的開放平臺隨著規(guī)?；陌l(fā)展，管理成本越來越高、效率越來越低是幾乎無解的硬傷。線下百貨業(yè)只管理到“品牌店”的維度，對應(yīng)商家的店里有多少單品幾乎一無所知，更加不清楚商家的商品研發(fā)、生產(chǎn)及涉及的資金、管理模式等經(jīng)營內(nèi)容。

阿里通過互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢獲得的商家在單品上的管理維度，可是由于盈利與銷售好壞直接關(guān)系并不大（賣的差和賣得好都需要在阿里投廣告推廣，商家的數(shù)量按照互聯(lián)網(wǎng)的空間成本來說接近于“無窮”，線下的空間限制了商家數(shù)量所以還需要用心經(jīng)營好的商家提升其銷量），這種模式和互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢導(dǎo)致阿里對于商家的經(jīng)營細節(jié)并不需要進行過多的投入進行有效管理，這也是阿里成本低于京東的部分之一。

京東的自營則使得采銷團隊有著非常重的銷量壓力，不僅需要在商家的選擇上下功夫，還需要在商家的商品上共同努力，近幾年隨著京東品類的擴展和經(jīng)營模式的創(chuàng)新（如眾籌），更是不斷滲透到商家在商品研發(fā)、制造甚至是資金各個環(huán)節(jié)。我曾經(jīng)多次參加3C品類和京東金融部門的聯(lián)合活動，以投資參股或包銷等形式，從各個環(huán)節(jié)和商家進行深度合作。

在供應(yīng)鏈的“應(yīng)”端滲透的環(huán)節(jié)越多，就越能夠幫助商家也同樣降低成本、提高效率。商家的成本下降和效率提升反過來又能再促進京東的成本下降和效率提升，平臺和商家形成相輔相乘的局面。

這樣的商業(yè)邏輯從供應(yīng)鏈的角度來分析，也就能夠很清晰地解釋為什么京東在初期與蘇寧、國美同樣經(jīng)營3C品類，京東的盈利能力在規(guī)?；蟊忍K寧和國美越來越強勁了。

蘇寧、國美作為線下企業(yè)，雖然都在電商發(fā)力，可是商業(yè)模式和邏輯并沒有太大變化，所以無論如何對接所謂的線上和線下，一方面無法持續(xù)快速規(guī)模化；另一方面則盈利壓力越來越大，甚至導(dǎo)致巨額虧損。

蘇寧已經(jīng)被阿里納入麾下，國美則仍在進行痛苦的轉(zhuǎn)型。京東超越蘇美已經(jīng)是去年的事情，2017年第一季度的盈利水平已經(jīng)比去年這兩家的總和還要多。都是同樣的商業(yè)模式和經(jīng)營邏輯，蘇寧線下+線上被京東超越，那么加上同樣商業(yè)模式和經(jīng)營邏輯的阿里，被京東超越看來如劉強東所說真的只是時間問題。

京東的“鏈”

京東的供和應(yīng)的邏輯和思路已經(jīng)非常清晰，串成鏈條發(fā)揮巨大的協(xié)同效應(yīng)實際上早在幾年前已經(jīng)悄然開始，2017年初大張旗鼓宣布的百萬便利店計劃只是將這個鏈條打上更為堅實的一環(huán)，包括京東到家對接沃爾瑪?shù)纫槐娋€下的實體，以及還將開設(shè)的5000家“母嬰體驗店”以及1萬家電器專賣店，還有將近兩千個的京東幫項目，京東還會開設(shè)幾百家其他商店，包括京東專賣店，京東之家等。

對于這些線下的實體業(yè)務(wù)，劉強東在接受分析師提問時，非常明確地提到兩個方面：

首先，所有這些線下店面都是加盟模式，京東并不直接擁有這些店面，所以它們并不是重資產(chǎn)的模式；第二，這些店面都有幾個特征，主要設(shè)在人群比較集中的地方，或者是用線上去覆蓋的話成本比較高的地方，比如說農(nóng)村市場。

我們?yōu)檫@些店面的合作伙伴輸出京東的品牌、供應(yīng)鏈能力以及物流服務(wù)，向他們提供包括支付在內(nèi)的ERP管理系統(tǒng)等多種解決方案。我們相信，走這種線上與線下結(jié)合的模式，可以通過不同的品類覆蓋不同的用戶群體，能夠給各個人群帶來良好的用戶體驗。

其次，所有的店從設(shè)立第一天開始，這些店面的策略與我們線上的策略就不同，線下的店，京東的策略都是不要虧損。

分析到這里，整個京東強大的“供應(yīng)鏈”體系的戰(zhàn)略思路和經(jīng)營目標(biāo)已經(jīng)非常明確，加上已經(jīng)規(guī)?；膱?zhí)行能力，京東2017年財報的14億盈利只是一個開始，而且這樣的盈利水平不是以營銷收益為主體的互聯(lián)網(wǎng)盈利主流模式，而是以實實在在的業(yè)務(wù)盈利為核心。

這一點確實需要花費巨大的心力去了解和分析，希望這篇深度分析的文章能夠?qū)Υ蠹以诰〇|規(guī)?；l(fā)展和未來規(guī)?；乃悸酚行椭?，這是零售業(yè)真正崛起的新物種，確實超越了我們對已知的阿里、亞馬遜的認知。

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