格蘭仕梁昭賢：聚焦智造升級(jí) 把握新常態(tài)

時(shí)至今日，格蘭仕已基本形成了包括微波爐、冰空洗、小家電等在內(nèi)的全白電產(chǎn)業(yè)布局。

梁昭賢表示，企業(yè)的投入，是在做未來的投資。也許眼下兩三年這種投入和產(chǎn)出不成正比，但是今天不投入，未來可能要投入更多。

梁昭賢認(rèn)定，進(jìn)入某個(gè)領(lǐng)域不能只看一時(shí)的得失，而要看這個(gè)領(lǐng)域放在格蘭仕的產(chǎn)業(yè)格局里面，產(chǎn)業(yè)之間是否能夠相互促進(jìn)、協(xié)調(diào)、融合發(fā)展。

盡管年齡相仿，但梁昭賢卻并不屬于92派企業(yè)家。1987年大學(xué)畢業(yè)后加入格蘭仕時(shí)，正值格蘭仕在輕紡業(yè)迅猛發(fā)展。1991年，格蘭仕開啟產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，從羽絨制品轉(zhuǎn)向微波爐，這個(gè)時(shí)點(diǎn)，比1992年鄧小平南巡催化的92派企業(yè)家創(chuàng)業(yè)潮早了那么一點(diǎn)點(diǎn)。相比92派，梁昭賢的身份也更為特殊。他不是從體制內(nèi)下海創(chuàng)業(yè)，而是從體制外打拼向家族事業(yè)回歸。

作為第二代創(chuàng)業(yè)企業(yè)家中的代表人物，梁昭賢首先要繼承，格蘭仕將微波爐做到世界第一，成為中國(guó)制造的一個(gè)杰出代表，這份制造基因，梁昭賢必須繼承。梁昭賢也在極力突破，從微波爐到全白電，從制造向智造升級(jí)，梁昭賢給格蘭仕帶來了全新的發(fā)展格局?，F(xiàn)在，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)帶來的思想沖擊，面對(duì)家電市場(chǎng)告別高增長(zhǎng)的“新常態(tài)”，梁昭賢又給格蘭仕提出了“產(chǎn)業(yè)電商”和“撈深水魚”的全新觀念。

正是在這種繼承、突破和自我突破之中，梁昭賢開始嫻熟地掌握著格蘭仕否定之否定的動(dòng)態(tài)平衡。

以格局接班

格蘭仕的發(fā)展歷程可以分為三個(gè)階段：毛紡創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型微波爐進(jìn)軍家電、打造綜合領(lǐng)先的白電集團(tuán)。第一階段主要由梁昭賢的父親梁慶德主導(dǎo)，梁昭賢參與了第一第二個(gè)階段，并主導(dǎo)了第三個(gè)階段。

從毛紡到轉(zhuǎn)戰(zhàn)微波爐，這是格蘭仕的第一次自我否定和超越。從1992年投產(chǎn)微波爐，格蘭仕通過承接國(guó)際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，以比較優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，通過規(guī)模擴(kuò)張和價(jià)格策略，牢牢建立起了總成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。短短的6年時(shí)間，格蘭仕便迅速做到了世界第一，同時(shí)也將微波爐這一國(guó)人眼中的奢侈品變成了生活必需品。

或許是梁慶德時(shí)代的格蘭仕太過成功，所以，當(dāng)梁昭賢從父親手中接過格蘭仕的權(quán)仗，拓展微波爐空調(diào)領(lǐng)域以引領(lǐng)格蘭仕向綜合白電領(lǐng)域轉(zhuǎn)型時(shí)，所遭受的質(zhì)疑聲也是一浪高過一浪。那也是一個(gè)環(huán)境急劇變化的時(shí)代，人口紅利開始消退、用工成本增加，原材料價(jià)格上漲，外界普遍質(zhì)疑格蘭仕的成功基石比較優(yōu)勢(shì)是否還能持續(xù)并被復(fù)制。

但梁昭賢頂住了壓力，堅(jiān)持格蘭仕要向綜合白電集團(tuán)轉(zhuǎn)型。時(shí)至今日，格蘭仕已基本形成了包括微波爐、冰空洗、小家電等在內(nèi)的全白電產(chǎn)業(yè)布局。對(duì)此，梁昭賢表示，企業(yè)的投入，是在做未來的投資。也許眼下兩三年這種投入和產(chǎn)出不成正比，但是今天不投入，未來可能要投入更多。

所以，梁昭賢認(rèn)定，進(jìn)入某個(gè)領(lǐng)域不能只看一時(shí)的得失，而要看這個(gè)領(lǐng)域放在格蘭仕的產(chǎn)業(yè)格局里面，產(chǎn)業(yè)之間是否能夠相互促進(jìn)、協(xié)調(diào)、融合發(fā)展。梁昭賢對(duì)格蘭仕的發(fā)展目標(biāo)非常明確，那就是做綜合領(lǐng)先的白電集團(tuán)。綜合性是指全白電;而領(lǐng)先性不是指產(chǎn)銷體量要做到多大，關(guān)鍵是整個(gè)產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

從總成本領(lǐng)先到綜合領(lǐng)先，首先是一種繼承。“做500強(qiáng)重要，做500年更重要!”這是格蘭仕的一句格言，講的就是可持續(xù)發(fā)展。對(duì)于格蘭仕而言，目標(biāo)和核心就是要堅(jiān)持做好實(shí)體、制造、家電，在這個(gè)大前提下，再實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健的發(fā)展。

同時(shí)，這也是一種超越。用平臺(tái)的眼光來看，梁昭賢為格蘭仕構(gòu)建的是一個(gè)全新的宏大格局，是一種生態(tài)圈的思維。全白電的布局不僅讓格蘭仕以往所倚重的規(guī)模效應(yīng)在供應(yīng)鏈體系和制造環(huán)節(jié)得到了成倍的放大，同時(shí)也讓格蘭仕品牌與用戶之間有了更大的黏性。

聚焦智造升級(jí)

如果說相關(guān)多元化布局全白電是在提升格蘭仕的橫向產(chǎn)業(yè)格局，那么，對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈展開整合就是在推進(jìn)格蘭仕的縱向一體化。梁昭賢努力在推動(dòng)的這個(gè)過程，也就是格蘭仕從“制造”向“智造”轉(zhuǎn)型升級(jí)的過程。

當(dāng)年，為了快速提升微波爐的產(chǎn)能，格蘭仕曾大力推行標(biāo)準(zhǔn)化OEM策略，在向全世界供貨的同時(shí)，也形成了“世界工廠”的定位。但這種定位也讓格蘭仕長(zhǎng)期處于微利狀態(tài)，難于實(shí)現(xiàn)更大突破。

梁昭賢下定決心要改變這種狀況，首先要突破的就是研發(fā)。2001年，格蘭仕研發(fā)出了世界第一臺(tái)光波微波組合型微波爐(簡(jiǎn)稱光波爐)，改變傳統(tǒng)微波爐只是通過微波從內(nèi)向外的工作原理，實(shí)現(xiàn)了光波微波的雙向加熱，既讓食物的加熱更加均勻，也通過節(jié)省時(shí)間，減少了能源的損耗。格蘭仕的這一成就，引領(lǐng)了微波爐的發(fā)展潮流。

在梁昭賢的推動(dòng)下，格蘭仕的技術(shù)整合還在沿著產(chǎn)業(yè)鏈向上游推進(jìn)。如今，從微波爐的磁控管到空調(diào)、冰箱的壓縮機(jī)，洗衣機(jī)的電機(jī)，格蘭仕在自己所涉足的領(lǐng)域，均實(shí)現(xiàn)了核心零部件的自我供應(yīng)。

在制造環(huán)節(jié)，梁昭賢也是大力投入，引進(jìn)了大量的自動(dòng)化設(shè)備，以取代傳統(tǒng)的人海戰(zhàn)術(shù)，不僅提高了產(chǎn)品品質(zhì)的一致性、提升了生產(chǎn)效率，也改善了員工的工作環(huán)境。與此同時(shí)，格蘭仕還突出地將人尤其是產(chǎn)業(yè)工人的培訓(xùn)提高放在了首要位置，建立了一整套員工培訓(xùn)體系。比如說定期組織各個(gè)專業(yè)的培訓(xùn)班，請(qǐng)高級(jí)技工過來現(xiàn)場(chǎng)授課，對(duì)通過技工資格考試的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)等等。

梁昭賢還將這種產(chǎn)業(yè)鏈整合的思路延伸到前端的市場(chǎng)銷售環(huán)節(jié)，提出了“產(chǎn)業(yè)電商”戰(zhàn)略，融合互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢(shì)加快推進(jìn)格蘭仕的“智造化”轉(zhuǎn)型。在梁昭賢的“產(chǎn)業(yè)電商”思想中，電子商務(wù)早已超越了市場(chǎng)和銷售領(lǐng)域，通過交互設(shè)計(jì)和互動(dòng)研發(fā)，從一開始就深刻地影響著格蘭仕的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條。

通過與天貓與京東等電商平臺(tái)合作，格蘭仕在大數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，先后推出了“唯愛”系列產(chǎn)品和專屬互聯(lián)網(wǎng)品牌“UU”。在這些個(gè)性化的產(chǎn)品和品牌中，格蘭仕植入了定制化的基因，沖擊著整個(gè)供應(yīng)鏈固守后端的傳統(tǒng)理念，促使供應(yīng)鏈向“智能化”和敏捷響應(yīng)的方向努力。

把握新常態(tài)

2014年以來，受節(jié)能補(bǔ)貼政策退出、宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩、房地產(chǎn)市場(chǎng)低迷等利空因素影響，家電市場(chǎng)真正告別了高增長(zhǎng)時(shí)代，進(jìn)入了“新常態(tài)”。與這種新常態(tài)相伴而生的，是整個(gè)行業(yè)的深度焦慮感。

但在梁昭賢看來，在新常態(tài)下，家電行業(yè)的發(fā)展前景更好，市場(chǎng)潛力更大。“以前家電行業(yè)是撈淺水魚多，隨便一做，都有市場(chǎng)?，F(xiàn)在行業(yè)成熟、消費(fèi)理智，以往的紅利正在消失，企業(yè)需要挖掘新的創(chuàng)造力，學(xué)會(huì)撈深水魚，才能持續(xù)發(fā)展。但是，去掉行業(yè)上層的泡沫后，沉淀下來的企業(yè)反而可能擁有更大的用戶規(guī)模。”

對(duì)于如何撈深水魚，梁昭賢給出的辦法是把“人”字寫好，以人為本。梁昭賢將格蘭仕“努力，讓顧客感動(dòng)”的宗旨與用戶思維對(duì)接，對(duì)格蘭仕的成功經(jīng)驗(yàn)展開再傳承。

比如說格蘭仕的價(jià)格策略，一度被業(yè)界稱為“價(jià)格屠夫”。在梁昭賢看來，這是傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)思維下產(chǎn)生的誤讀，從用戶思維出發(fā)，提供更高性價(jià)比的產(chǎn)品，讓先進(jìn)的科技轉(zhuǎn)化為消費(fèi)者的購買力，本身就是企業(yè)存在的重要價(jià)值。為此，格蘭仕再度提出了極致性價(jià)比的策略。

格蘭仕在洗衣機(jī)領(lǐng)域大獲成功，很好地詮釋了這一策略。格蘭仕選擇長(zhǎng)期被視為“高端”的滾筒洗衣機(jī)切入市場(chǎng)，推出了千元以下滾筒洗衣機(jī)，迅速打破了滾筒洗衣機(jī)的高價(jià)壟斷，掀起了滾筒洗衣機(jī)的普及風(fēng)暴。2014年前10個(gè)月，在國(guó)內(nèi)洗衣機(jī)行業(yè)僅實(shí)現(xiàn)0.6%微增長(zhǎng)的背景下，格蘭仕卻實(shí)現(xiàn)了超過了30%的快速增長(zhǎng)。

至此，梁昭賢此前艱辛布局的效益開始顯現(xiàn)。格蘭仕的極致性價(jià)比得到了全白電制造的規(guī)模效應(yīng)與產(chǎn)業(yè)鏈整合的雙重支持，這種橫向相關(guān)多元化加垂直一體化的全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)，讓格蘭仕可以從源頭有效匹配資源、控制成本，并最大限度地讓利于消費(fèi)者。

“有多大的胸懷和格局，就有多大的成功。”梁昭賢說。

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