零售變革進(jìn)入深水區(qū)，中外零售商紛紛“握手言和”

近日，物美收購麥德龍中國的消息落定。物美集團(tuán)創(chuàng)始人、多點(diǎn)Dmall董事長張文中向麥德龍中國員工發(fā)出了一份內(nèi)部信。張文中在內(nèi)部信中稱，新的股權(quán)關(guān)系將連接麥德龍與物美，在多點(diǎn)技術(shù)開發(fā)和實(shí)施能力支持下，加速數(shù)字化進(jìn)程，提升麥德龍中國的運(yùn)營效率和線上線下一體化的顧客體驗(yàn)。并且，物美要學(xué)習(xí)麥德龍的質(zhì)量管控標(biāo)準(zhǔn)。

類似的事件在上個(gè)月末已經(jīng)上演過一次。

9月27日，蘇寧易購?fù)瓿墒召徏覙犯Ｖ袊墓蓹?quán)交割手續(xù)。蘇寧控股集團(tuán)董事長張近東在致家樂福中國員工的一封內(nèi)部信中表示，零售變革已進(jìn)入深水區(qū)，雙方的合作是行業(yè)升級的必然選擇，“時(shí)代需要蘇寧和家樂福這樣在各自領(lǐng)域?qū)α闶郾举|(zhì)有著深刻理解、擁有核心能力的企業(yè)走到一起，積極探索零售發(fā)展的新道路，為消費(fèi)者提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。”

在中國零售業(yè)的發(fā)展史上，外資企業(yè)和本土企業(yè)間的關(guān)系值得玩味。那些外來者來到中國，幾乎都要經(jīng)歷一遍被中國本土零售商模仿學(xué)習(xí)、競爭、趕超的過程。如今，中國零售業(yè)發(fā)展到了一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，中外零售商們也都面臨重要抉擇，他們不再彼此充滿敵意，而是紛紛走向聯(lián)合。

外資零售商20年由盛轉(zhuǎn)衰

家樂福1995年進(jìn)入中國，是中國第一家外資零售超市。麥德龍則是在1996年。自此之后，外資零售掀起入華熱潮：1996年沃爾瑪落地深圳、1997年泰國正大集團(tuán)下易初蓮花進(jìn)軍上海、1999年法國歐尚進(jìn)入上海……在2001年中國加入世貿(mào)之前，歐美零售巨頭已經(jīng)完成了在中國市場的先期布局。

近年來，外資零售巨頭的業(yè)績表現(xiàn)不佳，做自營電商又淺嘗輒止。于是，外資零售紛紛調(diào)整在華策略。2013年10月，英國樂購超市宣布將與華潤萬家成立合資公司，將中國業(yè)務(wù)注入合資公司旗下并持股20%，將所有樂購門店將全部更名為華潤萬家。這是第一次比較大的外資零售企業(yè)退出中國市場。此后，陸陸續(xù)續(xù)又有外資零售企業(yè)退出。

到了最近兩年，外資零售退出則更為集中。韓國樂天瑪特、美國梅西百貨、法國家樂福，再加上如今的德國麥德龍都退出了中國市場，甚至美國電商巨頭亞馬遜也關(guān)閉了在中國的賣家業(yè)務(wù)。時(shí)隔24年，外資零售企業(yè)紛紛關(guān)店、退出、賣掉股權(quán)，幾乎只有沃爾瑪一家還在支撐。

外資零售虧損背后，是成本上升、紅利消失、水土不服、被中國零售企業(yè)趕超，以及受到電商沖擊等原因。

但中國的消費(fèi)市場對于外資零售企業(yè)仍然具有強(qiáng)大的吸引力。2018年，我國社會消費(fèi)品零售總額達(dá)到380987億元的成績單，比上年增長9.0%，到2019年，消費(fèi)占GDP比重連續(xù)8年上升?？梢钥吹剑袊南M(fèi)市場仍在逐年擴(kuò)大，因此在眾多外資零售企業(yè)退出的同時(shí)，又有ALDI、Costco等一批新的外資零售企業(yè)入場。

在一些業(yè)內(nèi)人士看來，隨著市場環(huán)境變化調(diào)整，國內(nèi)消費(fèi)升級訴求，購物習(xí)慣的改變……種種變量對于所有的零售企業(yè)都提出新的要求，要進(jìn)行實(shí)時(shí)調(diào)整，以迎合市場需求。

電子商務(wù)研究中心主任曹磊曾對媒體表示，“門店多樣化發(fā)展、商品精細(xì)化運(yùn)營，以及數(shù)字化能力全面落地，是過去兩年間，中國零售業(yè)所共同探索的共同方向。

為應(yīng)對零售變革，“強(qiáng)龍”與“地頭蛇”擁抱

沃爾瑪作為仍在中國市場堅(jiān)挺著的外資零售巨頭代表，“求生欲”可以說是十分強(qiáng)烈。進(jìn)行業(yè)務(wù)收縮、與京東超市合作、與騰訊結(jié)成深度戰(zhàn)略合作關(guān)系，圍繞購物體驗(yàn)提升、精準(zhǔn)市場營銷、全面支付服務(wù)、強(qiáng)大會籍增值等多個(gè)領(lǐng)域開展合作。

蘇寧、阿里、騰訊等賦能型平臺與傳統(tǒng)連鎖零售商一道，紛紛在線下各領(lǐng)域，展開基于人、商品、場景的數(shù)字化探索，線上線下的融合正以不可逆的方式進(jìn)行。對于外資零售來說，搭載本土零售是一個(gè)不錯(cuò)的選擇，而中國零售巨頭也有繼續(xù)擴(kuò)張的需求，兩者一拍即合。

在目前線上與線下界限日益模糊的情況下，中國傳統(tǒng)零售們紛紛站隊(duì)互聯(lián)網(wǎng)巨頭。2017年以來，家樂福、大潤發(fā)、永輝、沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)零售的霸主，紛紛與蘇寧、阿里巴巴、騰訊、京東等具備互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè)合作。

在共同探尋零售變革的路上，并非一帆風(fēng)順。

一些新零售的標(biāo)桿企業(yè)紛紛出現(xiàn)問題，盒馬鮮生4月30日宣布昆山新城吾悅廣場店停止?fàn)I業(yè)，超級物種則在7月4日關(guān)閉上海首家門店門店。去年年底，永輝超市還將虧損10億元的超級物種從上市公司中剝離……種種跡象表明“零售變革已進(jìn)入深水區(qū)。”

麥德龍和物美的“合作”可以相輔相成，麥德龍可以借助物美集團(tuán)和多點(diǎn)Dmall加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型，而麥德龍強(qiáng)悍的2B業(yè)務(wù)對物美業(yè)態(tài)進(jìn)行補(bǔ)充，強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系以及較為穩(wěn)健的業(yè)績，都讓物美也從中看到了整合價(jià)值。

10月12日，張文中在母校南開金融論壇暨南開大學(xué)百年華誕座談會上給出了物美接手麥德龍的原因：麥德龍嚴(yán)格的質(zhì)量把控標(biāo)準(zhǔn)需要學(xué)習(xí);中國零售企業(yè)規(guī)模要擴(kuò)大，物美此前有收購重組并且成功的經(jīng)驗(yàn);第三，數(shù)字化時(shí)代，零售企業(yè)的重新組合具有重大意義。

而張近東收購家樂福的野心則更大，為了滿足用戶的多樣化需求，蘇寧一直致力于構(gòu)建全場景智慧零售生態(tài)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)從線上到線下，從城市到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的全覆蓋。蘇寧的智慧零售需要在全場景環(huán)境下持續(xù)鍛造，場景越豐富、反饋越多，完善速度也就越快。

日前的蘇寧雙十一發(fā)布會上，蘇寧推出了場景零售發(fā)展戰(zhàn)略，以及三個(gè)讓全場景零售落地的措施：“1小時(shí)場景生活圈”、“場景會員升級計(jì)劃”和“場景零售OS”，不難看出，蘇寧正圍繞用戶“場景”發(fā)力深耕。

從2017年年底開始，蘇寧先后投資恒大地產(chǎn)、萬達(dá)商業(yè)，又與碧桂園、融創(chuàng)等地產(chǎn)商合作，搭建貼近用戶的購物場景。而家樂福中國給蘇寧帶來質(zhì)的變化，“進(jìn)一步豐富了公司智慧零售場景布局，加快大消類目的發(fā)展，有助于提升公司的市場競爭力。”

張近東對于家樂福的整合也是迅速的。在蘇寧易購宣布正式完成對家樂福中國股權(quán)收購的第二天，9月28日，超200家蘇寧易購家樂福電器店在全國同開。目前，家樂福中國已納入蘇寧大快消體系，“未來五年內(nèi)，在1線到3線市場，我們制定了開設(shè)300家家樂福門店的發(fā)展目標(biāo)，要爭取實(shí)現(xiàn)對沃爾瑪?shù)内s超。”

蘇寧對于家樂福的賦能，張近東也有清晰的規(guī)劃，蘇寧將輸出蘇寧供應(yīng)鏈、物流和科技能力，幫助家樂福中國在低線市場，以零售云的方式下沉，帶動(dòng)中國快消品在低線市場流通效率的提升。家樂福還將推進(jìn)店面形態(tài)優(yōu)化，加快新型互聯(lián)網(wǎng)門店拓展。

十年前張近東曾經(jīng)對外表示，蘇寧要做中國的“亞馬遜+沃爾瑪”，如今隨著家樂福的加入，這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)無疑更近了一步。

中國零售業(yè)正處在一個(gè)大變革時(shí)代。零售行業(yè)線上線下巨頭的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，使得競爭變得更加激烈。由于零售業(yè)具有強(qiáng)烈的規(guī)模效應(yīng)，通過共享渠道與供應(yīng)鏈，那些在洗牌期勝出的巨頭將以更低的成本，提供更高效便捷的零售服務(wù)，而被淘汰的玩家將無立足之地。

沒有人想被“清洗”出去，于是為了共同的目標(biāo)，很多零售商開始握手言和。

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