1號店千名員工離職背后 還有多少機(jī)會翻盤？

2015年9月，1號店離職人員的專屬微信群“1號人物”已經(jīng)開到第3個，離職人數(shù)也突破了1000人，而這只是一個不完全統(tǒng)計的數(shù)字。據(jù)近期離開1號店的一位員工透露，經(jīng)歷了年初的高官離職潮后，元老級的員工盡數(shù)離開。然而，人員流失還是止不住，繼兩位創(chuàng)始人離開后，1號店人心動蕩，大量中層以下的員工也在收拾包裹走人。離職員工涉及的部門很廣，包括1號商城、3C產(chǎn)品部門、技術(shù)部門、人力資源部門等。

BAT、京東以及一部分垂直電商是大多數(shù)人的去處，當(dāng)然，還有一部分人選擇自己創(chuàng)業(yè)。祝鵬程，前1號商城總經(jīng)理，他的微博更新到2013年12月28日就戛然而止了，如今身份已是一家生鮮電商U掌柜的創(chuàng)始人兼CEO，不少1號店的離職員工也投奔他的麾下。韓軍，1號店的第一位員工，曾一手搭建起1號店的IT架構(gòu)，如今也開始了自己的創(chuàng)業(yè)——為O2O平臺提供解決方案。

于剛、劉峻嶺無奈中放棄了一手拉扯大的1號店，強(qiáng)勢回歸了早已脫離1號店的壹藥網(wǎng)。

離開一號店的于剛選擇從零開始。

9月下旬，《IT時報》記者來到位于張江高科創(chuàng)業(yè)集群的1號店，還沒走到門口，保安就上前來問：“是不是來面試的？”在招聘網(wǎng)站上，從團(tuán)購到閃購，從進(jìn)口食品到服裝，幾乎所有品類都在招聘高級運(yùn)營主管。

一墻之隔的正是壹藥網(wǎng)，旁邊幾幢3層小樓都掛上了壹藥網(wǎng)的牌子，還在擴(kuò)建裝修中。同樣的問題又被問了一遍：“是不是來面試的？”不同的是，1號店為填補(bǔ)流失而招兵，壹藥網(wǎng)為快速擴(kuò)展而招兵。今年1月，壹藥網(wǎng)完成了醫(yī)藥電商行業(yè)有史以來最大的融資，融資額高達(dá)4.5億。壹藥網(wǎng)的發(fā)展也勢如破竹，8月份銷售額破億，登頂行業(yè)第一寶座。

然而，奈何一山難容二虎，于剛回歸壹藥網(wǎng)后不久，壹藥網(wǎng)原CEO陳華就此謝幕，離開了培養(yǎng)5年半的“孩子”，他百感交集地寫下一封感謝信：“我相信天下沒有不散的筵席，但是朋友其實一直在那兒。我沒離開，想我的時候，來找我唄。”

他確實沒有離開。陳華向《IT時報》記者透露，他已加盟360健康，負(fù)責(zé)360旗下一個醫(yī)藥電商項目，新公司將于11月在上海浦東金科路落成。

今年6月9日，360健康與國藥集團(tuán)下屬的國藥國華宣布，雙方將共同出資成立一家醫(yī)藥電商公司。陳華并沒有明確透露執(zhí)掌項目是否與這家醫(yī)藥電商公司有關(guān)，但他的去向也逐漸明朗。

當(dāng)所有人的去向都塵埃落定后，留下的疑問只有一個：1號店，這個托起上海電商遺夢的存在，是否能在沃爾瑪?shù)氖稚?，重新找到它的方向？還是會重蹈易迅的覆轍：銷聲匿跡。

兩個分水嶺：股權(quán)結(jié)構(gòu)是阿喀琉斯之踵

在長達(dá)一個月的時間里，《IT時報》記者圍繞這一個問題，采訪了10幾名1號店曾經(jīng)的和現(xiàn)在員工，包括創(chuàng)始員工和從沃爾瑪空降的負(fù)責(zé)人，試圖厘清1號店的過去，以及“沃爾瑪牌”1號店的未來。

50歲再次出發(fā)創(chuàng)業(yè)的他，搬出戴爾為其租的豪宅，帶著自己的員工甚至太太，奔走于小區(qū)、地鐵站、寫字樓附近散發(fā)銷售目錄，想象著訂單會像雪花一樣飄來。“傳統(tǒng)超市推廣用的就是銷售目錄和海報。”一號店創(chuàng)始人于剛說，在創(chuàng)辦一號店前，于剛曾任戴爾全球采購副總裁和亞馬遜的全球供應(yīng)鏈副總裁。

上線前，1號店花了3個月時間做了一本銷售目錄，全體人員外出派發(fā)，然而，理想總是美好的，現(xiàn)實卻是骨感的。2008年7月11日，1號店正式上線。這一天的訂單總量只有10多個，而且都是自己員工下的測試訂單。在這之前，他們已經(jīng)燒掉了100萬。

之后，于剛開始摸索到電商的思路，1號店先后在天涯網(wǎng)開通天涯1號店，與新浪家居購物頻道合作，頻繁地與游戲網(wǎng)站、社交網(wǎng)站、門戶網(wǎng)站進(jìn)行合作。用了兩年的時間，將年銷售額從417萬做到了8.05億。

但是，就在1號店進(jìn)行快速擴(kuò)張時，食品飲料等快消品的先天缺憾開始顯現(xiàn)：SKU（品類）多，客單價低，物流成本高，訂單越多虧損越大。

單憑于剛、劉峻嶺兩位創(chuàng)始人的原始積累，已經(jīng)沒有辦法維持1號店的快速擴(kuò)張。一位當(dāng)時在1號店就職的員工對《IT時報》記者說，于剛一直是一位理智型的老板，但就在資金面臨短缺的那段時間，老板的心態(tài)越來越差，開會時總是發(fā)火。

2010年，正值電商的寒冬，同樣在垂直領(lǐng)域摸爬滾打的京東已經(jīng)做到十幾億的流水，但估值只有四五億，劉強(qiáng)東融資也十分困難。蘇寧用自己的錢熬，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)跑到美國上市融資。就在那年5月，深圳平安用8000萬元換得了1號店80%的股權(quán)。

“當(dāng)時于剛的想法是要將1號店盡快擴(kuò)張，最終目標(biāo)是上市，選擇平安是無奈之舉，也可以說于剛?cè)鄙倭艘恍┵€性。如果他跟劉強(qiáng)東一樣堅持不讓出控股權(quán)，把電商這個寒冬熬過去，也許就能引來財務(wù)投資。”一位接近于剛的創(chuàng)始元老對記者如是說道。

無論如何，平安是雪中送炭，在入股1號店后，平安利用自己的資源幫助它成長，內(nèi)部員工福利，平安會員的福利，都在一號店上采購，1號店還與平安萬里通合作，平安信用卡客戶可以用積分在1號店購買商品并享受一定折扣。1號店引進(jìn)平安資本，在一定程度上也是看中平安的客戶資源，但這位保守的金主也沒有賭性，并不能承載1號店燒錢擴(kuò)張的野心。

與此同時，沃爾瑪一直想在全球范圍內(nèi)發(fā)展電商業(yè)務(wù)，當(dāng)時ebay在中國的失敗對硅谷影響很大，它給硅谷的教訓(xùn)是，中國互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境和美國截然不同，不能像做跨國公司一樣，直接復(fù)制美國的一套到中國。沃爾瑪想在中國開展電商業(yè)務(wù)時也猶豫不決，因此開始時選擇了兩條腿走路，一邊在TOP10的電商平臺中尋找收購機(jī)會，一邊組建自己的電商團(tuán)隊，王欣磊就在這時加入了沃爾瑪中國電商。

據(jù)王欣磊回憶，2011年年底沃爾瑪瞄向1號店時，平安集團(tuán)正在等待一位“接盤俠”，1號店也正在和騰訊洽談合作，因為騰訊可以為1號店帶來不錯的流量，但在最后節(jié)骨眼上，馬化騰猶豫了。至于馬化騰為什么會猶豫，從時間點上猜想，那時候放在他面前的，應(yīng)該還有易迅網(wǎng)。

沃爾瑪就在這時找上門來，沃爾瑪有商超資源，和1號店的定位十分契合。同時，對沃爾瑪來說，這也是最后的機(jī)會。沃爾瑪?shù)牡谝贿x擇曾經(jīng)是京東， 但劉強(qiáng)東斷然拒絕了沃爾瑪?shù)目毓梢?。而在TOP10的電商平臺中，1號店是最適合的收購對象。兩位創(chuàng)始人又都有外企背景，相談甚歡，雙方一拍即合，在很短的時間內(nèi)敲定了收購意向。

2011年5月，沃爾瑪入股1號店，占了17.7%的股份。同時，沃爾瑪也向1號店派駐了大量總監(jiān)級別的高管，王欣磊所在的沃爾瑪電商團(tuán)隊也在這時正式進(jìn)駐1號店。

很多人不明白于剛為何會任由自己的股權(quán)一再被稀釋，他當(dāng)時特別撰文談了自己的想法：“用股權(quán)換資金。如果融資結(jié)果是把公司做成，那不在乎我股權(quán)多少。正如馬云，他持有阿里巴巴的股份也不高，但沒有人懷疑他的貢獻(xiàn)。”

“當(dāng)時，從于剛的角度出發(fā)，主要是看誰給的資源更多，擺在面前的兩個選擇，還是沃爾瑪來得更為合適。”王欣磊說道。

于剛從來不避諱承認(rèn)1號店走了彎路。2012年，他曾在媒體上分享電商領(lǐng)域經(jīng)驗時談到了四個誤區(qū)：一是只要有流量，就會有銷量；二是好的線下零售商線上也能做好；三是只要抓好了某一個關(guān)鍵點顧客體驗就好了；四是只要規(guī)模做大了成本自然就降下去了?，F(xiàn)在讀來，可以看出沃爾瑪和1號店融合的不和諧音符。

經(jīng)歷兩輪的股權(quán)稀釋，于剛劉峻嶺難逃淪為職業(yè)經(jīng)理人的命運(yùn)。

據(jù)當(dāng)時1號店的員工回憶，沃爾瑪進(jìn)來后，財務(wù)審計、法務(wù)等團(tuán)隊都由沃爾瑪直接派駐，摯肘在所難免，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的氛圍也漸漸消失。

2014年是電商行業(yè)的一個分水嶺，群雄逐鹿的混戰(zhàn)基本結(jié)束，隨著馬云和劉強(qiáng)東先后赴美上市，雙寡頭局面定音。沒來得及抓住最后的時間窗口期上市的1號店、易迅網(wǎng)也嘗盡了成王敗寇的滋味。這也是1號店的分水嶺。

沃爾瑪從中國平安以及1號店前董事長于剛、前CEO劉峻嶺手中購買了余下股份，全資擁有1號店在中國的電子商務(wù)業(yè)務(wù)。

沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略考慮是想將1號店做上市，它關(guān)注的是1號店的盈利能力，而不是快速圈地。“沃爾瑪成為大股東后，于剛等創(chuàng)始人雖然沒有完全喪失話語權(quán)，但是在年度計劃等制定全盤計劃時，沃爾瑪必然要拿出自己的話語權(quán)。”王欣磊認(rèn)為。

兩種思路：一著走錯 滿盤皆輸

自從沃爾瑪進(jìn)駐之后，1號店內(nèi)部一直存在兩種思路：擴(kuò)品類還是廣覆蓋？到底哪一步該先行？

客單價低、物流成本高是1號店與生俱來的缺陷，但是快消品的頻次很高，消費(fèi)者可能一個月逛一次京東，但可能一周就要逛一次1號店。所以，1號店自然地分成了兩派：支持先擴(kuò)品類的一派認(rèn)為，擴(kuò)品類相對簡單，帶來收益的速度快；支持先擴(kuò)地域的一派認(rèn)為應(yīng)該先在全國建立倉儲物流系統(tǒng)，再利用食品等快消品引流擴(kuò)充品類，規(guī)模做到足夠大，物流等成本自然會下降。

最終，1號店選擇了先擴(kuò)品類，這也直接導(dǎo)致了1號店在那波電商大戰(zhàn)中失去了地域覆蓋的優(yōu)勢。

是不是規(guī)模做到足夠大，成本自然會下去呢？拿2014年的一個數(shù)據(jù)比較，就可以看懂為什么1號店當(dāng)時作出這個決定。

1號店2014年的銷售額大概是京東的十分之一，但兩者的物流成本卻十分接近，因為1號店的客單價低。除此之外，就如前1號店商品部VP魏化禎所言：“1號店大多是非標(biāo)準(zhǔn)化的商品，需要重新包裝，試想一瓶兩升的可樂要相當(dāng)于多少個iPhone的體積和重量呢？包裝和物流成本高。生鮮和數(shù)碼產(chǎn)品都需要分倉庫來擺放，倉儲成本大。”

物流成本抬高了網(wǎng)上超市的成本，當(dāng)?shù)夭少彙⒆越▊}庫、自建配送團(tuán)隊，先擴(kuò)地域這條路注定會走得很慢，也更有風(fēng)險。

離職后到非洲創(chuàng)業(yè)的1號店員工劉文，是2010年進(jìn)入1號店，2013年年底離開，曾負(fù)責(zé)后端CRM（客戶關(guān)系管理）。據(jù)他回憶，一到年底，他和同事還要到倉庫去揀貨、掃碼、包裝，因為人手不夠，倉庫又不支持自動化。

“1號店在上海的倉庫尚且都是租用的，如果在各地布設(shè)自己的倉庫，還要布設(shè)自動化，成本自然要比擴(kuò)品類高。”他說道。

“快消品的輻射半徑比較小，如果將一瓶可樂、一包紙從上海配送到其他地區(qū)去，運(yùn)費(fèi)成本可能就超過了商品成本。所以必須自己在當(dāng)?shù)亟▊}，在當(dāng)?shù)嘏渌?，但是這個擴(kuò)張速度遠(yuǎn)沒有3c等數(shù)碼產(chǎn)品快。”魏化禎說道。

魏化禎所在的3C部門將消費(fèi)電子的銷售額從0做到30個億，只用了3年不到的時間。這也是1號店在先擴(kuò)品類上嘗到的甜頭，所以品類從5萬種擴(kuò)充到10萬種，獨立團(tuán)隊還開始操作醫(yī)藥和汽車配件，1號藥店就在這時應(yīng)運(yùn)而生。

1號商城采取的是第三方加盟模式，這種模式讓1號店在品類上迅速擴(kuò)張。一個大的合作商家進(jìn)來，就可以帶來2000多個產(chǎn)品，但如果自采自銷的話，速度會很慢。

2013年到2014年已經(jīng)是擴(kuò)張地域的最后時間窗口了，但是1號店錯過了，如今只是進(jìn)入了上海輻射的江浙，北京和廣東。

“一個電商平臺能不能成功，還是要靠投資人的膽量，但是沃爾瑪把太多的目光投向了收益。你看京東也還在燒錢擴(kuò)充地域和品類，快消品也成為了京東的下一個目標(biāo)。如果能迅速增加物流和倉儲的建設(shè)，京東可能在未來一兩年內(nèi)實現(xiàn)盈利。”魏化禎并不排斥先擴(kuò)品類，但是他的想法是地域擴(kuò)張同樣重要，這就是中國電商的主流思路。

創(chuàng)始人艱難抉擇

在王欣磊看來，自從ebay的教訓(xùn)之后，沃爾瑪中國電商給了1號店較大的自由度。但是，沃爾瑪只給了一號店3年的時間。沃爾瑪?shù)钠谕且惶柕曛辽儆幸粋€減少虧損的成長軌跡，但1號店并沒有給出一份滿意的答卷。

據(jù)一位接近于剛的1號店高官分析，雖然于剛和劉峻嶺不愿意將自己的孩子拱手相讓，畢竟這里積淀的是他們?yōu)橹畩^斗7年的心血。但是，繼續(xù)待下去的話，受到沃爾瑪?shù)你Q制將越來越大。

2012年，沃爾瑪成為1號店的大股東，但它得到的并不是1號店的整體。當(dāng)時1號店資產(chǎn)主要分為三部分，包括自營的B2C業(yè)務(wù)、開放平臺1號商城和物流公司，而沃爾瑪接過手的只有自營的B2C業(yè)務(wù)。

商務(wù)部在批準(zhǔn)沃爾瑪對1號店（紐海電子商務(wù)（上海）有限公司）增持到51.3%時，闡明了附加條件。“這里面政策起到很大的影響，自營的B2C業(yè)務(wù)相當(dāng)于一個商超，可以用外資結(jié)構(gòu)控股。但是1號商城和物流公司都用的是VIE結(jié)構(gòu)，外資控股不能超過51%。”王欣磊解釋道。

此后，1號商城從1號店剝離出來，一直是獨立運(yùn)營的狀態(tài)。1號商城轉(zhuǎn)而由上海傳績電子商務(wù)有限公司運(yùn)營，這家公司的法人代表是LIU JUNLING（音同1號店創(chuàng)始人劉峻嶺），主營范圍包括電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)研發(fā)、倉儲、物流等。而沃爾瑪控股部分只負(fù)責(zé)自營業(yè)務(wù)和團(tuán)購。

“外界的傳言說，促銷、流量等主要資源都在向1號商城傾斜，觸發(fā)了沃爾瑪派系和創(chuàng)始人派系之間的矛盾，事實上，卻是存在這樣的爭議，但爭議不止于此。”一位1號店離職高管證實道。在他看來，這也是于剛和劉峻嶺為自己保留的最后一座堡壘。

2014年年底，1號店和1號商城默默地合并了，登陸1號商城頁面后顯示：“原1號商城通過www.1mall.com所經(jīng)營的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在由紐海電子商務(wù)（上海）有限公司通過www.yhd.com網(wǎng)站經(jīng)營，”然后直接跳轉(zhuǎn)到1號店頁面。這就意味著，1號商城和物流業(yè)務(wù)也由沃爾瑪實際控股了，于剛和劉峻嶺痛失了最后一塊砝碼。

于剛、劉峻嶺雙雙離開后，1號店還有多少逆襲的機(jī)會？

沃爾瑪美國電商采取線上線下聯(lián)動的體驗店，也就是O2O模式。消費(fèi)者可以在線上購買，線下提貨和維修；也可以在線下購買，由線上下單配送。沃爾瑪想過將這個模式推向中國的城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，在今年第一財季，沃爾瑪中國就在深圳23家大賣場門店推出O2O服務(wù)平臺速購。但是，推進(jìn)難度十分之大，如今在1號店上，只看到“小區(qū)雷購”這一O2O項目。“沃爾瑪電商和線下超商是兩套班子，各自有不同的考核指標(biāo)，系統(tǒng)古老而復(fù)雜，內(nèi)部有提過這樣的想法，但一直沒有把線上線下融合提上議程。”魏化禎對《IT時報》記者說道。

在沃爾瑪?shù)木€下實體超市發(fā)展舉步維艱的情況下，沃爾瑪對電商業(yè)務(wù)寄予了更高的期望。“沃爾瑪線下超市發(fā)展不好，更多的原因是不了解中國國情。中國整體的成本結(jié)構(gòu)在發(fā)生變化，競爭愈發(fā)激烈，成都有紅旗，長沙有步步高，福建有永輝，跨國公司在跟地方政府打交道時，并沒有吃得那么透。”王欣磊說道。

截至2015年7月31日，沃爾瑪已經(jīng)在全國19個省、2個自治區(qū)、4個直轄市的166個城市開設(shè)了416家商場，9家干倉配送中心和11家鮮食配送中心。對標(biāo)永輝在2015年第二季度財報里披露的144個城市，總計371家店面，沃爾瑪在覆蓋和數(shù)量上有所優(yōu)勢。但是，沃爾瑪?shù)诙径蓉攬箫@示，它在中國市場的總銷售額增長只有1.2%，而1號店帶來的增長是兩位數(shù)。

沃爾瑪對1號店寄予厚望，但步子邁得太保守。沃爾瑪也一直在利用自己的國際供應(yīng)鏈，提升1號店進(jìn)口食品的比例。

每天，在上海的洋山港碼頭，1號店都有上百個集裝箱的牛奶進(jìn)口。“1號店進(jìn)口牛奶做得不錯，因為它的導(dǎo)流效果好，購買頻次高，復(fù)購率高，粘性好。”王欣磊說道，“沃爾瑪原先就和澳大利亞、德國等地的牛奶廠商有很好的合作關(guān)系，包括在英國，還有沃爾瑪收購的牛奶品牌。但是1號店沒有盡早布局海淘，錯失了最好的時機(jī)。但現(xiàn)在花大力氣布局也還有機(jī)會。”

不過，幾位接受采訪的離職高管表示，1號店最可惜的是有國際供應(yīng)鏈的先天優(yōu)勢，但在海淘上走得太慢。1號店在去年9月才上線“1號海淘”，要知道，阿里巴巴早在2007年就建立了“全球購”平臺，主打全球代購業(yè)務(wù)。蘇寧易購在2013年底聯(lián)手跨境購物網(wǎng)站洋碼頭推出海淘業(yè)務(wù)。

于剛、1號店、上海，都缺少了一些賭性

平安入股之前，1號店的資金鏈并沒有耗完，如果于剛有賭性，再撐幾個月，現(xiàn)在的結(jié)局也許會截然不同。最好的結(jié)果是像京東一樣引入多元化的投資，但話語權(quán)還捏在劉強(qiáng)東手里。

沃爾瑪入股之后，1號店還在不斷地?zé)X想要迅速擴(kuò)張，一年100多億元的投入讓保守的沃爾瑪心慌了。如果沃爾瑪有賭性，應(yīng)該再多給于剛1年時間，不要急著沃爾瑪化，說不定1號店就可以做到上市。

京東起來之前，如果起家于上海的新蛋中國、易迅網(wǎng)有足夠的賭性，新蛋中國實際控制人的張法俊不會頻繁地更換職業(yè)經(jīng)理人，最后不會落得從中國銷聲匿跡的命運(yùn)；易迅網(wǎng)不會那么早委身于騰訊，最后也不會落得打包交給京東運(yùn)營的命運(yùn)。

當(dāng)我們理性地分析為什么上海出不了電商巨頭時，我們往往會看到上海在人力成本、房租、稅費(fèi)等方面都比不上北京、深圳來得優(yōu)惠。然而，當(dāng)我們感性地分析易迅網(wǎng)、1號店的命運(yùn)后，發(fā)現(xiàn)問題出在不夠有賭性，偏安于一隅，不敢跨出長三角去闖。于剛在知天命的年紀(jì)出來創(chuàng)業(yè)，沒有太多的試錯機(jī)會留給他。

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