大航海時代，在全球變局中找到全域擴張機會丨億邦品牌全球化峰會實錄

向下扎根，向上生長。

整理丨何洋

很多人說，2024年真正開啟了中國企業(yè)的大航海時代。

消費品領域，無論哪個品類，都很難不聽到“能不能出海？怎么出海？”的討論。也不止消費品，工業(yè)品、技術、服務等行業(yè)都在探尋走出去之路。而話題中心也不局限于跨境電商、線上市場，而是全方位、全渠道的出海。

一方面，國內(nèi)消費市場的煉獄式內(nèi)卷迫使大家換個賽道求生；另一方面，中國品牌在全球范圍內(nèi)的影響力開始顯現(xiàn)，我們迎來從有形的產(chǎn)品出海向以品牌為核心的無形資產(chǎn)出海的轉型。更重要的是，出海，具備全域擴張的機會。

不過，若要問起出海從業(yè)者今年有沒有感受到市場繁榮，一個普遍認同的答案是：談不上欣欣向榮，但至少是平穩(wěn)增長，而非平均增長。

蛋糕沒有縮小而是還在擴大，但分蛋糕的人越來越多，行業(yè)門檻和從業(yè)者綜合素質都在不斷提高。在上一波出海浪潮中，基于巨大的平臺流量紅利，只要敢干，就有很大的贏面，但如今，低垂的果實不復存在。想要分到一塊蛋糕，光有一兩個長板已不足夠，企業(yè)需要把自己修煉成“多邊形戰(zhàn)士”，從用戶洞察、產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷科技，到供應鏈支撐、物流履約、售后服務，再到人才建設、組織管理，方方面面都要構建起新的競爭力。

這是一個需要耐心生長的過程——只有深深地向下扎根，才能有后續(xù)的枝繁葉茂。

就像嘉御資本董事長兼創(chuàng)始合伙人衛(wèi)哲對中國品牌出海的打法建議：“快而不急”。即決心和行動要快，但結果不能急。

圍繞“耐心生長”這一主題，包括名創(chuàng)優(yōu)品、易達云、中國物品編碼中心、極?？萍肌卓萍?、麥瑞克、洛克兄弟、里斯戰(zhàn)略定位咨詢、佳簡幾何、FUNNYFUZZY、閃極科技、TOTWOO、大魚智行、螞蟻國際Antom、準則財稅和新科技、映趣科技、Cool-Vita等在內(nèi)的二十幾位嘉賓代表，應億邦動力之邀，于12月5日匯集在上海，共同為中國品牌的全球化發(fā)展尋路。

這場盛會吸引近千人到場，既是一次年度大盤點，也是一個開啟行業(yè)新認識的能量場。怎么找準市場切口？怎么提高供應鏈效率？怎么打造全球化品牌？怎么制定全渠道策略？怎么做好本土化運營？怎么搭建全球合規(guī)架構？怎么應用AI降本增效？這些問題的答案在全場嘉賓們的分享和交流中一一展開。

在此，我們摘取嘉賓分享的部分精華內(nèi)容，以饗讀者。

全球化，中國企業(yè)必須抓住的時代紅利

? 國家服務貿(mào)易創(chuàng)新發(fā)展引導基金執(zhí)行董事任正浩：

我們認為，跨境電商是中國品牌出海的關鍵路徑。為什么？因為全球傳統(tǒng)零售格局，尤其在發(fā)達市場，零售鏈條、產(chǎn)業(yè)格局是固化的，多級代理模式下，巨頭霸占著鏈主地位，中國品牌想進入海外市場非常困難。而線上零售的發(fā)展，提供了中國產(chǎn)品和品牌出海的一條捷徑，因為它具有兩個“短”：一是鏈路短，去掉了中間多個代理商環(huán)節(jié)，讓中國品牌能夠借助電商平臺直接觸達消費者；二是時效短，觸達C端后，可以研究、學習，推出適合消費者的產(chǎn)品，從而快速迭代。

出海行業(yè)出現(xiàn)了哪些發(fā)展趨勢呢？

首先，行業(yè)資本化是一個新趨勢。自2020年安克創(chuàng)新在A股實現(xiàn)IPO后，近年來陸續(xù)有頭部企業(yè)在美股、港股登陸資本市場。

二是多渠道化。傳統(tǒng)的跨境電商企業(yè)，前期大部分以亞馬遜平臺為主。然而，要實現(xiàn)品牌出海，實現(xiàn)由渠道品牌向全球頭部品牌的轉化，就需要打破原有平臺的局限性，真正培育自己的品牌，因此，多渠道化是一個必由路徑。

同時，跨境品牌由最早的白牌模式，向聚焦品類、深度開發(fā)的方向進行轉型。

另外，是全球化和本土化的問題。我們認為全球化實際上是重新組織并優(yōu)化全球范圍內(nèi)的資源配置。在某一行業(yè)的任何一個環(huán)節(jié)，都能實現(xiàn)全球協(xié)同，并達到成本和效益的最優(yōu)解。與此同時，中國品牌的海外發(fā)展普遍面臨著本地化能力的不足，如何建立起自身的本土化能力，是今天品牌出海所持續(xù)關注的主題之一。

此外，行業(yè)信息化程度持續(xù)提升也備受關注。以上市公司三態(tài)股份為例，當行業(yè)發(fā)展達到增長瓶頸時，公司需要做出戰(zhàn)略選擇：一些賣家選擇深度研發(fā)產(chǎn)品，聚焦品牌發(fā)展，比如安克創(chuàng)新。而像三態(tài)股份則選擇了另一條道路，他們將產(chǎn)品鋪貨模式發(fā)揮到了極致，在產(chǎn)品越來越長尾的情況下，人效不斷降低，從而催生了高度發(fā)展的信息化程度來對沖人效的下降。

最后是品牌化。品牌培育理念應該是貫徹全業(yè)務鏈的，從選擇產(chǎn)品開始就開始進行品牌培育了，而每一個與用戶互動的節(jié)點都在培育品牌。品牌培育不僅是廣告，它涉及業(yè)務的方方面面，要基于品牌培育目標融入整個業(yè)務鏈。

營銷也是一個大概念。傳統(tǒng)的跨境電商賣家，主要的營銷方式比較單一，主要是在亞馬遜上投放關鍵詞廣告。但是今天，我們看到越來越多全域和整合營銷的方式。如何利用紅人營銷、如何管理好私域做好會員管理，如何做好老客戶二次觸達和開發(fā)，如何針對性利用好Google、FaceBook，YouTube、Ins、TikTok及各種相對小眾平臺流量，如何在效果廣告和品牌廣告間取得良好平衡等問題，已經(jīng)成為越來越重要的議題。

? 易達云CEO、執(zhí)行董事李勤：

跨境電商預期增速放緩，預示行業(yè)野蠻生長周期已經(jīng)過去，進入耐心生長的新常態(tài)。關稅是熱點但不是賽點，應保持謹慎樂觀態(tài)度，回歸經(jīng)營本質，更全面地看待國際貿(mào)易市場。

成熟市場規(guī)模大，是必爭之地，應品牌為王；新興市場潛力足，增速領先，應占領先機。出海要在組織端、市場端、供應鏈端加強“全球布局”，防止“單邊風險”。

跨境電商面臨強者恒強的局面，品牌電商開始著眼線下。要拿到線下入場券，理解本地營商環(huán)境成為必修課，既要考驗產(chǎn)品競爭力，又考驗本地化的商務能力。

本地快遞市場，歐洲“百花齊放”，新市場“基礎薄弱”，美國“寡頭壟斷”，大貨出海面臨物流解決方案的挑戰(zhàn)。多平臺發(fā)展，四小龍成績亮眼，催化電商平臺變革，如亞馬遜自有物流升級搶占快遞市場份額。

半托管催生海外倉需求，而三方海外倉市場還在早期，能力水平參差不齊。海外倉成本高企，但并非成本視角而是投資。長期來看，是比拼規(guī)模、資金等硬實力，以及數(shù)字化、本地化、運營服務體系和物流產(chǎn)品等軟實力的市場。易達云是標準選擇之一。

未來易達云繼續(xù)與大家一起，從“走出去”到“走進去”，從“有根”到“扎根”，真正意義上實現(xiàn)品牌全球化。

? 嘉御資本董事長兼創(chuàng)始合伙人衛(wèi)哲不斷強調對中國品牌出海“有信心”、“長期看好”。在全球化大潮中，中國科技企業(yè)的出海之路無疑是一道亮麗的風景線，而把目光投向更廣闊的商業(yè)海洋，非科技領域和消費品的出海同樣蘊藏巨大的機會。

就當下中國消費品企業(yè)出海的發(fā)展空間和前景而言，衛(wèi)哲在與億邦動力的對談中談到，市場仍在擴大，包括歐美的線上消費滲透率依然在提高，這是確定性的大盤機會。而中國品牌出海，就是要借助互聯(lián)網(wǎng)的力量，包括電商、數(shù)字營銷，這些由眾多創(chuàng)業(yè)者在中國千錘百煉總結出來的方法論，到海外略加改變，就是巨大的優(yōu)勢。

衛(wèi)哲舉例說，從美國這個最大的出海目的地國的經(jīng)濟和消費健康度看，通脹已經(jīng)得到了控制，居民收入強勁，因此消費能力不是問題；其次，美國總統(tǒng)換屆后，會進一步刺激消費、刺激經(jīng)濟，同時進口關稅會提高，但也是相對公平的針對對所有企業(yè)。這些無疑都是好的市場信號。

? 里斯戰(zhàn)略定位咨詢?nèi)駽EO、中國區(qū)主席張云：

今天這個大環(huán)境下，我們看到出海非常熱，很多企業(yè)都意識到海外市場有很大的機會。但是如何出海？如果只是簡單的出海做產(chǎn)品貿(mào)易，對于大部分企業(yè)來講不是什么新鮮事兒，也沒有太大的機會，當下最重要的機會，我們認為是去打造全球品牌。

隨著中國重返全球第一，中國品牌也迎來了史上最重要的發(fā)展機會。如果我們率先入局，就有機會率把握住這個機會。如果你是國內(nèi)的領導者，哪怕是一個細分品類的第一，那你就應該帶著“中國第一”的定位走向全球，無論你這個品類有多小，你都有機會贏得消費者心智。如果你是國內(nèi)的小品牌，是第七、第八、第十、第二十也沒關系，你先出海、先入為主，率先建立品牌，就有機會先贏得消費者心智。 

很多企業(yè)看到了建立全球品牌的機會，但為什么只有很少的企業(yè)取得成功？我總結了中國企業(yè)打造全球品牌的四大瓶頸：

 1  貿(mào)易思維是最大的瓶頸。中國做貿(mào)易的能力是最強的、經(jīng)驗是最多的，我們把貿(mào)易的思維、國內(nèi)貿(mào)易的思維搬到海外去，想的只是性價比，只要便宜就行了。

 2  認知是最大的陷阱。很多中國企業(yè)走到全球，簡單的把產(chǎn)品搬出去，根本不了解消費者，很難取得成功。

 3  需求差異是進入主流市場最大的鴻溝。我們的一個研究顯示，全球市場、主流的市場、主流的人群、主流的渠道，沒有一個中國的食品飲料品牌，為什么？后來我們發(fā)現(xiàn)，需求上有著巨大的差異。比如，把中國第一大快餐連鎖的招牌菜拿到美國，很難符合美國消費者的口味，同樣，把美國最大的中餐連鎖的招牌菜拿到中國，也絕對賣不好。

 4  漢語拼音是最大的障礙。我們很多品牌走到全球，都是簡單的把中國的漢語拼音搬出去。大部分情況下，我們漢語拼音對英語語系的人來說都很難發(fā)音，你的名字都叫不出來，怎么建立品牌？

那中國企業(yè)怎么打造全球品牌？我們給出四個要點：

第一，借助國家心智資源。全球的消費者認為中國哪些方面是好的？根據(jù)里斯國家心智研究報告顯示，3C電子、服裝紡織、家電家居、茶，這些品類都有非常好的消費者心智資源。同時，全球消費者對中國在互聯(lián)網(wǎng)和5G方面的認同度很高。此外，全球范圍內(nèi)，收入越高的群體對中國品牌的認可度越高。這說明中國的影響力正在經(jīng)歷經(jīng)濟層面上，自上而下的擴散，傳統(tǒng)低端制造業(yè)的中國形象正從高端人群開始潛移默化的逐步改善。

第二，全球的品類創(chuàng)新。什么是品類創(chuàng)新？就是發(fā)現(xiàn)消費者心智中的品類空缺，然后推出品牌占據(jù)的戰(zhàn)略，從“爭奪第一”到“起步就是第一”。打造全球品牌的本質就是面向全球市場做一次品類創(chuàng)新。

第三，找到一個全球的戰(zhàn)略定位。定位的核心就是要在消費者心智中占據(jù)一個詞、一個獨特的認知概念。以一些成功的全球品牌為例，寶馬是“駕駛”，奔馳是“乘坐”，沃爾沃是“安全”。占據(jù)了一個詞，這個詞就代表它獨一無二的價值。

第四，全球戰(zhàn)略配稱。戰(zhàn)略配稱中有幾個關鍵：全球品牌名——你一定要起一個全球的名字，這是最基本的；全球視覺錘——視覺是沒有國界、不需要翻譯的，比如看到金拱門就知道是麥當勞；全球產(chǎn)品——就是要針對這個國家、根據(jù)當?shù)氐南M習慣來設計產(chǎn)品。這樣才能實現(xiàn)進入全球主流市場、服務主流人群的目標。

穿透迷霧，找到對的航向

? 億邦動力CEO王超：

做品牌，本質上是“富人思維”。

經(jīng)濟學里有專門研究貧困問題：為什么很多人窮，而且窮還有代際遺傳，或者說窮很長時間不能夠擺脫？最后的原因是所謂的窮人思維方式、窮人的心智模式出現(xiàn)了問題，即他當解決了一點溫飽問題，稍有一點剩余的錢多是用于了在他那個層面比較奢侈的地方。而擺脫了窮的人，他的心智模式是，當他有一點點剩余的時候，他把這個錢用到了兩個地方，一是孩子的健康，二是孩子的教育。這就是“富人思維”，不是富人才有的思維，是可以從窮變富的思維。

做品牌為什么是富人思維？或者，不做品牌就是窮人思維？這個窮，它不是物質上的窮，是精神和想象力的匱乏。所以，如果你認為你不是一個精神和想象力匱乏的人，你就要做品牌，因為它可以找到你人生和事業(yè)的錨點。

在這個意義上來說的，最后全世界所有人都去做品牌、都想品牌化，但真正成功的品牌的數(shù)量很少。怎么理解？因為它是一個充分競爭的結果。我們做品牌是代表的是一種志向、一種心態(tài)，或者說是一種把生意做成過程的一種生活態(tài)度——既是一種生意態(tài)度，也是一種生活態(tài)度。

另外一個角度，不做品牌面臨著另外一種風險，就是品牌會形成品類的馬太效應，就是“有的會得到更多，沒有的連現(xiàn)有的也會被剝奪”。什么意思？就是如果你的品類里面的已經(jīng)有人成了品牌，它會產(chǎn)生極強的核心效應。所以說《愛麗絲夢游仙境》里有一句話：你只有拼命奔跑才能原地不動。你不要認為自己可以躺平，除非你退出商業(yè)。

所以，做品牌，剛才說它是一種富人思維，它就是攢人品——對你的顧客攢人品，你在不斷地儲蓄自己的未來，這就是做品牌正常的心態(tài)。

? 嘉御資本董事長兼創(chuàng)始合伙人衛(wèi)哲：

從市場的選擇、品類的選擇、渠道的選擇以及自身定位的選擇這四個方面來看怎么出海：

第一，歐美為先。嘉御資本堅定不移地支持大家首選歐美市場，歐美市場不僅代表著高消費水平，更意味著品牌溢價和毛利空間。中國品牌出海，就像當年的日韓品牌一樣，要先從歐美建立起品牌勢能，進而為后續(xù)的全球擴張奠定堅實基礎。

第二，從“中外通用型”到“海外專有型”品類，再到大件和非消費品。跨境電商1.0階段，嘉御資本重點看的品類是“中外通用型”，即國內(nèi)國外都有廣泛的市場需求，但隨著越來越多國內(nèi)企業(yè)出海，競爭日益激烈；2.0階段，重點看“海外專有型”，即這個品類在國內(nèi)是小眾市場，但在海外市場很大，這樣的品類在國內(nèi)供應鏈中的競爭并不激烈；3.0階段，建議出海企業(yè)積極探索大件商品，甚至敢于挑戰(zhàn)一些非消費品品類。

第三，要考慮除了亞馬遜以外，其他新的渠道，如中國“出海四小龍”，和自己的品類是否匹配。做好一個新渠道的選擇，可能有機會看到不同的渠道的增速遠遠超過亞馬遜的增速。

第四，不贊同“性價比”的出海品牌定位。所謂的“性價比”就是亞馬遜上的BestSeller，運作邏輯是“我性能跟你一樣，價格比你便宜10美金、20美金，就能賣得好”，但這是個惡性循環(huán)。與其在品牌定位選擇上走性價比路線，嘉御資本更建議出海企業(yè)走“價性比”路線——敢于定價，敢于說“我跟中檔及以上的國際品牌同一價格，但我在性能上去卷它”，這是良性競爭。

? 名創(chuàng)優(yōu)品集團副總裁、首席營銷官劉曉彬：

關于出海這件事，名創(chuàng)優(yōu)品有幾點跟大家分享：

第一，“先易后難”。我們國際化的順序是東南亞、中東、拉美、歐洲、北美。

從東南亞國家做起，一是由于它從地緣上比較有優(yōu)勢，二是進入門檻相對低一些，同時，整個市場比較大，光印尼就有大概2.77億的人口。印尼市場從來沒讓我們失望，它的試錯成本相對較低，不管是門店的租金，還是人力成本，都非常有優(yōu)勢，租售比可以達到一個非常好的水平。印尼之外，馬來西亞、泰國我們覺得也是非常好的選擇。

我們進入中東、拉美的時間差不多，都是通過代理商模式去做的。對于我們零售行業(yè)來講，中東不像歐美有那么多強勁的老牌零售商，它的競爭相對不那么激烈；同時，它雖然人口不算太多（比如，我們主要發(fā)力兩個市場——阿聯(lián)酋、沙特，大概接近5000萬的人口），但是人均GDP很高、有很強的消費力，而且人口結構上，包括生育率、家庭成立等方面，都有有利因素。拉美跟東南亞有相似的地方，比如各項成本相對較低，我們在拉美做得好也是因為我們選擇了一個在零售行業(yè)非常有經(jīng)驗的代理商，又跟我們的總部戰(zhàn)略非常匹配地去執(zhí)行。

歐洲、北美放到后面，是因為我們發(fā)現(xiàn)我們出海的能力已有很多積累后，這種“硬骨頭”也要啃。為什么？這兩個市場是消費能力非常強的市場，比如，我們在美國開店確實看到了它的單店產(chǎn)值、它的店效是遠遠高于其他市場的。

第二，“少即是多”。聚焦優(yōu)勢的、重點的市場，先打透。比如，美國、印尼、墨西哥，是我們現(xiàn)在Top3的重點市場。這三大市場門店數(shù)占海外門店總數(shù)3成左右，貢獻了超4成的海外營收。

第三，Glocalization：global+local，即“著眼于全球化，著手于本土化”。怎么樣做到一個全球化的品牌？它在全球不同市場有品牌一致性，同時又兼顧本土化。

全球一致性的地方，我們體現(xiàn)在四點：超級符號、超級IP、超級門店、超級營銷。

超級符號，名創(chuàng)優(yōu)品全球通用的美好符號——WINK笑臉。超級IP，名創(chuàng)優(yōu)品至今已累計合作了全球150多個IP版權方，通過IP鏈接全球消費者興趣的最大公約數(shù)。超級門店，過去多年來，名創(chuàng)優(yōu)品從一家小店逐漸變成開大店、旗艦店，目前已形成了6個不同的店型，匹配不同的商圈和消費場景。超級營銷，用戶和內(nèi)容是兩個基石，通過用戶經(jīng)營，整個復購頻次、客單價、ARUP值都有大幅提升，同時，用戶也是內(nèi)容共創(chuàng)的一部分，名創(chuàng)優(yōu)品在不同社媒平臺都有大量UGC內(nèi)容去做消費者溝通。

本土化部分，我們分成三個板塊——產(chǎn)品、渠道&運營、營銷，底層是全球化組織，從早期開拓階段由總部派人去建標準機制，然后慢慢的更多的融入本地人員。

產(chǎn)品層面，我們曾經(jīng)是全球一盤貨，到后來區(qū)隔出中國和海外，再進一步把海外貨盤的顆粒度細分到北美、拉美、東南亞、中東跟歐洲五盤貨。同時，產(chǎn)品的本土化也包括IP的差異性，不同市場對IP的偏好不一樣，所以要基于不同IP偏好去設計產(chǎn)品。此外，我們在中韓日美建立了全球四大設計中心。

渠道&運營層面，我們會在不同市場，針對不同的商圈和場景去布局差異化的店型店態(tài)，深入本地市場洞察，打造特色經(jīng)營。

營銷層面，包括深入的本土文化洞察，本土化內(nèi)容及消費者溝通。比如，我們在不同市場會選擇不同的代言人，并通過很多的MCN機構去與當?shù)氐腒OL、KOC建立合作，依托于當?shù)匚幕ゴ蛟煊斜就撂厣谋顑?nèi)容。

? 灝米科技創(chuàng)始人、總經(jīng)理沈鵬：

首先，找到一個增量品類很重要。在增量市場分蛋糕，一定比在存量市場搏殺搶食要容易得多。增量市場主要有兩種類型：一種是由于一些因素催生出來的，比方四年前疫情催生了室內(nèi)健身器材、空氣炸鍋、制冰機等；一種是通過品類創(chuàng)新開創(chuàng)出來的，比方濕廁紙、不含糖汽水等。

第二，要有比較強的供應鏈支持。市場端給了你這樣的流量，但如果供應鏈端，比如在交貨期、品質保證、價格、賬期支撐上沒有那么多資源幫我們?nèi)ヅ浞Q的話，是根本承接不住這個流量的。

第三是團隊共識。做跨境電商，我們找增量一般是三種方式，要么拓品類，要么拓市場，要么拓渠道。對我們來說，（這個階段）最簡單的方式是去拓品類，但這會讓我們變成一個大而不強的公司。如果我們想縱深地去做一個品類的話，意味著我們在一個競爭到分化期的時候，可能要把其他品類放棄掉。我們專注在一個我們認為有長期價值的、有意義的事情上做更多投入，那團隊要抵制住短期賺錢的欲望。大家要有在這個品類里做成第一的血性和斗志，達成這個共識才能夠不靠公司領導或老板的行政命令來驅動，而是靠那個長遠目標的引領。

? 麥瑞克聯(lián)合創(chuàng)始人、國際事業(yè)部總經(jīng)理薛有為：

要問我們?nèi)〉媒袢盏某煽儯鰧α四男┦虑椋?/p>

第一，視角至關重要。

我們并非單純從競爭的角度看待問題，而是立足長遠建設品牌。近幾年間，我們對軟硬件的研發(fā)投入居于國內(nèi)行業(yè)品牌之首，以此打造強產(chǎn)品力來構筑品牌核心競爭力的壁壘。將數(shù)字化、智能化、科學化真正融入到我們的產(chǎn)品力和運營能力中，帶給消費者最極致的產(chǎn)品及服務體驗。

第二，戰(zhàn)場的選擇獨具慧眼及建立 “六邊形” 作戰(zhàn)團隊。

當他人在單一平臺內(nèi)卷時，我們積極拓展海內(nèi)外更多渠道；當他人執(zhí)著于站內(nèi)流量的爭奪時，我們發(fā)力站外流量；當他人聚焦于硬件競爭時，我們致力于實現(xiàn)軟硬件的聯(lián)動，為用戶提供一體化的解決方案。

第三，供應鏈優(yōu)勢明顯，產(chǎn)品性能卓越。

憑借多年來自身發(fā)展的積累，在采銷購的各個環(huán)節(jié)都能協(xié)調統(tǒng)一，與世界頂級健身器材生產(chǎn)工廠攜手開發(fā)，最大程度提升企業(yè)的競爭力和盈利能力。

? 洛克兄弟集團董事長張新剛：

真的要把一個企業(yè)做大做強的話，長期主義是一定的。你一開始定位的時候就要想好，你只是賣貨，還是要做品牌。那我們很早就定下做品牌的道路的，才有了后面這樣的團隊去做產(chǎn)品創(chuàng)新。

第二是我們比較早的做了海外本土化。我們2015年就在日本、德國、美國設立了海外分公司，自己組建的海外團隊。那時候，我們的跨境電商業(yè)務規(guī)模也不算大，但還是毅然投入去做海外本土化的事，那確實能提升自己品牌在當?shù)氐姆漳芰陀绊懥Α?/p>

另外，我們認為，真的要把產(chǎn)品做好，還是要自己下場去做供應鏈。所以我們從2015年就開始投資工廠，2018年開始自建工廠，到現(xiàn)在我們自己的工廠有四家，投資的工廠有三家。這也是從長期主義角度來思考問題，它是為了要建立起更長遠的競爭力。

還有一點，我覺得企業(yè)價值觀很重要。你的出發(fā)點要正，比如，我們堅決不去欺騙消費者，在任何一個平臺都從來不去刷單、刷好評，遇到任何售后問題我們都承擔，該賠該退，絕不推諉。再比如，海外涉及到很多合規(guī)化的事情，我們不管是稅務的合規(guī)還是產(chǎn)品的合規(guī)，一開始就設計進去，而不是說出了問題再去解決。

? FunnyFuzzy創(chuàng)始人、總經(jīng)理陳碩：

我們是一家致力于為全球養(yǎng)寵家庭打造更加寵物友好有趣的養(yǎng)寵生活方式的DTC品牌。提倡人寵共同成長的品牌理念，并通過持續(xù)的創(chuàng)新設計和優(yōu)質服務，陪伴人寵成長的每個瞬間。目前，F(xiàn)UNNYFUZZY的產(chǎn)品已暢銷全球數(shù)十個國家和地區(qū)并榮獲多輪明星投資，成為全球養(yǎng)寵家庭信賴的品牌之一。

今天我們從另外一個角度去回答主持人的問題：“如何在很卷的紅海賽道做產(chǎn)品創(chuàng)新？”

上月一份最新的跨境電商行業(yè)分析報告顯示，鋪貨類的賣家占比已經(jīng)低于5%，而精品類、品牌類企業(yè)數(shù)量均呈現(xiàn)爆發(fā)式增長。顯然大家都已經(jīng)越來越重視產(chǎn)品的差異化創(chuàng)新與設計，無論從3D打印機到割草機器人，從AI硬件到寵物用品都在不斷切入了更細分、更垂直的場景。

而產(chǎn)品創(chuàng)新最大的限制是庫存，因此，如果庫存風險越小，就意味著我們的創(chuàng)意就可以越細分、越大膽、越無限！

比如，F(xiàn)UNNYFUZZY所在的看似很簡單、門檻很低的寵物紡織品類目，就有著極高的庫存管理門檻。因為如果你要適配市場絕大部分的狗品種，那么你就需要至少生產(chǎn)15個尺碼，而成人的服裝和鞋碼一般只需要5-6個。如果再疊加豐富的花色選擇，那么滯銷庫存的風險就會呈現(xiàn)指數(shù)級的提高。所以很多寵物用品已經(jīng)十幾年沒有被創(chuàng)新和改變，不是因為想不到新的產(chǎn)品創(chuàng)意，而是因為被庫存風險所限制。

所以我們前幾年所募資的錢，大量的投資到了寵物供應鏈柔性和數(shù)字化的升級，隨著供應鏈不斷的升級，我們的產(chǎn)品創(chuàng)新也越來越天馬行空、繽紛有趣！然后企業(yè)的成長性也隨之越來越高，品牌也越來越有競爭力。

? 閃極創(chuàng)始人CEO張波：

我們從做這種在設計和技術上都比較領先且有差異化特色的充電類產(chǎn)品起家，現(xiàn)在也切入到AI智能眼鏡賽道，目前這個產(chǎn)品還沒正式發(fā)售，已經(jīng)收到了超過10萬張訂單。

從我們最早的產(chǎn)品創(chuàng)新切入點來說，我們發(fā)現(xiàn)高端的充電產(chǎn)品，做的人并不多，或者說做得并不足夠好，這就是我們的機會——我們的核心團隊是一幫特別喜歡折騰產(chǎn)品的人。我們就設計出了這種全透明的、超高功率的移動電源，同時，它的芯片和配置全部拉滿，有一個觸屏顯示它整個工作狀態(tài)。這是我們之前的旗艦級產(chǎn)品，也是目前銷量的大頭，這樣的一個設計和外觀的差異化，使得它成了比較大的賽道里的一個新物種，給我們帶來了非常大的流量紅利和銷售紅利。

現(xiàn)在我們做AI眼鏡又是什么樣的創(chuàng)新邏輯呢？因為我們之前做充電產(chǎn)品，希望所有的設備always on，那always on了之后到底做什么？我相信大家能感同身受，這幾年經(jīng)濟環(huán)境都不太好，本質原因可能技術革命進入到一個停滯階段，那是不是會有新一代的第四次工業(yè)革命到來？怎么推動第四次工業(yè)革命？我們想到，AI有限的能力是不是可以推動社會進步？這個故事有點遠，我后面的邏輯也挺長的，精簡講一下就是，AI，我們堅信它能推動第四次工業(yè)革命，會誕生全職全能的新的生產(chǎn)力。

那怎么樣結合AI去做一個硬件？我們之前做手機、無人機解決的就是人機交互的問題——信息溝通效率的提升也是工業(yè)革命的一個維度。我們做手機的時候就是人和機器的交互，那用AI解決人與人之間的交互，到底手機是最佳形態(tài)，還是手表、手環(huán)是最佳形態(tài)？所以我們就開始沿著這個方向去挖掘，最終發(fā)現(xiàn)眼鏡可以作為AI和人交互的入口，它有圖像、有拍照、有語音，然后因為人和人本質的溝通是面對面的溝通，那這個眼睛就可以讓AI和這個世界面對面的溝通。這樣不占據(jù)雙手的全天候、全時段的和AI溝通的一個入口級的硬件眼鏡，是我們目前判斷技術方案可行下的最好方案。

這個賽道其實非常多人都在做，但我們做了一個很大膽的舍棄，就是我們的眼鏡是不帶顯示方案的，它只帶攝像頭和藍牙音頻，還有一個AI的模型能力，那是因為帶顯示的話，就沒辦法全天候佩戴。我們做的產(chǎn)品一定是每個人每天都要用的，才能夠貢獻更大的價值，所以最后做了一個不帶顯示但是是智能的，可以拍攝和AI交互的眼鏡。這個產(chǎn)品定義，最不濟，它也是一個傳統(tǒng)眼鏡的智能替代，如果做得好一點，它真的可以推動更多信息傳輸給AI，讓第四次工業(yè)革命盡快到來。

? TOTWOO創(chuàng)始人CEO王潔明：

我們是做智能首飾，把智能的、可穿戴技術融入傳統(tǒng)珠寶首飾里，創(chuàng)造出一個新品類。但我們的智能首飾和大家常見的那種主要做健康監(jiān)測的智能首飾不同，我們做的是情感首飾（比如情感手鏈，情侶戴上后，通過軟硬件結合可以表達“我想你”、“我愛你”）。我們的銷售也是從獨立站起盤，后來做了亞馬遜、TikTok等渠道，目前，在歐美主流國家的情感首飾這個細分領域，尤其是高客單價產(chǎn)品領域，我們基本都是排名第一的。

做這個產(chǎn)品前，我們思考過，用戶購買首飾，無外乎三種基本動機：一是價值化動機，就像買黃金，潛在動機是它能保值；二是好看，和服裝一樣，大家購買首飾是為了好看；三是情感和意義的消費。情感和意義的消費，在中國相對弱一些，但在國外是一個非常龐大的市場。比如，現(xiàn)在全球市值第一的珠寶公司潘多拉，本質上是賣情感的——每一個珠子都代表你的回憶。

所以我們就想，能不能在首飾里加入科技元素？能不能讓首飾因為有了科技而在原來的情感表達功能上更有體驗感？包括你和你自己的體驗感、你和你愛的那個人連接的體驗感。于是我們就做了這樣一個產(chǎn)品。2015年我們就在意大利米蘭發(fā)布了這個品牌，是全世界第一家做這個產(chǎn)品的，當時沒有人用智能科技+珠寶首飾來做情感類產(chǎn)品的。

回到怎么找準產(chǎn)品創(chuàng)新切入點這個話題。我覺得是來源于對這個品類的深入研究，我不是寫代碼出身的，不是技術原生性的發(fā)起，說“我用技術能解決什么”就去做什么，而是先去摸索用戶需求，再反過來想什么樣的技術能讓用戶的需求得到更好的滿足，而且剛好沒有很多人在做這件事。

從單一能力到綜合實力的跨越

? 佳簡幾何創(chuàng)始人CEO魏民：

大家都說現(xiàn)在是品牌的時代，也有觀點稱品牌真正的差異化從來不在產(chǎn)品端。作為一個切實考慮企業(yè)品牌價值出海的產(chǎn)品設計師，我極其不認同這個觀點的，我堅定的相信，產(chǎn)品是品牌的構筑基礎，經(jīng)營是推動發(fā)展的策略手段，品牌是這一過程形成的結果。

我們常常傾向于用期望的結果來逆向驅動要去做的事，我認為這偏離了本質目標，是不正確的。你的企業(yè)有可持續(xù)高銷量、高利潤的結果，根源絕不會因為你的品牌名聲響亮，而因為你的產(chǎn)品足夠好。你是通過具備差異化優(yōu)勢且質量上乘的好產(chǎn)品，結合涵蓋渠道能力、營銷能力、物流及供應鏈能力等精益求精的經(jīng)營方式，最后獲得了消費者的品牌心智。這一認同結果進而轉化為企業(yè)的高銷售、高利潤、高傳播、強品牌、有壁壘等表現(xiàn)。

那怎么樣去夯實品牌基礎，打造“差異化且好的產(chǎn)品”呢？第一，回歸用戶的第一性原理思考，不盲目追求技術創(chuàng)新，優(yōu)化產(chǎn)品內(nèi)部構成實現(xiàn)創(chuàng)新變革；第二，精準捕捉并匹配新場景下購買者和使用者的雙重需求；第三，通過文化驅動，創(chuàng)造新品類，以獨特的文化視角為產(chǎn)品賦予更深層次的情緒價值與文化內(nèi)涵，共鳴激發(fā)市場新需求。

? 中國物品編碼中心總工程師李建輝：

在全球貿(mào)易數(shù)字化新趨勢下，各國市場、海關等監(jiān)管部門，在供應鏈透明化、綠色循環(huán)、可追溯性、商品快速通關等方面提出了更為嚴格的監(jiān)管標準。例如，歐盟發(fā)布的“產(chǎn)品數(shù)字護照”，要求經(jīng)營者需依托國際標準的編碼標識及載體，在供應鏈企業(yè)、監(jiān)管機構、海關和消費者之間以電子方式共享產(chǎn)品相關信息，包括生產(chǎn)、銷售、回收等數(shù)據(jù)，實現(xiàn)產(chǎn)品全生命周期的實時追溯。此外，跨境企業(yè)的數(shù)字化轉型，跨境物流運輸環(huán)節(jié)，以及各國電商平臺在精細化管理與商品快速上架方面，均面臨著一系列挑戰(zhàn)與難題。

作為底層數(shù)字化的商務語言，統(tǒng)一編碼已然成為各國監(jiān)管部門的新抓手，同時也為商業(yè)高效運作提供了重要支撐。GS1全球統(tǒng)一編碼為資源要素的互聯(lián)互通與跨境貿(mào)易便利化，提供了不可或缺的技術保障，在全球貿(mào)易數(shù)字化格局中發(fā)揮著關鍵基礎作用。

從這個角度看，中國品牌出海應如何修練好內(nèi)功？我們提出四點實操建議：

第一步，創(chuàng)建企業(yè)數(shù)字身份標識，我們國內(nèi)更多使用的是社會信用代碼，跨境的時候可能境外監(jiān)管部門并不認可，GLN（全球參與方位置碼）和LEI（全球法人識別碼）可以為跨境企業(yè)打造一張“國際身份證”。

第二步，在取得企業(yè)“身份證”后，可以再進一步為產(chǎn)品賦予全球唯一的數(shù)字標識--商品條碼，它可以以一維條碼、二維碼以及RFID等多種載體形式呈現(xiàn)，并且承載產(chǎn)品規(guī)格、價格、成份、ESG認證信息、溯源信息、關聯(lián)網(wǎng)址等豐富的內(nèi)容。將編碼印制于產(chǎn)品包裝之上，供應鏈中的各個貿(mào)易伙伴只需通過掃碼操作，即可便捷地獲取所需信息。

第三步，出海企業(yè)可借助中國商品信息服務平臺，及時報備與維護產(chǎn)品數(shù)據(jù)，以保障數(shù)據(jù)精準性與時效性，提升貿(mào)易數(shù)據(jù)的可信、可靠和透明度。

第四步，向全球貿(mào)易伙伴共享數(shù)據(jù)，企業(yè)可以自主選擇將數(shù)據(jù)共享至 GS1 國際商品數(shù)據(jù)庫，助力產(chǎn)品在全球貿(mào)易中高效流通。

? 極?？萍紕?chuàng)始人CEO武彬：

內(nèi)容是平臺、商家和消費者三方之間的重要橋梁。無論在國外還是國外，無論在哪個電商平臺，消費者都是因為看了圖片、看了視頻、看了直播之后產(chǎn)生購買意圖，也就是說，商品到達用戶手里之前，用戶所有的理解和認知其實都是內(nèi)容。所以，可以說，用戶買不買取決于內(nèi)容，退不退則取于商品本身。

然而，內(nèi)容變得越來越重要的同時，內(nèi)容成本也越來越高。如何能降本增效？這就是極?？萍颊谧龅氖虑椤Ｍㄟ^一整套的工具幫助商家來做內(nèi)容的制作、管理、分發(fā)。制作，就是幫商家把圖P好、把視頻剪輯好、把排版做好、把頁面第一條配置做好等等。管理，就是幫助商家針對這些核心內(nèi)容資產(chǎn)去做分析、去做調度，去理解如何進一步優(yōu)化內(nèi)容。分發(fā)，就是幫助商家對接國內(nèi)外主流電商平臺，可以一鍵發(fā)布到10個平臺、200家店，實現(xiàn)更多渠道、更低成本的覆蓋。

? 大魚智行車聯(lián)合創(chuàng)始人、首席運營官李孝劍：

大魚智行作為E-bike行業(yè)的全球頭部品牌，目前線下渠道（商超渠道+專賣渠道）占了七成，線上（海外獨立站+亞馬遜）占三成。我們是一個互聯(lián)網(wǎng)起家的企業(yè)，但為什么會沉浸到線下？分享一下我們對渠道的思考。

其實每個品類的發(fā)展都有一個主線，我們的主線就是線下。為什么？因為E-bike是一個重體驗、重售后服務的產(chǎn)品，它需要有線下的建設與線下的服務團隊。而線上又是它另外的一個邊界。

很多人理解我們這個產(chǎn)品的主要銷售渠道可能是在專賣店，但我們另辟蹊徑——從商超做起。為什么？出海要學會借力。如果我們做專賣店，可能需要花費很大精力，要找當?shù)氐那?、當?shù)氐慕?jīng)銷商一家一家地去談，幾年下來可能做個幾家。但如果我借助渠道，類似一個消費類電子產(chǎn)品的打法去做，那搞定一家商超，就可以幾百家店迅速鋪下去。

我們是打破了原有渠道的邊界，入駐了Costco——我們是首家入駐Costco的中國E-bike品牌，隨后Bestbuy、山姆會員店，目前我們出貨量是全美國行業(yè)第一?，F(xiàn)在也入駐了歐洲的一些主流商超，如德國Media Markt、法國家樂福和歐尚等。這些主流渠道我們?nèi)剂耍@就是一個戰(zhàn)略入口。

所以說，在渠道上，要去錨定你的主線，其他則是錦上添花。比如，我們這兩年線上的發(fā)展速度很快，也得益于在線下的鋪墊、得益于把線下做得足夠深。

? 螞蟻國際Antom大中華區(qū)出海電商和零售負責人李明：

Antom是螞蟻國際旗下面向企業(yè)的支付與數(shù)字化服務提供商。在支付收單方面，我們?nèi)蛘箻I(yè)，在40多個國家和地區(qū)建立了本地收單能力，覆蓋數(shù)百種全球主流支付方式（如Visa、Mastercard、Amex等全球卡品牌和巴西、韓國等國的本地卡品牌、電子錢包、實時支付、先買后付等），支持100多個交易幣種。我們根據(jù)主要的消費地、商家主要的收入和經(jīng)營目的地等，為商家打造多樣化的支付方案，為企業(yè)快速接入多種支付方式，幫助它們有效鏈接各地消費者。Antom還可借助AI技術為企業(yè)提供智能風控決策，保障交易安全并幫助商家優(yōu)化外匯風險管理，降低成本。

除了支付收單服務，Antom還借助自身技術和渠道優(yōu)勢，為商戶提供數(shù)字化服務和數(shù)字營銷解決方案，對用戶的下單轉化率與支付成功率進行全流程優(yōu)化，推動其海外業(yè)務拓展。

我們擁有豐富的牌照資源，并繼續(xù)增強自身技術服務能力，希望通過提前做好自己的產(chǎn)品的基建，后續(xù)為出海品牌做精細化收單服務時，能為其合規(guī)展業(yè)、業(yè)務安全提供一個底層的保障。

? 準則財稅合伙人曹雪：

無論是做美國市場還是歐洲市場，對出口跨境電商本土化運營的要求其實都是挺高的，不僅僅是你去設一個空殼公司，而是要去做實際的經(jīng)營。在美國，本土化考量事項包括公司設立在哪個州、怎么做實際經(jīng)營、銷售稅和所得稅申報等；而在歐洲，本土化考量事項包括怎么做實際經(jīng)營、有倉儲國家VAT申請、VAT申報是否遺漏等。

此外，觀察那些品牌出海的商家會發(fā)現(xiàn)，除了要去海外做實地經(jīng)營，真正做得好的都是深入了解當?shù)匚幕?、當?shù)叵M需求，然后去做差異化的、適合當?shù)叵M者的產(chǎn)品，方方面面的“本土化”。這才是未來的一個發(fā)展方向。

? 和新科技創(chuàng)始人CEO徐榮慶：

我們是做塑身衣、女性調整型內(nèi)衣的這樣一個品類，90%業(yè)務是在美國市場。在美國市場的本土化，我們主要做了幾個事情：一個是海外倉；一個是直播；一個是線下產(chǎn)品的拍攝——全部的產(chǎn)品拍攝都是在美國當?shù)赝瓿傻模贿€有就是PR、線下商超對接的這種B2B業(yè)務。

要說本土化有哪些經(jīng)驗、踩了哪些坑？一個很重要的點。我們從2017年就開始建海外倉了，這么多年下來，在美國經(jīng)常會遇到的問題是勞工風險，經(jīng)常會有離職兩年的員工還回來告，所以在美國本土化的勞工方面，一定要有好的HR、好的法務去把這些風險都規(guī)避掉。否則，一開始看起來好像是省了一點事，或者省了一點人工，但后面出了問題可能會損失更多。

此外，做本土化經(jīng)營，用人（海外本土員工）方面，有時候可能會想追求高大上，用一些所謂的大廠出來的人才、高端的人才，但有可能回報率并沒有那么高，我認為是要盡量務實一點。

? Cool-Vita聯(lián)合創(chuàng)始人、中國區(qū)總經(jīng)理葉萍萍：

我們是一個在東南亞大健康領域誕生的新銳品牌，專注于基礎保健、美容養(yǎng)顏、排毒瘦身和運動營養(yǎng)四大領域，主打高品質、高性價比和時尚生活方式，長期占據(jù)TikTok Shop、Shopee等平臺保健品類目第一，同時也鋪設了10000+家線下本地經(jīng)銷渠道。

關于怎么看待本土化的問題：經(jīng)常說有人說，中國在電商方面做得很好了，走到東南亞去可能就是降維打擊。其實我自己不是特別認可。因為，沒有一個在中國成功的模式簡單地搬到其他國家就可以成功，每一個國家的文化背景、消費者的行為習慣和購買意愿都是不一樣的。比如說，我們觀察到印尼人民的一個趣事是，他們?nèi)ケ憷曩I雞蛋可以一個一個的買，很多夫妻老婆店的香煙也可以一根一根賣，這在中國是不會有的。

所以，本土化是要深入地扎根在那里去跟用戶去交流，去觀察當?shù)厝说纳顮顟B(tài)和行為習慣，這樣，你在產(chǎn)品、渠道、營銷各個環(huán)節(jié)所做的事才能更容易接近用戶、打動用戶。

? 小喬科技&映趣科技創(chuàng)始人兼CEO潘忠劍：

映趣科技聚焦剃須刀品類，在海外市場以東南亞、東歐為主要陣地，目前在俄羅斯已占據(jù)超過40%的線上市場份額，在東南亞已成為TikTok、Shopee平臺的類目頭部，接下來會重點發(fā)展南美、中東市場，以及美區(qū)TikTok渠道。

我認為，全球化的本質是本土化，而本土化是要用雙腳去丈量，而不僅僅是去看數(shù)據(jù)。我們在本土化的過程中有一個比較有意思的話題是“定價”。從產(chǎn)品的定位來說，分析目的地國家的經(jīng)濟人口是很重要的，是給我們產(chǎn)品做定價的考量因素。

一把便攜式剃須刀，可能在國人看來賣100元人民幣是合理的，但我們?nèi)サ接∧嵫偶舆_后發(fā)現(xiàn)，當?shù)厝说钠骄杖朐?500-1800元人民幣，那我們的定價就變成了50元。因為，我們認為，出海，第一個考量就是你的產(chǎn)品的用戶是什么樣人群、有怎樣的收入水平。一把剃須刀的定價可能是他一天的工資，一個手機的定價是一個月的工資，一個房子（每平米）可能是一年的工資。

這其實是基于定價邏輯來做品牌定位，從而倒推產(chǎn)品該怎么調整。有可能你的產(chǎn)品需要在保證質量的情況下去做一些“閹割”，但這才能讓你快速打入目標用戶。

同時，我們講全球化，從東亞到北美，從發(fā)達國家到發(fā)展中國家，你怎么選市場、怎么選目標用戶，也要看你有什么樣的資源和優(yōu)勢。基于用戶、基于競爭對手、基于整個市場環(huán)境，最重要的，基于你自身的優(yōu)勢——是供應鏈的優(yōu)勢還是創(chuàng)新優(yōu)勢等，去做匹配。這是我們認為非常重要的問題。

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