5年兩經(jīng)生死，逃出O2O倒閉潮，他轉(zhuǎn)做會員服務(wù)平臺，吸引340萬小資白領(lǐng)

凌晨一兩點，熱鬧了一天的上海終于寂靜下來。這個時間，大部分人都已經(jīng)入睡，而王亮卻躺在床上翻來覆去。

這是發(fā)生在去年年初的一幕。當(dāng)時，YHOUSE悅會(以下簡稱YHOUSE)的O2O業(yè)務(wù)處于虧損狀態(tài)，作為創(chuàng)始人的王亮在思考是否要轉(zhuǎn)型。不轉(zhuǎn)型，公司可能活不下去;轉(zhuǎn)型，團(tuán)隊規(guī)?？s小，一部分員工會離開。

在那兩周三時間里，王亮每天只睡兩三個小時，這些問題不斷困擾著他。最后，他還是當(dāng)機(jī)立斷，決定轉(zhuǎn)型做會員制業(yè)務(wù)。

轉(zhuǎn)型后，YHOUSE將目標(biāo)用戶定位于小資白領(lǐng)、新中產(chǎn)等人群。團(tuán)隊精選本地優(yōu)質(zhì)生活店鋪，幫消費(fèi)者篩選出優(yōu)質(zhì)的“吃喝玩樂”內(nèi)容。消費(fèi)者成為付費(fèi)會員后，可以享受優(yōu)惠的會員服務(wù)。截至今年8月，其會員已經(jīng)覆蓋141個國內(nèi)及海外城市?，F(xiàn)在，YHOUSE擁有340多萬會員，其中付費(fèi)會員超過100萬。

此外，YHOUSE還鼓勵會員分享自己的吃喝游玩攻略。當(dāng)前，平臺上活躍的本地達(dá)人已經(jīng)有6.2萬名，他們生產(chǎn)的攻略約有365萬篇，攻略覆蓋的城市超過100個。

2016年8月，YHOUSE完成珠海金控、賽富亞洲基金和達(dá)晨創(chuàng)投投資的億元以上B輪融資。在這之前，YHOUSE還獲得過近千萬元Pre-A輪融資和1.2億元A輪融資。

線上版soho house

“是否可以做一個針對中高端人群的互聯(lián)網(wǎng)平臺呢?”2013年，王亮運(yùn)營著一家品牌咨詢公司。在與一家做洋酒的品牌商閑談中，對方無意中這樣提到。其實王亮也注意到了，當(dāng)時越來越多的洋酒、奢侈品以及生活方式等品牌相繼進(jìn)入中國，但國內(nèi)并沒有與目標(biāo)客群相匹配的網(wǎng)站。

這個idea讓王亮很興奮。“當(dāng)時互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的主流理念是‘得D絲者得天下’，根據(jù)這一觀點，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)迅速跑出一大批游戲、社交類公司，而針對中高端人群的市場卻是一片空白。”思考過后，他決定殺入這一市場。

大方向雖有，但王亮心里卻暫時沒有清晰的商業(yè)模式。在做過諸多嘗試后，他們對標(biāo)美國的soho house，希望打造一個精英會員制的俱樂部，目標(biāo)用戶為企業(yè)家、高管、藝術(shù)家等小眾群體。

Soho house是一家會員制精英俱樂部，在線下開酒店、俱樂部等生活消費(fèi)場館，為小眾高凈值人群服務(wù)。王亮并沒有照搬它的模式。在他看來，當(dāng)時國內(nèi)的實體消費(fèi)場館項目并未成熟，競爭壓力也大。于是，他根據(jù)soho house的模式，打造了一個主打線上的精英俱樂部。

線上，他的俱樂部為用戶提供推薦活動和電子雜志訂閱服務(wù)?！禮HOUSE SEVEN》電子雜志一周為用戶推薦7個活動，包括美食、活動、娛樂項目、派對等。當(dāng)時，訂閱電子雜志的用戶有20多萬，電子雜志的打開率為28%。

在線下，精英俱樂部也提供旅行、派對、奢侈品特賣等產(chǎn)品，類似于提供生活方式的服務(wù)。

兩年時間里，精英俱樂部積累了3萬多會員。但王亮卻發(fā)現(xiàn)，這一項目似乎遇到了瓶頸，“因為客戶群太高端、小眾，用戶拓展困難，很難再進(jìn)一步。”

商業(yè)模式觸碰天花板的同時，外界環(huán)境也發(fā)生了巨大變化。2015年，O2O賽道發(fā)展迅速，王亮也在平臺上線了服務(wù)預(yù)定的功能。這時，有投資人找過來，提出建議，“你們有沒有可能將目前的商業(yè)模式變成精選生活服務(wù)的平臺?如果將用戶基數(shù)拓展到小資、白領(lǐng)群體，用戶數(shù)量將大幅度增加。

加入O2O大潮

聽完投資人的建議，團(tuán)隊開始重新謀劃。2015年4月開始，王亮開始籌備服務(wù)型電商的工作，并建立線下BD團(tuán)隊5個月后，他們拿到了賽富基金和達(dá)晨創(chuàng)投領(lǐng)投的A輪融資。自此，YHOUSE開始做本地精品服務(wù)電商，“我們認(rèn)為的新時代開始了。”

第一次轉(zhuǎn)型后，YHOUSE的服務(wù)包括餐廳和休閑娛樂兩個品類。團(tuán)隊對這兩個品類的商家套餐進(jìn)行精細(xì)化包裝后，放到Y(jié)HOUSE平臺。消費(fèi)者可以在平臺下單，預(yù)定這些產(chǎn)品。最火爆之時，YHOUSE一度覆蓋了14個城市。“可能大家沒有見識過我們這種精細(xì)化包裝餐廳的做法。”

然而沒過多久，王亮發(fā)現(xiàn)這一賽道存在著兩個“坑”。首先，美團(tuán)的效率高，成本低，而這兩點YHOUSE都沒做到。原因在于，YHOUSE跟商家收的手續(xù)費(fèi)不會比美團(tuán)高，但運(yùn)營成本卻高于美團(tuán)。

“美團(tuán)都是由BD團(tuán)隊掃街，但我們的目標(biāo)客群分布不集中，商店老板一般也比較挑剔，難度很大。”相比之下，YHOUSE還要為餐廳拍照、包裝、策劃專題，這就需要在每個城市組建一支運(yùn)營團(tuán)隊，成本自然升高。

其次，王亮意識到，獲取交易型用戶的成本越來越高，YHOUSE在獲客方面并無勢。“精品電商可能看起來好看，但實際上并不賺錢。”

果不其然，2017年年初，上海天氣很冷，YHOUSE團(tuán)隊的氣氛也一度降到冰點。他們算了算賬，發(fā)現(xiàn)O2O部門在虧損，一年大概賠了六七千萬。開完年會不久，YHOUSE團(tuán)隊開始反思。“如果繼續(xù)按照精品電商的打法向下走，公司可能會死掉。”

對于王亮來說，2017年是痛苦的一年。“要告別過去的自己，告別精選電商平臺，我們也非常佛系地見了一些投資人，得到的都是一桶桶冷水。”在投資人眼里，YHOUSE是一家不賺錢的團(tuán)購網(wǎng)站。對于轉(zhuǎn)型，YHOUSE被打了一個問號。

然而,王亮并不甘心。O2O業(yè)務(wù)積累的大量商家資源就這樣放棄嗎?他認(rèn)為，這些資源應(yīng)該有很大的價值。于是，他們開始探索突破口。

“信用卡用戶有很多商家權(quán)益，這種運(yùn)營思維不正和O2O一樣嗎?”銀行的信用卡給了他們靈感。為什么這些商家會給信用卡用戶權(quán)益產(chǎn)品呢?通過調(diào)研，王亮發(fā)現(xiàn)，這些公司的銷售額都不錯，其中做得較好的一家公司一年竟有1.5億的銷售額，但BD團(tuán)隊的規(guī)模還不到Y(jié)HOUSE的十分之一。

這個結(jié)果給了團(tuán)隊希望，他們決定嘗試將O2O業(yè)務(wù)變?yōu)楂@取商家VIP權(quán)益，再將權(quán)益包裝成會員卡，賣給客戶或與B端合作。

轉(zhuǎn)型涅槃

去年春節(jié)過后，團(tuán)隊根據(jù)之前討論的想法開始部署。第二次轉(zhuǎn)型后，YHOUSE將目標(biāo)用戶定位于小資白領(lǐng)、新中產(chǎn)等愿意享受品質(zhì)服務(wù)的人群。他們將線下商鋪的內(nèi)容做成精選板塊，幫消費(fèi)者篩選出優(yōu)質(zhì)的“吃喝玩樂”內(nèi)容。消費(fèi)者成為超級會員后，可以享受優(yōu)惠的會員服務(wù)。

“很多平臺大多是以產(chǎn)品和賣家為核心, 而會員電商平臺更多以用戶為中心，圍繞精準(zhǔn)用戶、打造不同的匹配產(chǎn)品是核心邏輯。”王亮解釋，許多有會員業(yè)務(wù)的平臺賣的是自己的產(chǎn)品，如愛奇藝、優(yōu)酷、土豆、PPTV等都有各自的獨(dú)播劇。但對用戶來說，他想要的是跨產(chǎn)品平臺的權(quán)益，也就是一張權(quán)益卡可以享受多平臺的產(chǎn)品權(quán)益。”

YHOUSE和美國Costco 的模式相似，是一個買方代理制平臺，只為會員服務(wù)，提供精選商品。YHOUSE會與精品餐廳、酒店、咖啡連鎖、網(wǎng)紅店等商家合作，為用戶會員權(quán)益提供定制化服務(wù)，并上線到VIP板塊。如小資白領(lǐng)喜歡逛咖啡店，YOHUSE就與網(wǎng)紅咖啡店合作，推出買一送一的活動。

但如何開發(fā)權(quán)益、運(yùn)營和銷售?他和團(tuán)隊用了一年的時間摸索會員制業(yè)務(wù)。

很多事情沒有想象中的簡單，開發(fā)會員卡是一回事，賣掉又是另一回事。為了銷售會員卡，團(tuán)隊曾嘗試過多種方法，如與餐廳合作、利用原來的銷售渠道等。“有時候同時嘗試七八種銷售方法，最后可能有六七種都沒結(jié)果。”

讓王亮印象深刻的是，他曾把各地的職業(yè)經(jīng)理叫回總部進(jìn)行會員卡銷售的培訓(xùn)，但培訓(xùn)結(jié)束一星期后，接受培訓(xùn)的人中有25%都辭職了。因為突然背上會員卡銷售指標(biāo)后，他們覺得這是一個很難完成的任務(wù)。

此時的王亮意識到，YHOUSE已經(jīng)不是一個平臺型的公司，而是一家賣產(chǎn)品的公司。

打破之前的思維認(rèn)知后，團(tuán)隊開始引入銷售人才，逐漸建立了銷售體系。目前，他們有幾十種銷售渠道，除了跟自媒體、網(wǎng)紅等合作外，還會與銀行、愛奇藝、網(wǎng)易云音樂等合作。

今年年初，又到了盤點的時候。團(tuán)隊驚喜地發(fā)現(xiàn)，YHOUSE的會員收入已經(jīng)有1000多萬元，這是這個部門第一次賺到這么多錢。

春節(jié)過后，YHOUSE不斷上線新的會員權(quán)益，比如酒店、網(wǎng)紅咖啡、五星級酒店自助餐等。期間，也有許多運(yùn)營、產(chǎn)品方面的人才陸續(xù)加入，其中不乏獨(dú)角獸公司副總裁級別的合伙人等。今年，YHOUSE已經(jīng)盈利，從九死一生的O2O賽道突圍了出來。

除了幫消費(fèi)者篩選出優(yōu)質(zhì)的“吃喝玩樂”產(chǎn)品，YHOUSE還鼓勵會員發(fā)表攻略，分享內(nèi)容的達(dá)人可以享受試吃、試住等福利，還有機(jī)會成為平臺的代言人。

“如果把VIP權(quán)益比作YHOUSE的前廳，為會員提供的分享陣地則是后花園。”當(dāng)前，YHOUSE上活躍的本地達(dá)人已經(jīng)有6.2萬名，他們生產(chǎn)的攻略有600多萬篇，覆蓋城市超過100個。

2016年8月，YHOUSE完成億元以上B輪融資，投資方為珠海金控、賽富亞洲基金和達(dá)晨創(chuàng)投。2019年,王亮的目標(biāo)是讓付費(fèi)用戶超過500萬，并保持每月20%~30%的增速，同時優(yōu)化用戶權(quán)益和供應(yīng)鏈，并與更多的企業(yè)達(dá)成合作。王亮正在啟動C輪融資，希望有資金進(jìn)入，幫助YHOUSE盡快實現(xiàn)這些目標(biāo)。

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