跌落神壇的ofo，留給C輪后互聯(lián)網(wǎng)公司這些前車之鑒

上個月底，負面輿論纏身的ofo又“被破產(chǎn)”了——ofo運營主體之一北京拜克洛克科技有限公司作為被申請人出現(xiàn)在全國企業(yè)破產(chǎn)重整案件信息網(wǎng)。很快輿論又響起了“ofo破產(chǎn)了”的聲音。

很快，ofo做出了回應，否認破產(chǎn)：

但是一個不爭的事實是，ofo還沒涼，可在大多數(shù)人的心中，也快要涼涼了。

2014年，還在北大讀研的戴威因山地車壞了無法參加騎友活動，在圖書館泡了7天，卻電光火石間來了靈感：“為什么不給騎友租車呢?”四五個同學一商量，于是有了ofo。

2015年9月，ofo微信公眾號正式上線，第一天就收獲了100個訂單。

2016年1月底，ofo客服接到了金沙江創(chuàng)投的電話。第二天，戴威和張巳丁見到了朱嘯虎，年后就收到了1000萬資金，從此在資本和擴張的道路上一路高歌。

鼎盛時期，ofo在全球運營超過1000萬輛共享單車，每天提供超過3200萬次騎行服務，擁有超過2億注冊用戶。

然而，這座摩天大樓卻在頃刻間崩塌，速度之快令人咋舌。

2018年底，“ofo開始準備破產(chǎn)重組”的消息將ofo推上風口浪尖，超過1000萬用戶擠兌押金，資金缺口超過10億，法院對ofo作出限制消費令，一時間ofo陷入了負面輿論的漩渦中。

ofo成立至今4年時間里，截止至今經(jīng)歷了10輪融資，目前最后一輪是2018年3月的E2-1輪8.66億美元融資，估值曾高達40億美金。而現(xiàn)在，失去了資金來源的ofo卻只能苦苦支撐，估值嚴重縮水，接連退出曾經(jīng)打下的城市，靠縮減成本維持運營。

從組織和戰(zhàn)略的角度來看，造成這只年輕的獨角獸最終淪為孤獨困獸的原因是什么?對于經(jīng)歷過三輪、四輪，甚至更多輪融資的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，有怎樣的前車之鑒?今天我們將以ofo為鑒，談談C輪融資以上的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)該如何避坑。

01 陷入低端競爭泥潭

2016-2017年的共享單車可以說是最火的風口，也因此聚集了一大批玩家——以摩拜和ofo兩大巨頭為首，還有小藍單車、小鳴單車、優(yōu)拜單車、悟空單車、小白單車、閃電單車等中小型玩家。

玩家雖多，卻同質(zhì)化嚴重，除了顏色不同，你很難說出這些鋪天蓋地占領了人行道的單車還有什么不一樣的地方。共享單車領域競爭的焦點不再是產(chǎn)品和創(chuàng)新，而是資本的血拼：燒錢→競爭對手洗牌→壟斷市場→合并→估值越來越高。

這場共享單車領域的龍虎斗導致這兩家年輕企業(yè)的創(chuàng)新精神沒有用在產(chǎn)品研發(fā)和競爭戰(zhàn)略上，而是將絕大部分精力放在了瘋狂鋪量、狙擊對手的老路上，誤將激進擴張當作競爭壁壘，而自身造血力量不足，對資本依賴過高，最終導致資本冷卻后難以為繼。

02 管理失控

經(jīng)緯中國創(chuàng)始合伙人張穎和戴威曾經(jīng)有過一段對話。

張穎：夜深人靜的時候在工作上最大的焦慮是什么?

戴威回答了三點：一是對用戶體驗的焦慮；二是公司業(yè)務規(guī)模不斷擴大，組織管理制度各方面都跟不上；三是一年內(nèi)增加十多倍員工，如何保持公司文化不受到稀釋和沖擊。

戴威的焦慮不是沒有道理的。我們都知道ofo是由一群北大畢業(yè)生創(chuàng)立的，沒有職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)驗的大學畢業(yè)生，突然成為企業(yè)管理者，再加上業(yè)務發(fā)展及人員膨脹過速，導致管理者的成熟度跟不上業(yè)務成熟度，組織架構與管理體系跟不上組織擴張速度。

此外，ofo冗員情況十分嚴重，員工數(shù)超過1.2w，其中正式員工超過3000人，且薪資水平顯著高于同行業(yè)，導致人浮于事，甚至出現(xiàn)內(nèi)部貪腐情況，組織效率低，運營成本高。

而后期滴滴高管派駐ofo之后引發(fā)的雙方管理者之間的種種矛盾和沖突，更是讓本來就不穩(wěn)固的組織更加脆弱。

03 錯誤預估市場

2016-2018短短三年間，共享單車經(jīng)歷了資本熱潮的大起大落。2016年，ofo曾經(jīng)一年拿了四輪融資，摩拜拿了五輪。但融資撐起的虛假繁榮并不能代表真實的市場需求。很快，血雨腥風后，行業(yè)恢復了冷靜，存活者寥寥無幾。

導致ofo敗局的一個重要原因也是對市場預判不足，對共享單車的盈利率及資金鏈斷裂的風險沒有把控，只顧著盲目擴張，沒有看到市場風口的轉(zhuǎn)移，更沒有因此做相應的戰(zhàn)略調(diào)整。

隨著國內(nèi)市場的飽和，摩拜和ofo開始大舉進軍國外市場，截止2018年中，ofo已進軍20個國家，共250座城市。然而，國外用戶的習慣和市場環(huán)境和國內(nèi)并不相同，比如習慣汽車出行的美國就不會有如此大的需求量。不僅如此，國內(nèi)生產(chǎn)、海外投放、當?shù)剡\營的模式，更是帶來了高昂的成本，注定是個“賠錢買賣”。

最終，面對資本熱潮退去的現(xiàn)實，胡煒煒選擇投靠美團，華麗退場，戴威選擇堅守陣地，拒絕收購和合并，也是導致兩個企業(yè)走向不同道路的重要原因。

有時候，順應市場，選擇比堅持更重要。

為了避免落入以上三大陷阱，我們建議C輪以上融資的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)始人或管理者重點做好以下三點：

01 抓住行業(yè)重塑時機，擴大業(yè)務邊界

樹立行業(yè)領導者地位，可通過并購等手段，提升行業(yè)集中度，或立足利基市場的產(chǎn)業(yè)鏈，選擇適當時機進行上下游延伸，擴大自身的競爭優(yōu)勢。

02 主動求變，戰(zhàn)略升級

時刻關注市場的風口，在可控的范圍內(nèi)，敢于人先地進行戰(zhàn)略升級。

03 夯實組織能力

運用科學的管理方法論、工具及行之有效的管理手段，構建適應發(fā)展需求的組織架構和管理體系，為行業(yè)模式的有效達成提供管理模式的保障。

此階段，C輪以上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要時刻把握三個關鍵詞：競爭壁壘、組織管理和戰(zhàn)略布局。

要做好以上三點，怎樣的關鍵人才是最重要的?或者現(xiàn)有人才應該向著怎樣的方向發(fā)展呢?

首先，就是公司的創(chuàng)始人。

在公司處于“戰(zhàn)略躍進”的關鍵時刻，公司創(chuàng)始人應當成為統(tǒng)帥三軍、極具威望的定海神針，具備強大的團隊領導力和人際影響力，培養(yǎng)自身出眾的戰(zhàn)略思維和宏觀視角，必須具有很強的號召力和凝聚力，擅長以愿景激發(fā)公司全員將戰(zhàn)略落地。

從素質(zhì)、性格和價值觀三個層面出發(fā)，創(chuàng)始人的畫像呈現(xiàn)如下：

下一位是公司的組織管理者，這樣的角色一般由合伙人擔任。

組織管理在這一階段尤其重要，企業(yè)比以往任何時候都需要一個能夠整合資源、謀定后動，推動組織高效管理落地的管理者，以應對不斷擴張、組織膨脹帶來的文化稀釋感與失控感。

而這位精于企業(yè)管理的合伙人要擁有較強的組織洞察力和規(guī)范意識，保證組織在此階段不會因過速膨脹而渙散無序。

從素質(zhì)、性格和價值觀三個層面出發(fā)，組織管理者的畫像呈現(xiàn)如下：

除了C輪后企業(yè)之外，e成科技對A輪及B輪的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)關鍵人才也進行了梳理，特整理為榜單如下，希望可以幫助寒冬中的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更精準地摸準戰(zhàn)略方向，招對關鍵人才：

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