從粗放到精細 容聯(lián)變陣穿越平臺期

大家或許都記得,成立于2010年的小米一路高速增長,在2014年就坐上中國智能手機的頭把交椅。但2015年開始增長放緩,進入低潮期。雷軍在內(nèi)部動員會上提出“補課”,通過一系列調(diào)整,2017年重回高速發(fā)展通道。

另外一例子就是華為。在成立十年的時候引入IBM的管理體系,5年期間共計花費4億美元升級了管理流程。不僅如此,在此后的二十年間華為不斷引進先進的管理體系,這些都成為華為保持高速增長的基礎(chǔ)保障。

今天的容聯(lián),就是處于這樣一個關(guān)鍵時刻。如果調(diào)整的好,就能再上一個臺階。

1、從執(zhí)行者到設(shè)計者,以前EMBA學到的東西都用上了

在跨國企業(yè)工作的最后幾年,陳蔚已經(jīng)明顯地感覺到來自客戶的變化:“客戶對呼叫中心的需求非常彈性,整個市場向云方面慢慢轉(zhuǎn)。”比如一個電商搞活動的時候,隨著銷量的激增就需要臨時增加客服席位,但活動過去之后又要回到平常狀態(tài)。各類型的企業(yè)都存在這種波峰、波谷的需求變化。

容聯(lián)云通訊COO 陳蔚

“以前客服就是以電話為主,現(xiàn)在隨著技術(shù)的升級客服也越來越多樣化了,這就要求后臺配合系統(tǒng)更加精細化、多元化,客戶選型的時候就會感覺很難做出正確和精準的選擇。” 陳蔚在與大量客戶接觸中發(fā)現(xiàn)他們對于采購整套的客服系統(tǒng)越來越難,一旦做出了決策后期就很難調(diào)整,決策風險很大。而聯(lián)絡(luò)中心的云服務(wù)方式給了他們一個靈活的方式,可以在云上購買不同的服務(wù),根據(jù)業(yè)務(wù)的實際情況再進行調(diào)整,形式非常靈活,效率也更高。

在客戶的需求變得越來越靈活時,跨國設(shè)備廠商在提供服務(wù)的時候則顯得不那么靈活。“傳統(tǒng)廠商語音通訊的時代能打遍天下無敵手,因為他們賣的都是標準化的產(chǎn)品。而到了服務(wù)階段,就需要適應本地客戶的各種復雜的需求,這樣的國際巨頭需要有很好的本地合作伙伴來落地。”

這有點像賣水。比如依云把瓶裝水賣到中國市場很簡單,但如果要讓它在中國的社區(qū)里建水站,它就做不到了,因為建水站本身是非常本地化的服務(wù)。

其實在本地化的問題上,所有跨國巨頭都會遇到這樣的難題。我們知道的多數(shù)跨國巨頭在中國的銷售收入只有百分之幾的個位數(shù)比例,有的甚至不到1%,所以在產(chǎn)品上、策略上都很難單獨為中國市場做出很靈活的變化。最近亞馬遜退出中國風波,就是一個很好的例證。

在那個時候,作為一家全球主要的通訊設(shè)備廠家大中國區(qū)總裁的陳蔚在尋找本地合作伙伴的過程中,發(fā)現(xiàn)了容聯(lián)這家生于云上的通訊服務(wù)商。在與容聯(lián)的多次接觸中,陳蔚發(fā)現(xiàn)容聯(lián)的基于云的服務(wù)很超前,所以發(fā)展非?？?顯然是站在風口上的企業(yè),并且已經(jīng)成為云通訊領(lǐng)域的領(lǐng)跑者。

“我當時想的就是,我在跨國公司多年的經(jīng)驗能不能跟民企的快速發(fā)展相融合?”于是,他的角色切換到了容聯(lián)COO。

大約十年前,已經(jīng)坐上跨國公司高管位置的陳蔚去讀了EMBA,希望對自己的工作有所提升。但是后來他發(fā)現(xiàn),跨國公司所有的制度都是,是總部制定,一個區(qū)域市場基本上就是執(zhí)行,沒有多大改變的空間。在EMBA里學到的經(jīng)驗,他幾乎都派不上用場。

但是到了容聯(lián)之后,容聯(lián)正處于一個上臺階的關(guān)鍵時期,頂層建筑需要重新設(shè)計,從執(zhí)行者到設(shè)計者角色的轉(zhuǎn)變,這使得他的EMBA從書柜里走到了實踐中。“自己建立一套制度跟你執(zhí)行一個制度,完全是兩回事,需要平衡方方面面的因素,通盤考慮。”在做容聯(lián)的調(diào)整規(guī)劃中,陳蔚進行了大量的內(nèi)外部溝通,將他在跨國公司的經(jīng)驗有選擇地帶入到容聯(lián),并根據(jù)行業(yè)大趨勢,和創(chuàng)始人及高管團隊共同制定新的組織架構(gòu)。

“今年我們主要任務(wù)不是激進地擴展,而是把事業(yè)部調(diào)整好,做精細化的管理,向管理要效率。”他認為,在這個平臺期最重要的就是從粗放到精細化的過度。

容聯(lián)在2018年連續(xù)引入幾個外部高管,顯然,容聯(lián)創(chuàng)始人孫昌勛很清楚公司在這個階段的目標就是上臺階,如同當年小米補課、華為引入IBM一樣。

2、稍息,立正……向客戶看齊!

新的頂層設(shè)計就是這一次的公司組織架構(gòu)大變革——大事業(yè)部制,將以前的產(chǎn)品業(yè)務(wù)線+子公司的模式,整合為五大事業(yè)部:公有云CC事業(yè)部、行業(yè)云CC事業(yè)部、智能UC事業(yè)部、智慧通訊事業(yè)部、運營商合作事業(yè)部。

“我們必須進一步降本增效,強化考核和管理,并優(yōu)化結(jié)構(gòu),讓部門、人員職責能更合理復用。” 陳蔚這樣解釋變革的目的,而變革的邏輯則是:稍息,立正……向客戶看齊!

在公司內(nèi)部重新整隊,面向不同需求的客戶群體,從前端的產(chǎn)品、研發(fā)、售前,到后端的銷售、交付,整條業(yè)務(wù)線進行整合,整個鏈條都是隨著客戶的需求去靈活地變化,更貼身地服務(wù)于不同的客戶群。

公有云CC事業(yè)部主要面對中小型客戶,這塊業(yè)務(wù)基本上是網(wǎng)上銷售、網(wǎng)上產(chǎn)生商機,然后線下銷售再去跟蹤,最后產(chǎn)生訂單。這種模式非常的互聯(lián)網(wǎng)化,相對標準,是可以通過流程化來提升效率,快速在市場上放量、做大。目前,容聯(lián)七陌云客服已經(jīng)是云客服市場的第一品牌。

行業(yè)云CC事業(yè)部是面向具有行業(yè)特征的中大型客戶,將PaaS與SaaS層高效地結(jié)合起來,給客戶提供一定的定制方案,幫助他們實現(xiàn)效率的提升。在通信PaaS領(lǐng)域,容聯(lián)已經(jīng)是市場領(lǐng)跑企業(yè),同時在CC領(lǐng)域,容聯(lián)也已成長為新一代云聯(lián)絡(luò)中心的標桿企業(yè)。這樣的整合可以使得他們更快速響應不同客戶需求,一直跑在市場的最前沿。

智能UC事業(yè)部則是針對大企業(yè)內(nèi)部溝通的需求進行整合。在迎接5G的同時,容聯(lián)又敏銳地洞察到視頻會議服務(wù)將爆發(fā)的巨大市場潛力,這也將是智能UC事業(yè)部未來最大的增量空間。

智慧通訊事業(yè)部則是一個專注創(chuàng)新領(lǐng)域的事業(yè)部。容聯(lián)在服務(wù)大型政企客戶的時候,發(fā)現(xiàn)了一個新的需求,客戶在很垂直的細分領(lǐng)域有云通訊服務(wù)的需求,比如變電站的安檢機器人,再比如政府的視頻會議要求到達鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級,這些都是很細分的領(lǐng)域,卻蘊含著巨大的市場空間。“你可以想想,僅視頻會議下鄉(xiāng)這一件事,就有多大的空間?” 在陳蔚看來,容聯(lián)作為云通訊最大的服務(wù)商,當然不能錯過這樣的機遇,但同時也不急于貪多,“每個領(lǐng)域都非常大,我們會聚焦3-5個細分領(lǐng)域做深做透。”

運營商合作事業(yè)部是與運營商聯(lián)合運營,將容聯(lián)的PaaS、SaaS與運營商的公有云一起銷售給最終客戶,這塊業(yè)務(wù)與運營商高度捆綁,也是容聯(lián)比較成熟的一塊業(yè)務(wù)。

懂懂簡單拆解了這五大事業(yè)部的調(diào)整,變化的核心是客戶需求。而這樣變化之后可以從兩個方面獲得增量:一是流程規(guī)范化,從精細化管理里提升效率,這是一類增量。二是新的市場需求,比如面向5G的視頻會議系統(tǒng),面向細分領(lǐng)域的垂直應用,這些新出現(xiàn)的機遇也需要適合的體制去支撐。抓住這樣的機遇,就是抓住未來。

容聯(lián)作為新一代UC和CC的代表品牌,在這兩方面都非常強,但容聯(lián)并沒有把名字定為容聯(lián)云客服或容聯(lián)即時通訊云,這里就是創(chuàng)始人孫昌勛的野心所在:“容聯(lián)為什么叫容聯(lián)云通訊,而不是容聯(lián)云客服或容聯(lián)即時通訊云,因為我們自身定位要大一點,格局大一點。”在他看來,他創(chuàng)辦容聯(lián)的使命是提升人類組織的溝通體驗和運營效能。從這點出發(fā),未來隨著客戶需求的變化,容聯(lián)云通訊還有更多可以作為的空間。

在IT時代,中國的TO B企業(yè)沒有出現(xiàn)一家很大的公司,這是因為傳統(tǒng)的TO B模式非常重,每一個客戶都是個性化,需要定制,需要點對點服務(wù)。但是在云時代,很多服務(wù)可以通過云的方式去提供,TO B企業(yè)規(guī)?；钠款i也慢慢被打破。容聯(lián)從0起步,5年就接近10億的銷售規(guī)模,這在傳統(tǒng)的IT時代幾乎是見不到的,站在風口上的容聯(lián)借著云服務(wù)的勢能,成為了云通訊領(lǐng)域的一個小巨頭。

【結(jié)束語】

創(chuàng)業(yè)之初,容聯(lián)創(chuàng)始人孫昌勛的理念是:“圍繞互聯(lián)網(wǎng)做通訊服務(wù),讓通訊成為互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)服務(wù),從而實現(xiàn)企業(yè)通訊的便捷、高效。”

站在風口上經(jīng)過5年快跑,今天的容聯(lián)已經(jīng)完成了從0到1的過程。接下來從1到N的過程,就需要通過精細化、規(guī)范化提升效率,同時不斷挖掘新的機會把企業(yè)做大。

在容聯(lián)組織架構(gòu)調(diào)整的內(nèi)部信中,懂懂看到這樣幾個階段性目標:保持60%以上的收入增長,順利IPO,驅(qū)動中國企業(yè)通訊產(chǎn)業(yè)上云。

從小米、華為的例子我們可以看出,今天容聯(lián)的調(diào)整對于下一階段發(fā)展的重要性。一個企業(yè)的發(fā)展會經(jīng)歷很多階段,也會遇到多個平臺期。平臺期就意味著上臺階。通過整隊,順利上了臺階,就進入到下一階段,迎來更廣闊的市場。整隊不利,沒有面向市場、客戶做出最好的響應,則有可能在平臺上停滯不前,甚至被行業(yè)淘汰。

今天容聯(lián)的組織架構(gòu)變化,就是為了更靈動的響應客戶,響應市場的變化。一切以客戶為導向的企業(yè),又站在一個風口上,未來更值得期待。

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