在諸多難以規(guī)?；男袠I(yè)里，工業(yè)設計頗為典型——數(shù)據(jù)稱，中國70%以上工業(yè)設計機構投資額在100萬元以下，員工在30人以下，年收入在100萬以下。放眼全球，哪怕是因設計出世界上第一個筆記本電腦和鼠標而聞名全球的IDEO，也僅有500余名設計師。
不過，規(guī)模小并不意味著這一行業(yè)在產業(yè)鏈上不重要。數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，設計成本占產品成本的10%左右，但卻決定了產品制造成本的70%~80%;在產品質量事故中，約有50%是由于不良設計所造成的。
2. 第一次失敗的顛覆自我
副總裁徐微首先接下了平臺化轉型的任務，她給平臺取名叫洛客，選擇以C端作為平臺化的戰(zhàn)略起點，研發(fā)用戶參與設計的平臺和工具。“用戶參與設計總歸是件好事，先把這一部分做起來，這樣洛可可也能用，很互補”。
從C端開始的另一原因在于，徐微當時同時還負責整個集團的增長，如果洛客平臺要以D端為起點，就要招募大量獨立設計師入駐，勢必會影響洛可可的設計師競爭力。為了保護主營業(yè)務洛可可，避免二者資源爭奪，她選擇了對兩個業(yè)務看似都有協(xié)同意義的C端。
然而，接下來一年間，洛客平臺始終沒有有效的增長，以失敗告終。洛可可的設計師們也不愿意使用洛客的C端平臺，覺得工具難用且沒有價值。歷時一年連續(xù)兩次的平臺化嘗試失敗后，公司創(chuàng)始人賈偉決定親自負責這一業(yè)務，卻也被難住了。
“在CBD這個模式里，你決定先從哪兒開始干?”一個專門投互聯(lián)網平臺賽道的投資人問道。對于沒有平臺基因的創(chuàng)業(yè)公司而言，不可能三端一起發(fā)力，一定是用一個要素撬動另一個要素，但洛客既沒有用戶基因，也缺乏設計師，又如何能夠撬動B端市場?沒能想清楚這個問題，投資人感到失望，賈偉失去了這筆投資。
3. 復盤：非連續(xù)創(chuàng)新窘境
“上了李善友教授的課，我才突然意識到，洛客平臺和洛可可設計公司二者之間是不連續(xù)的，邏輯完全不同。”轉型艱難之際，賈偉在混沌大學創(chuàng)業(yè)營，希望能給公司找到一條能夠實現(xiàn)顛覆式創(chuàng)新的路徑。
福斯特在《創(chuàng)造性破壞》中說，企業(yè)的基礎假設是連續(xù)性，總想基業(yè)常青，所以焦點在于運營和管理;而市場的基礎假設是不連續(xù)性，重點在于創(chuàng)造和破壞。也就是說，市場真正的秘密在于用創(chuàng)新企業(yè)去破壞老舊企業(yè)，有效的資本市場會毫不留情地將老舊過時的一切淘汰出局。所以福斯特說，“如果你想成為不死鳥，唯一的方式是攻擊自己。”
復盤來看，按照既有的成功經驗去孵化下一個業(yè)務不僅行不通，反而會陷入價值網困境。例如，當副總裁徐微同時負責主營業(yè)務洛可可和創(chuàng)新業(yè)務洛客的時候，她必然會采用協(xié)同創(chuàng)新的方式，試圖在兩個業(yè)務之間尋找到互補切入點。然而，充分證據(jù)表明，由于新生業(yè)務往往在財務上表現(xiàn)較弱，同時會攻擊主營業(yè)務，所以將無法得到發(fā)展。
4. 平臺化重啟：突破價值網阻礙
完成復盤后，賈偉下定了決心——他辭去洛可可集團總裁的職務，宣布ALL IN 洛客平臺。完成組織架構上的切割之后，顛覆自己就變得容易很多。很快，洛客成功吸引全國3000多名個人設計師入駐平臺。
變革一開始，賈偉就感受到了來自內外的阻力。“沒跳出來的時候，永遠不知道洛可可的保護能力有多強。”賈偉想不通，明明都是一個創(chuàng)始人，但二者之間不論是客戶還是內部員工，都產生了排斥效應。
一是洛可可的老客戶們，不愿意自己把設計需求放到平臺上來，二是洛可可內部甚至私下開會專門要求洛可可的設計師不能上洛客平臺。也因此，原本試圖將洛可可無法消化的過剩設計需求導流到平臺的預期，沒起作用。
想要逃脫來自價值網的阻力，只能重新開拓市場。洛客選擇了低端顛覆、錯位競爭的方式進入了價格更低的設計需求市場——當客單價相對較低的時候，客戶更愿意在網上挑選設計師，而且售后難度更小，更有利于進行后期制造的品控。
新市場開拓法1：地推
顛覆式創(chuàng)新的特征是低價、快速搶占市場。經過1年的基礎平臺構建和最小閉環(huán)試錯后，第二年開始，賈偉再次邀請徐微一起ALL IN洛客，在1個半月的時間里，帶著團隊在全國開了15家公司，每個公司都以總經理、營銷負責人、質量負責人的配置形式開始地推，吸引B端公司上平臺。地推吸引到客戶的方法主要有兩點：一是平臺設計價格僅僅是洛可可的1/3;二是如果客戶對于設計師的交付方案不滿意，可以百分之百退款。
新市場開拓法2：城市設計中心
城市設計中心模式，就是與希望能夠實現(xiàn)制造業(yè)升級的區(qū)域產業(yè)合作，吸引當?shù)赜挟a業(yè)密集效應的小微企業(yè)在平臺上尋找更低價/優(yōu)良的設計服務。目前，這一模式已經在南昌、景德鎮(zhèn)、佛山等地跑通，預計能為平臺帶來1/3訂單量。
平臺破局：低頻業(yè)務如何做好留存？
在顛覆式創(chuàng)新理論中，如何判斷第二曲線業(yè)務已經長成?有兩個指標：
不依賴第一曲線業(yè)務;
營業(yè)額超過了主營業(yè)務。
2018年，這兩個指標在洛可可和洛客顯露端緒。盡管在實收上還沒有超過洛可可。但是從設計訂單數(shù)量來說，洛客在去年就已經超過了洛可可。也就是說，2019年將成為洛客平臺的關鍵破局之年。而對于所有以平臺為商業(yè)模式的互聯(lián)網公司，留存，都是一個需要被解決的重要難題。
特別是對于設計這一低頻的服務來說，如何避免設計師和企業(yè)在通過平臺取得聯(lián)系后私下接單，以及平臺設計師不靠譜導致的客戶流失、口碑差?如果僅僅作為連接需求的平臺，那么留存問題必然難解。洛客目前的做法是，平臺進行質量標準化和賦能輸出，讓B、D兩端都深度連接平臺。
1. 平臺進行質量標準化和質量賦能，形成信用背書
對工業(yè)設計來說，由于會影響到后端的生產和制造，設計的每一個細節(jié)質量都至關重要，一旦設計出了問題，直接導致整款產品研制失敗甚至企業(yè)的死亡。這也是很多企業(yè)一開始難以信任平臺上的獨立設計師的原因。
所以，基于洛可可15年的設計服務經驗，洛客平臺很快建立起自己的質量標準化體系，嚴格對質量標準和交付成果負責。這既能保證設計師的工作質量，提升客戶信任，同時也能加強二者對平臺的依賴。但與此同時，對成千上萬個設計任務進行質量控制，是否會給平臺帶來過大的運營壓力?
2. 設計入口與產品出口的完整賦能閉環(huán)
對于設計這樣一個低頻業(yè)務而言，如果僅以撮合單次設計交易為目標，那么每一次獲客都會導致用戶流失，平臺很難建立護城河。
那么，做洛客平臺的邏輯是什么?賈偉的戰(zhàn)略是，以洛客這一共享設計平臺為入口，整合產業(yè)鏈下游的生產、研發(fā)渠道，分別形成平臺，通過漏斗式的商業(yè)模型，以設計訂單撬動研發(fā)供應鏈訂單，形成對B端客戶的完整賦能閉環(huán)。
理想的商業(yè)模式下，客戶來到洛客平臺尋找設計服務。其中有40%的客戶可以對接到洛客的研發(fā)平臺找到合作伙伴，20%的客戶會繼續(xù)留存找到生產制造服務;更少的客戶甚至可能在平臺上完成從設計到產品的全鏈條服務。也就是說，對每一家企業(yè)都有提供3項及更多深度服務的可能性，這將成為洛客平臺最大的增長想象空間。
從目前畫像來看，諸如渠道轉型做產品的創(chuàng)業(yè)公司、缺乏供應鏈能力的文創(chuàng)和新消費公司會更需要此類服務。這是一條更難走的產業(yè)互聯(lián)網道路，如果能成功，也意味著更強的競爭壁壘和收入能力。“如果只是橫著打共享設計平臺，哪怕發(fā)展3年我們可能的盈利最多是15億，但如果能協(xié)同產業(yè)上下游，那就是上百億的價值。”賈偉說。
3. 幾大堡壘
目前來看，洛客平臺已經初步完成完成平臺商業(yè)模式的驗證，或將在2019年迎來戰(zhàn)略的破局點。能否順利完成破局，取決于洛客能否順利跨越這三大堡壘：
保障質量;
完成1萬個設計任務;
完成設計+研發(fā)供應鏈的單品賽道能力建設。
此外，在產業(yè)互聯(lián)網邏輯下，洛可可想做的事情太多，另一大潛在的風險在于資金鏈的保障。這將有賴于橫向+縱向業(yè)務的現(xiàn)金流相互支撐，對團隊來說也是一大考驗。
當然，故事還遠沒有終結。不論是作為第一曲線業(yè)務的洛可可，還是第二曲線的洛客，都還需要在轉型中繼續(xù)與自己作戰(zhàn)。
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