天九共享：企業(yè)戰(zhàn)略的“上三路和下三路”

近日，國內(nèi)乃至世界輿論都在稱贊“華為骨氣”，很多創(chuàng)業(yè)者也因此將華為視作新一代的奮斗目標(biāo)。但是，在美好的愿望之下，究竟怎樣才能取得跟華為一樣的成功呢?

要知道，創(chuàng)業(yè)公司總有它的根源特質(zhì)：人人網(wǎng)創(chuàng)立之初只有3個(gè)人，阿里剛起步的時(shí)候，馬云要面對(duì)資金短缺、市場(chǎng)萎靡、精英稀缺等一些列難題;馬化騰創(chuàng)業(yè)時(shí)，QQ賣不出去，也要面臨“假扮”的窘境……不管哪種開端，人力、物力、財(cái)力、流量入口等問題都接踵而至，沒有哪樣對(duì)他們是客氣的。為了在夾縫中生存，他們像“游擊戰(zhàn)士”般奔馳在戰(zhàn)場(chǎng)，常年累月，難免陷入人仰馬翻、疲憊不堪的瓶頸。

所以，在實(shí)踐中，那些“殺出重圍”的成功企業(yè)都總結(jié)出一個(gè)規(guī)律：一定要“有所為，有所不為”。戰(zhàn)略就像燈塔指引著戰(zhàn)術(shù)的走向，所有戰(zhàn)術(shù)層面事倍功半的問題，都可以追溯為戰(zhàn)略層面的失誤。

那創(chuàng)業(yè)公司該如何制定戰(zhàn)略?馬云曾在湖畔大學(xué)演講時(shí)，提到過一個(gè)戰(zhàn)略，即專注“上三路和下三路”，上三路指的是使命、愿景、價(jià)值觀;下三路則指的是組織、人才和KPI。

談及使命、愿景和價(jià)值觀，就不得不提到天九共享集團(tuán)董事局主席盧俊卿，他于1991年創(chuàng)辦了天九共享集團(tuán)，他見證并參與了中國不同的創(chuàng)業(yè)時(shí)代，也深諳創(chuàng)業(yè)、投資之道，了解每代創(chuàng)業(yè)者的需求。因此，他通過實(shí)踐，總結(jié)出了別具一格的“幸福戰(zhàn)略”。

“上三路”成就“社會(huì)”幸福

關(guān)于企業(yè)使命，從一開始盧俊卿就為公司定下了“為企業(yè)加速，讓伙伴幸福”的核心內(nèi)涵。自2000年起，盧俊卿就不止一次的公開表示：“僅僅我一個(gè)人富裕了、發(fā)展了，不足為快，天九人都富裕了、發(fā)展了，才是我的快樂;僅僅天九人富裕了、發(fā)展了，不足為快，能讓天九的客戶們與天九一起富裕、一起發(fā)展，才是天九人的快樂;僅僅天九人和天九的客戶們富裕了、發(fā)展了，也不足為快，天九的發(fā)展能夠促進(jìn)國家和民族的富裕與發(fā)展，才是我們最大的快樂。”

多年來，盧俊卿和天九共享也一直為此而努力，僅近三年，天九共享就成功孵化了嗖嗖身邊、漢邦剪裁、蜂狂購等40多個(gè)獨(dú)角獸和準(zhǔn)獨(dú)角獸企業(yè)。

為什么天九共享的獨(dú)角獸企業(yè)加速器能成功?盧俊卿只給出簡(jiǎn)單的兩個(gè)字“抱團(tuán)”，他表示：“天九共享能夠取得今天這樣的成就，應(yīng)該就是大數(shù)據(jù)抱團(tuán)的一個(gè)最佳案例。因?yàn)樵谖覀兤脚_(tái)上，有幾十萬個(gè)成功的企業(yè)家，有海量的資本、海量的項(xiàng)目、海量的人脈。那我們讓大家在這個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行資源共享，抱團(tuán)發(fā)展。大家各取所需，各盡所能，各得其所，結(jié)果大家都取得了共贏。”而難能可貴的是，天九共享也將這種“抱團(tuán)”的組織化模型嵌入到眾多企業(yè)和獨(dú)角獸之中，令他們也實(shí)現(xiàn)增長，獲得長青。

至于企業(yè)愿景，盧俊卿更是提出“創(chuàng)造天長地久的幸福企業(yè)”。在他看來，企業(yè)的根本目標(biāo)應(yīng)該是追求幸福最大化，而不是利潤最大化。企業(yè)有四大責(zé)任：為員工創(chuàng)造幸福，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，為股東創(chuàng)造回報(bào)，為社會(huì)創(chuàng)造福祉。這四大責(zé)任歸根到底還是為了兩個(gè)字：幸福。利潤最大化是幸福最大化的物質(zhì)基礎(chǔ)，幸福最大化是利潤最大化的根本保障。兩者相輔相成，對(duì)立統(tǒng)一。

而價(jià)值觀，就自然的在此前提下“一脈相承”，天九共享以“共同富裕、共同發(fā)展、一起幸福”為企業(yè)核心價(jià)值觀，首創(chuàng)天九獨(dú)角獸企業(yè)加速器，幫助眾多企業(yè)實(shí)現(xiàn)了“螞蟻”變“大象”的夢(mèng)想， 為數(shù)十萬企業(yè)提供共享服務(wù)平臺(tái)，為社會(huì)創(chuàng)造了大量的工作崗位、創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)和地方稅收

“下三路”創(chuàng)造“人才”幸福

天九共享的組織設(shè)計(jì)有何獨(dú)特之處?

業(yè)內(nèi)皆知，盧俊卿一直十分愛才，他為員工提供了完備的人才發(fā)揮平臺(tái)，并針對(duì)管理者提出“要有愛才之心、識(shí)才之眼、聚才之力、用才之道、勵(lì)才之術(shù)、容才之量、知才之明、護(hù)才之膽、育才之識(shí)、薦才之德”等十大人才理念。僅在最近半年時(shí)間，就先后迎來了哥斯達(dá)黎加前總統(tǒng)何塞·瑪麗亞·菲格雷斯、塞爾維亞前總統(tǒng)塔迪奇、比利時(shí)前首相萊特姆，以及原蘋果全球副總裁戈峻等頂尖國際人才巨頭的加盟。

而談及KPI，其實(shí)很多企業(yè)并不明白KPI的真正內(nèi)涵。本質(zhì)上，KPI不僅是為了完成任務(wù)、達(dá)成愿景，更象征著這家企業(yè)推崇的思想，以及員工展現(xiàn)出何種價(jià)值觀的行為會(huì)被獎(jiǎng)勵(lì)或處分。也就是說KPI保證了使命、愿景、價(jià)值觀的落地，組織正確的人用正確的方法做正確的事，而要實(shí)現(xiàn)這一切就需要以先進(jìn)的激勵(lì)體系為前提。

而對(duì)于所有企業(yè)家都頭疼的“員工激勵(lì)”，盧俊卿則早有洞察，1999年，他就提出管理有三大任務(wù)，“激勵(lì)、賦能和控制，激勵(lì)是首位，激勵(lì)做好了，80%的問題就解決了，每個(gè)人都是可以被激勵(lì)的。如果你不能激勵(lì)員工，不能點(diǎn)亮員工人性的光輝，那只能說你的能力還不夠”。

為此，他首創(chuàng)“四六工作制”，提升員工幸福指數(shù);從發(fā)展機(jī)制上制定了企業(yè)與員工共同奮進(jìn)、共同富裕的激勵(lì)機(jī)制。分別解決了企業(yè)與員工之間的共同理想、共同富裕、共同前進(jìn)等最為基礎(chǔ)也最為重要的問題，促使天九共享收獲了極強(qiáng)的凝聚力和創(chuàng)造力。誠如盧俊卿所言：“天九共享集團(tuán)不是火車，因?yàn)榛疖囓噹蕉?，火車頭的負(fù)擔(dān)就越重，會(huì)開不動(dòng);它更不是一艘航空母艦，如果沉沒，便會(huì)全軍覆沒。天九集團(tuán)是一支聯(lián)合艦隊(duì)，總公司對(duì)子公司不是控股關(guān)系，每一個(gè)子公司都是一個(gè)完整的經(jīng)濟(jì)法律實(shí)體。這支聯(lián)合艦隊(duì)近30年來經(jīng)歷了無數(shù)的風(fēng)雨和險(xiǎn)阻，卻依然能夠同舟共濟(jì)、乘風(fēng)破浪，靠的是什么?靠的就是天九共享特有的高效激勵(lì)法!”

此外，天九共享還建立了“強(qiáng)者孵化，賢者終身，優(yōu)者有股”的特色制度。通過企業(yè)家孵化器，讓員工告別打工，走向老板。截止目前，天九共享已經(jīng)孵化了7 位集團(tuán)董事長，11位集團(tuán)總裁，43位總經(jīng)理，上百位員工成為了公司股東和終身員工。

總而言之，上三路是選擇企業(yè)所追求的道路，下三路是引導(dǎo)每個(gè)人奔赴幸福和成功的線路，只有如此，才能走出屬于自己的康莊大道。俗話說“要致富、先修路”，除了現(xiàn)實(shí)中的路，企業(yè)家們也應(yīng)當(dāng)修一修精神上的“路”，唯有如此，才可以同華為一樣，即便面臨各種圍堵，也能另辟新路。而天九共享在做的，就是為所有“同路”的企業(yè)來“帶路”。

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