興衰與變遷：世界500強(qiáng)零售江湖圖鑒

7月22日，2019年《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單出爐。這份以上一年?duì)I業(yè)收入作為衡量標(biāo)準(zhǔn)的榜單，是全球優(yōu)秀企業(yè)和企業(yè)家們夢(mèng)寐以求或者引以為傲的“榮譽(yù)殿堂”。

沃爾瑪以514405百萬美元的營(yíng)收連續(xù)6年成為全球最大公司。盡管5天前才從中國(guó)市場(chǎng)撤出紙質(zhì)書業(yè)務(wù)，貝佐斯掌舵的全球電商老大亞馬遜則依然以232887百萬美元營(yíng)收成為全球最大互聯(lián)網(wǎng)公司。

蘇寧公司的創(chuàng)始人張近東，早在7年前就提出了“沃爾瑪+亞馬遜”的構(gòu)想?，F(xiàn)在，他正在向這一宏大目標(biāo)邁進(jìn)。今年是蘇寧連續(xù)3年上榜世界500強(qiáng)，而且排名較去年提升了94位。

而阿里巴巴是世界500強(qiáng)榜單上眾多中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)及零售公司中，最接近亞馬遜的巨頭。它以800億元左右的年盈利能力及最大的用戶規(guī)模和交易規(guī)模，成為中國(guó)最具實(shí)力的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。

除此以外，家得寶、好市多、家樂福、百思買、梅西百貨、麥德龍等各類零售巨頭同樣在以不同的姿態(tài)，在世界500強(qiáng)榜單上展現(xiàn)著自己的存在感。

它們有的是全球零售的領(lǐng)頭羊，有的是世界新經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)先者。當(dāng)把它們放在同一張榜單上進(jìn)行比對(duì)時(shí)，呈現(xiàn)出的是一副全球零售巨頭興衰和變遷的宏大圖景。

1、

10年輪回

過去10年，是全球移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)及宏觀經(jīng)濟(jì)周期回暖的10年。全球新經(jīng)濟(jì)和商業(yè)模式在這10年里，發(fā)生了翻天覆地的變化。那些不是對(duì)手的成為了對(duì)手，不是朋友的卻成為朋友。

這一切對(duì)沃爾瑪來講，來得太突然。

2000年，在科技泡沫破滅后，亞馬孫股價(jià)距離最高點(diǎn)縮水80%。亞馬遜CEO貝佐斯在當(dāng)年與時(shí)任沃爾瑪CEO 李·斯考特見了一面。斯考特希望將沃爾瑪?shù)碾娚叹W(wǎng)站交給眼前這位年輕人來做，并意圖試探收購(gòu)亞馬遜的可能。

然而，沃爾瑪?shù)碾娚讨凡]有真正受到重視。直到2010年，沃爾瑪才開始搭建自己的電商體系。2015年7月，亞馬遜迎來了其發(fā)展史乃至零售電商發(fā)展的里程碑式的一刻。亞馬遜在市值上正式超越傳統(tǒng)零售業(yè)大鱷沃爾瑪。

被打醒的沃爾瑪開始加大力度投入，同時(shí)開啟收購(gòu)整合號(hào)角。2016年，沃爾瑪以33億美元收購(gòu)的美國(guó)閃購(gòu)網(wǎng)站Jet.com。此后，它相繼完成了對(duì)印度電商巨頭Flipkart多數(shù)股權(quán)的收購(gòu)以及對(duì)京東10%左右股份的入股。

這給沃爾瑪帶來了在線業(yè)務(wù)長(zhǎng)時(shí)間超過30%的增長(zhǎng)。據(jù)沃爾瑪最新財(cái)報(bào)，其Q1營(yíng)收同比增長(zhǎng)1%，電子商務(wù)銷售額增長(zhǎng)37%。相應(yīng)的，沃爾瑪股價(jià)也在今年到達(dá)了歷史高點(diǎn)。但是，沃爾瑪電商今年預(yù)計(jì)將面臨超過10億美元虧損，電商業(yè)務(wù)占比也僅為整體收入的5%。在線上市場(chǎng)份額上，亞馬遜占有美國(guó)在線零售市場(chǎng)近38%，而沃爾瑪僅占4.7%。

沃爾瑪與亞馬遜較量的故事，在同一時(shí)期，同樣在中國(guó)市場(chǎng)開始上演。不過，主角兒分別換成了蘇寧和京東;但故事的過程及結(jié)果，卻有著天壤之別。

蘇寧與沃爾瑪開啟電商業(yè)務(wù)發(fā)展的時(shí)點(diǎn)非常接近。2009年，蘇寧超越國(guó)美問鼎線下家電零售市場(chǎng);2010年，蘇寧便試水上線蘇寧易購(gòu)(10.640,-0.09,-0.84%);經(jīng)過一年的摸索，2012年蘇寧易購(gòu)開始全面發(fā)力。這一年，劉強(qiáng)東通過輿論及價(jià)格戰(zhàn)向張近東發(fā)出挑戰(zhàn)。蘇寧也通過增發(fā)融資120億元，用于電商轉(zhuǎn)型的商品、物流設(shè)施投入。

正是在這一年，張近東提出了“沃爾瑪+亞馬遜”的發(fā)展模式。而在上一年，張近東還提出了“科技蘇寧，智慧服務(wù)”的十年戰(zhàn)略。與沃爾瑪相比，蘇寧的電商轉(zhuǎn)型更像是出于由內(nèi)而外的主動(dòng)策略。

此后，蘇寧相繼走過了O2O同價(jià)、門店數(shù)字化及智慧零售等不同形態(tài)，從+互聯(lián)網(wǎng)到互聯(lián)網(wǎng)+的發(fā)展階段。到2018年，蘇寧上市公司主體及終端名稱統(tǒng)一更名為蘇寧易購(gòu)，在線業(yè)務(wù)占比已經(jīng)超過60%，成為了中國(guó)唯一的雙線等量齊觀的智慧零售巨頭。

目前，蘇寧在線上擁有蘇寧易購(gòu)APP、蘇寧小店APP、蘇寧拼購(gòu)，在線下?lián)碛刑K寧廣場(chǎng)、蘇寧易購(gòu)廣場(chǎng)、蘇寧小店、蘇寧零售云店、蘇寧易購(gòu)云店、蘇寧極物、紅孩子等各類業(yè)態(tài)門店約15000家。今年，蘇寧易購(gòu)相繼收購(gòu)萬達(dá)百貨及家樂福中國(guó)80%股權(quán)。

回顧過去十年，是全球零售電商從轉(zhuǎn)型到融合發(fā)展的十年。無論是從線下到線上，還是從線上走到線下，雙線零售發(fā)展到今天可謂迎來了最親密的時(shí)光。

沃爾瑪在一邊加大力度發(fā)展線上業(yè)務(wù)的同時(shí)，亞馬遜也在通過收購(gòu)來入侵線下。在中國(guó)市場(chǎng)上，2016年，馬云便提出了“新零售”戰(zhàn)略，通過收購(gòu)控股及自營(yíng)孵化的方式進(jìn)入線下市場(chǎng)，以打造阿里巴巴的數(shù)字經(jīng)濟(jì)藍(lán)圖。京東也在不遺余力的拓展線下門店。蘇寧則走過了從線下到線上，再回歸線下主場(chǎng)的完整輪回。

張近東最近在蘇寧內(nèi)部會(huì)議上的總結(jié)，就完美的詮釋了過去十年零售發(fā)展的變遷——“在即將過去的第三個(gè)十年，我們沒有盲目地舍棄線下，也沒有偏執(zhí)于線上，而是堅(jiān)持線上線下的融合發(fā)展，堅(jiān)持零售本源，順應(yīng)時(shí)代趨勢(shì)，并成功打造了引領(lǐng)未來零售發(fā)展的商業(yè)模式。”

2、

進(jìn)退之間

盡管不同零售形態(tài)的巨頭，在過去十年都取得了不同程度的迅猛發(fā)展。但是，沒有任何一家零售巨頭能夠做到一帆風(fēng)順。

早在2004年，亞馬遜就進(jìn)入了中國(guó)。當(dāng)時(shí)，他從雷軍等人手中耗資7500萬美元接過卓越網(wǎng)。在早期的中國(guó)電商市場(chǎng)，本土玩家還剛起步，亞馬遜卻已經(jīng)占據(jù)了最高約20%的份額。

貝佐斯在全球市場(chǎng)高歌猛進(jìn)，在中國(guó)市場(chǎng)卻遭遇了滑鐵盧。由于總部不放權(quán)、本土化不足等因素，亞馬遜在和當(dāng)當(dāng)、京東、阿里巴巴、蘇寧等新老電商玩家的較量中，節(jié)節(jié)敗退。如今，亞馬遜在中國(guó)的電商份額不足0.6%。

僅以圖書為例，在2011年到2012年電商混戰(zhàn)時(shí)期，京東、當(dāng)當(dāng)、蘇寧易購(gòu)等電商均以圖書品類為突破口大打價(jià)格戰(zhàn)。京東、蘇寧易購(gòu)在一輪一輪的價(jià)格戰(zhàn)中，殺進(jìn)了中國(guó)電商的前三。亞馬遜卻于前不久正式關(guān)閉了中國(guó)區(qū)的紙質(zhì)書業(yè)務(wù)。

同時(shí)，亞馬遜中國(guó)停止了第三方賣家提供賣家服務(wù)，未來將聚焦亞馬遜海外購(gòu)、亞馬遜全球開店、Kindle和亞馬遜云計(jì)算等業(yè)務(wù)在中國(guó)的發(fā)展。

和亞馬遜一樣，在中國(guó)市場(chǎng)遭遇失敗的還有百思買和家樂福。

2006年，在中國(guó)家電零售市場(chǎng)廝殺最猛烈的時(shí)期，美國(guó)家電零售巨頭百思買以1.84億美元收購(gòu)江蘇五星電器75%股份，并在上海徐家匯(8.480,-0.06,-0.70%)開出百思買在華首家門店。

來勢(shì)洶洶，最終卻慘敗而歸。百思買在進(jìn)入中國(guó)的5年里，僅新開出9家門店，即便把五星電器的100多家門店計(jì)算在內(nèi)，對(duì)整個(gè)中國(guó)家電零售的影響依然微不足道。此后，百思買將中國(guó)門店悉數(shù)關(guān)閉，并將五星轉(zhuǎn)賣。

家樂福在今年的世界500強(qiáng)榜單中，位居第81名，較去年下降了13位。與名次一起下降的，還有家樂福中國(guó)的業(yè)績(jī)。1995年，家樂福進(jìn)入中國(guó)，是最早一批進(jìn)入中國(guó)的國(guó)際零售巨頭。

面對(duì)電商和服務(wù)沖擊，家樂福中國(guó)的市場(chǎng)反應(yīng)總是慢半拍。2015年，家樂福才在上海開通網(wǎng)上商城。對(duì)于網(wǎng)民追求的當(dāng)日、次日達(dá)，家樂福更是無能為力。此后，家樂福中國(guó)營(yíng)收開始負(fù)增長(zhǎng)。

現(xiàn)在，家樂福幾乎將在華經(jīng)營(yíng)二十多年積累的約3000萬會(huì)員，210家大型綜合超市、24家便利店以及6大倉(cāng)儲(chǔ)配送中心悉數(shù)“轉(zhuǎn)手”給了蘇寧易購(gòu)。復(fù)興家樂福中國(guó)的任務(wù)，接下來就看蘇寧了。

沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)，同樣在經(jīng)歷家樂福式的軌跡。最近幾年，沃爾瑪在華持續(xù)身陷“關(guān)店潮”。2016年關(guān)閉13家門店;2017年關(guān)閉24家門店;2018年關(guān)閉21家門店;2019年預(yù)計(jì)將關(guān)店15家。

沃爾瑪一度也試圖主動(dòng)變革，于2015年收購(gòu)了華東市場(chǎng)知名電商1號(hào)店。但因整合不力，于2016年打包轉(zhuǎn)賣給京東，沃爾瑪趁機(jī)出手投資成為了后者的第三大股東。

現(xiàn)在，麥德龍中國(guó)業(yè)務(wù)也正身處被收購(gòu)的傳聞當(dāng)中。而另一邊，好市多將于下月在上海開出其在華第一家門店。它們未來的命運(yùn)會(huì)怎樣，要不了多久可能就會(huì)有答案。

不同零售企業(yè)的進(jìn)退之間，實(shí)際上對(duì)應(yīng)的正是中國(guó)電商零售市場(chǎng)蓬發(fā)的進(jìn)程。不過，只有阿里巴巴、京東、蘇寧易購(gòu)等主動(dòng)擁抱趨勢(shì)及變革的巨頭抓住了紅利;而守舊的巨頭，也只能淪為時(shí)代的陪襯。

3、

整合與博弈

2015年8月10日，阿里巴巴與蘇寧云商宣布達(dá)成全面戰(zhàn)略合作，淘寶(中國(guó))軟件有限公司將與蘇寧云商戰(zhàn)略互投。阿里以283億元參與蘇寧非公開發(fā)行，持股19.99%;蘇寧以不超過140億元人民幣等值的美元，持有阿里巴巴集團(tuán)發(fā)行后股本總額大約1%。

這是中國(guó)零售史上最大的一次“線上與線下”、“敵人與敵人”的碰撞。

在此前，馬云是中國(guó)電商的第一鼓吹手，他甚至與王健林設(shè)1億豪賭網(wǎng)絡(luò)交易將在2020年占社會(huì)零售交易額比重達(dá)50%。而張近東正在加大馬力對(duì)蘇寧進(jìn)行一系列轉(zhuǎn)型，蘇寧易購(gòu)還經(jīng)常與天貓、淘寶、京東之間不斷發(fā)生挑釁和摩擦。

然而，這只是中國(guó)零售電商走向整合與融合的前奏。當(dāng)然，這也足夠體現(xiàn)兩個(gè)男人對(duì)中國(guó)零售格局新的理解。二人早就意識(shí)到，未來零售不可能電商通吃。在2016年云棲大會(huì)上，馬云首次提出了“新零售”，未來電子商務(wù)概念將不復(fù)存在。張近東正處在蘇寧變革的深水區(qū)，他對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)的開放有了更加深刻的理解。2017年3月，張近東提出“智慧零售”戰(zhàn)略。同年底，蘇寧啟動(dòng)智慧零售大開發(fā)計(jì)劃。

在自身融合發(fā)展的同時(shí)，巨頭們紛紛加碼投資整合線下零售企業(yè)。

從2014年至今，阿里巴巴除攜手蘇寧外，還相繼收購(gòu)及入股了銀泰百貨、三江購(gòu)物(14.590,0.36,2.53%)、華聯(lián)、高鑫零售、居然之家、餓了么、紅星美凱龍(11.580,-0.12,-1.03%)等。同時(shí)，還孵化了新零售樣板盒馬鮮生。至此，阿里巴巴新零售版圖已覆蓋百貨、家居、外賣、生鮮、物流等幾乎全領(lǐng)域。

與此同時(shí)，騰訊則以少數(shù)參股的方式入局海瀾之家(8.890,0.09,1.02%)、萬達(dá)商業(yè)、步步高(7.690,-0.01,-0.13%)、永輝超市(9.710,-0.02,-0.21%)等。與阿里巴巴的主導(dǎo)不同，騰訊更看重技術(shù)賦能和連接。

張近東也在忙于“遠(yuǎn)交近攻”。一方面，張近東在2017年提出了“2萬門店、4萬億交易額”的三年目標(biāo)，開啟了自主擴(kuò)張的大幕。在最近兩年，蘇寧開出的門店比過去20多年的總和還要多。而且，門店形態(tài)覆蓋了從核心商圈到寫字樓、社區(qū)，以及不同城市、郊區(qū)、縣鎮(zhèn)市場(chǎng)等幾乎所有類型場(chǎng)景。

另一方面，蘇寧在最近幾年對(duì)外投資超過1000億。蘇寧投資的版圖包括恒大、萬達(dá)商業(yè)，收購(gòu)天天快遞、迪亞天天中國(guó)、萬達(dá)百貨及家樂福中國(guó)等。蘇寧的投資思路主要是圍繞其零售基礎(chǔ)設(shè)施和商品及服務(wù)內(nèi)容展開。

可見，張近東并不甘于成為“阿里系”中的一顆棋子，而是要自成一極。在蘇寧相繼收購(gòu)萬達(dá)百貨及家樂福中國(guó)后，阿里、騰訊、蘇寧“零售三國(guó)殺”的論調(diào)便甚囂塵上。蘇寧與阿里作為利益共同體，線上阿里獨(dú)大、線下蘇寧獨(dú)大的格局，或許會(huì)為雙方所樂見。

阿里、騰訊、蘇寧、京東等零售電商巨頭，正在中國(guó)零售的不斷整合與博弈中，扮演著亦敵亦友的關(guān)系。但是，從目前來看，中國(guó)零售市場(chǎng)上發(fā)生的變革，似乎沒有亞馬遜、沃爾瑪?shù)葒?guó)際巨頭什么事兒。

4、

未來較量場(chǎng)

新零售似乎又來到了又一個(gè)新的關(guān)口。過去十年的順勢(shì)擴(kuò)張以及最近三年的瘋狂砸錢，巨頭們無不都是在搶占下一個(gè)十年的先機(jī)。

一方面，誰(shuí)也無法預(yù)知今天的投入是不是一定換來明天足夠的回報(bào);另一方面，如果沒有今天積極的主動(dòng)布局和變革，未來的市場(chǎng)就將與自己失之交臂。

作為電商鼻祖的亞馬遜，實(shí)際上是在走一條科技“重生”之路。貝佐斯有一套自己的“飛輪理論”：堅(jiān)持把全部賺到的錢全部投入到投資、建設(shè)、研究、創(chuàng)新里。如今，亞馬遜以技術(shù)為核心驅(qū)動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)了從電商向科技公司的跨越，形成電商、物流、AWS、新零售協(xié)同發(fā)展的完整生態(tài)圈，為公司未來業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)提功了持續(xù)動(dòng)力。

過去，人們感覺亞馬遜在做電商順便做科技，現(xiàn)在確是做著科技順便把電商給做了。

劉強(qiáng)東是最想把京東亞馬遜化的中國(guó)電商企業(yè)家之一。此前，劉強(qiáng)東已經(jīng)將京東定位于“零售為基礎(chǔ)的科技服務(wù)公司”。以零售為基礎(chǔ)，以技術(shù)為將來，京東試圖復(fù)制過去重倉(cāng)物流帶來的奇跡。

但客觀上講，只有零售商城及物流、金融等三大重點(diǎn)板塊的京東，離理想中的藍(lán)圖還很遙遠(yuǎn)。反倒是，阿里巴巴在一步步逼近亞馬遜。雖然，阿里巴巴與亞馬遜在電商業(yè)務(wù)板塊存在模式的差異，一個(gè)是自營(yíng)為主，一個(gè)是平臺(tái)模式，但是，在中國(guó)市場(chǎng)，阿里巴巴同樣在云計(jì)算、支付、物流等眾多領(lǐng)域具有絕對(duì)領(lǐng)先地位。

2018年，在馬云宣布將于今年9月退休前夕，張勇披露了阿里巴巴的未來藍(lán)圖。張勇表示，阿里巴巴正日漸從一個(gè)電商公司成長(zhǎng)為一個(gè)橫跨商業(yè)、物流、金融、云計(jì)算、娛樂等領(lǐng)域的數(shù)字經(jīng)濟(jì)體。但阿里巴巴的使命和初心不改，會(huì)一直是“讓天下沒有難做的生意”。

對(duì)于張近東而言，今明兩年是蘇寧第三個(gè)十年戰(zhàn)略的收官階段。他的“沃爾瑪+亞馬遜”構(gòu)想大概率還將延續(xù)。因此，蘇寧正在將自身的“沃爾瑪”體系做深做細(xì)，細(xì)分到不同的區(qū)域場(chǎng)景以及不同的品類人群;蘇寧也在“亞馬遜”的路徑上做實(shí)做強(qiáng)，目前蘇寧在科技方面已經(jīng)具備國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平，云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、AI等核心能力已經(jīng)全面支撐了蘇寧的零售體系，并將進(jìn)一步對(duì)外開放。同時(shí)，蘇寧還在物流、金融、文創(chuàng)、體育等領(lǐng)域持續(xù)發(fā)力。

張近東認(rèn)為，未來零售必將是差異化的商品、人性化服務(wù)、智能化運(yùn)營(yíng)的智慧零售，就是場(chǎng)景互聯(lián)網(wǎng)、本地互聯(lián)網(wǎng)的零售。未來場(chǎng)景互聯(lián)網(wǎng)是將真實(shí)物質(zhì)的“人、貨、場(chǎng)”和虛擬數(shù)字的“人、貨、場(chǎng)”之間的疊加，在數(shù)字技術(shù)的推動(dòng)下實(shí)現(xiàn)有機(jī)聯(lián)合。

蘇寧今天所布局的海量場(chǎng)景，無疑是在為這一天的到來做準(zhǔn)備。

對(duì)于阿里、騰訊、蘇寧、亞馬遜、沃爾瑪、京東等巨頭而言，它們一定無數(shù)次設(shè)想過未來十年零售的樣子和格局。就像它們深刻知道并經(jīng)歷了，過去十年的零售發(fā)展浪潮及變革歷程一樣，未來已來。

只是，誰(shuí)會(huì)是那個(gè)笑到最后的王者呢?

結(jié)語(yǔ)：執(zhí)著于未來，才會(huì)基業(yè)長(zhǎng)青

世界500強(qiáng)的高堂會(huì)一直在，世界零售的巨頭的進(jìn)與退、上與下之間，折射著全球經(jīng)濟(jì)、消費(fèi)的興衰與變遷，更始終承載著人們追逐美好生活的共同的向往。

無論是歐美霸主，還是中國(guó)巨頭，只有那些真正具有開放格局、不斷與時(shí)俱進(jìn)、執(zhí)著于未來、始終堅(jiān)持為用戶提供價(jià)值和服務(wù)的公司，才將會(huì)是基業(yè)長(zhǎng)青的商業(yè)巨輪。

在今天的全球版圖上，沃爾瑪有著近60年的歷史，家樂福有60年，亞馬遜才走過24年，阿里巴巴才20年，蘇寧即將30年，京東21年。未來，留給它們的一定還有許多故事可以說。

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