逆風(fēng)之下，TCL全球化征程能給我們哪些啟示？

1999年，那場席卷東南亞的金融危機(jī)對亞洲經(jīng)濟(jì)造成的傷疤尚未完全愈合。與此同時，中國的改革開放政策正從“引進(jìn)來”逐步邁入“走出去”的階段，一批優(yōu)秀的中國企業(yè)面對政策的東風(fēng)和外部環(huán)境變化帶來的機(jī)遇，在走出國門這件事上開始表現(xiàn)得躍躍欲試。這一切發(fā)生得猝不及防但又順理成章。

也正是在1999年，因為彩電和通訊業(yè)務(wù)在國內(nèi)市場大獲成功而雄心勃勃的TCL，以越南為起點邁出了全球化的第一步。這在中國企業(yè)近三十年出海史中，也是極具標(biāo)志性意義的一幕。直到今天，大量復(fù)盤中國當(dāng)代企業(yè)發(fā)展史的著述中，1999年TCL在越南設(shè)立第一家海外分公司仍是無法略過的一筆。

由于沒有可供參照的成熟路徑，TCL的全球化之路注定不會平坦。但對于當(dāng)時在國內(nèi)市場已獲得成功的TCL而言，融入世界的強烈渴望，使得全球化成為一項勢在必行的戰(zhàn)略。而幾年之后遭遇的波折困境似乎也在那時埋下伏筆。

二十多年過去了，如今的TCL在全球化上已經(jīng)進(jìn)入全面增長階段。目前TCL在全球擁42個研發(fā)中心、10家聯(lián)合實驗室、32個制造基地，業(yè)務(wù)遍及全球160多個國家和地區(qū)。作為一家全球化企業(yè)，TCL已然名副其實。

“天下事有難易乎？為之，則難者亦易矣；不為，則易者亦難矣。”倘若不是當(dāng)年大膽邁出全球化的第一步，TCL今日之成績也就無從談起。

2015年至今，TCL全球化業(yè)務(wù)進(jìn)入全面增長階段。產(chǎn)業(yè)布局逐步走向均衡、完善，與當(dāng)?shù)厣鐣娜诤弦灿l(fā)充分。2020年TCL電視出貨量穩(wěn)居全球前二，TCL實業(yè)營收超過60%來自海外業(yè)務(wù)。

在近日舉辦的“中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級與全球化發(fā)展論壇”上，李東生信心滿滿地表示，未來五年，希望將TCL科技和TCL實業(yè)打造成真正的世界500強；力爭將智能終端、半導(dǎo)體顯示和半導(dǎo)體光伏三大核心產(chǎn)業(yè)做到全球領(lǐng)先；將半導(dǎo)體材料等其他產(chǎn)業(yè)做到中國領(lǐng)先或行業(yè)領(lǐng)先，為提升中國制造在全球經(jīng)濟(jì)格局中的地位提供更有力的支撐。

回溯TCL的出海史，我們能夠發(fā)現(xiàn)正是由于早期的谷底經(jīng)歷，才讓TCL獲得了置之死地而后生的新生命。業(yè)內(nèi)常常把TCL早年的并購案當(dāng)做反面教材，我倒認(rèn)為一家企業(yè)在全球化的初期遭遇險境反而是一件值得慶幸的事。好比一個人在童年時期經(jīng)歷磨難總比成年之后再經(jīng)歷要好。

從經(jīng)濟(jì)全球化歷史來看，當(dāng)下中國企業(yè)面臨的難題一定程度上與上世紀(jì)70-90年代日韓企業(yè)面臨的問題相似。彼時，日韓企業(yè)在高新技術(shù)領(lǐng)域的突飛猛進(jìn)以及對歐美市場的大規(guī)模商品輸出，讓美國感受到了前所未有的壓力和挑戰(zhàn)。那么，當(dāng)時的日韓企業(yè)是如何應(yīng)對全球化逆風(fēng)的？這對當(dāng)下的中國企業(yè)有著重要的參考價值。

1970年美國彩電企業(yè)聯(lián)合向日本家電企業(yè)發(fā)起反托拉斯訴訟，這場典型的由貿(mào)易摩擦導(dǎo)致的跨國訴訟案件，直到1986年才做出原告敗訴的終審判決。在此過程中，日本家電企業(yè)表現(xiàn)得不卑不亢，運用法律武器正面回?fù)糇罱K維護(hù)了自身權(quán)益。

再比如上世紀(jì)八十年代，美國對日本企業(yè)東芝發(fā)起的一系列制裁措施，讓東芝乃至整個日本的半導(dǎo)體行業(yè)遭到重創(chuàng)。面對禁令，東芝轉(zhuǎn)而將目光投向中國市場，用迂回發(fā)展的策略幫助企業(yè)渡過了危險期。

回過頭來看，逆全球化對企業(yè)帶來的負(fù)面影響只是一時的，逆風(fēng)環(huán)境反而激發(fā)出一種“帆船效應(yīng)”，讓企業(yè)獲得了繼續(xù)向前向上發(fā)展的推動力。今天，日韓企業(yè)在半導(dǎo)體、家電數(shù)碼等制造領(lǐng)域仍然出于世界領(lǐng)先地位。而當(dāng)下的中國企業(yè)則正在經(jīng)歷當(dāng)年日韓企業(yè)的遭遇。

2018年美國向中國發(fā)起新一輪的貿(mào)易戰(zhàn)之后，TCL意識到逆全球化帶來的不確定性，開始更加重視全球供應(yīng)鏈的一體化、均衡化布局。

一方面，TCL積極制定應(yīng)對措施，堅守北美市場，保住市場份額。另一方面，通過調(diào)整產(chǎn)業(yè)鏈布局，分散經(jīng)營風(fēng)險。2018年TCL對越南工廠進(jìn)行擴(kuò)建——越南工廠將成為中國電視品牌在東南亞投資中產(chǎn)能最大的生產(chǎn)基地。2019年，TCL在墨西哥建設(shè)第二工廠，將建立起整機(jī)及模組供應(yīng)能力。2018年底，印度華星工廠動工，大尺寸顯示模組規(guī)劃產(chǎn)能為800萬臺，中小尺寸顯示模組為3000萬臺，可滿足戰(zhàn)略客戶的本土配套需求。隨著TCL海外生產(chǎn)基地和供應(yīng)鏈的調(diào)整，經(jīng)貿(mào)摩擦造成的影響將逐步降低。

事實證明在貿(mào)易摩擦和疫情肆虐的逆風(fēng)環(huán)境中，TCL展開的一系列應(yīng)對措施，讓TCL的全球供應(yīng)鏈布局具備了更強的應(yīng)對風(fēng)險的能力。

與此同時，TCL開始更加重視本地化研產(chǎn)銷體系的建設(shè)，積極推動與當(dāng)?shù)厣鐣徒?jīng)濟(jì)的融合，扎根并融入當(dāng)?shù)亟?jīng)營，對當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)和社會發(fā)展做出貢獻(xiàn)。比如在巴西市場，TCL已經(jīng)成為家喻戶曉的知名品牌。這一策略進(jìn)一步鞏固了TCL全球化供應(yīng)鏈布局的根基。

逆風(fēng)環(huán)境反而激發(fā)出TCL全球化供應(yīng)鏈布局的積極性和戰(zhàn)略制定的靈活性，這不正是“帆船效應(yīng)”在逆全球化中的顯現(xiàn)嗎？

中國企業(yè)過去的競爭優(yōu)勢主要在工業(yè)制造能力，而未來要在全球產(chǎn)業(yè)布局中占據(jù)高位，就必須在創(chuàng)新技術(shù)能力上力求突破。正是意識到這一點，TCL不斷在技術(shù)領(lǐng)域追趕超越。圍繞Mini LED、印刷OLED以及Micro-LED等新型顯示技術(shù)、關(guān)鍵材料和設(shè)備領(lǐng)域持續(xù)加大研發(fā)投入。在量子點領(lǐng)域，TCL公開專利數(shù)量位居全球第二。

在順風(fēng)環(huán)境下，影響一家企業(yè)發(fā)展的因素有很多，一場出色的營銷、一個成功的策略，都有可能讓企業(yè)獲得巨大成功。但在逆風(fēng)環(huán)境下，則在很大程度上取決于硬碰硬的技術(shù)實力較量。因此，在逆風(fēng)中揚帆，方顯一家企業(yè)的本色。

從1999年TCL邁出全球化第一步至今二十多年時間，世界變了，世界也沒變。當(dāng)年勇敢踏出國門的中國企業(yè)如今已經(jīng)成為推動經(jīng)濟(jì)全球化的主導(dǎo)力量，而逆全球化的沉渣依然時不時泛起。很多因素，非一家企業(yè)所能左右，比如金融危機(jī)，比如貿(mào)易摩擦，企業(yè)所能做的就是在逆風(fēng)中保持平衡努力向前。

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