為什么天貓超市的「3Q 戰(zhàn)略」是偽命題？

近日天貓超市高調(diào)宣布推出「3Q戰(zhàn)略」，總經(jīng)理江畔希望，在未來三年內(nèi)實現(xiàn)該戰(zhàn)略，以幫助天貓超市成為國內(nèi)線上線下第一大商超。與此同時，天貓超市還將不斷進行資金投入，進行消費者補貼、服務(wù)提升和模式創(chuàng)新等。

不過，貓超的豪言壯語背后，總有些不對勁的地方……

一、「3Q戰(zhàn)略」與「商超第一」是兩回事

貓超的邏輯在于，一旦完成3Q戰(zhàn)略，天貓超市將成為國內(nèi)線上線下第一大商超，不過，目前天貓與商超品類前兩名京東超市和1號店還有不小的距離。

從目前媒體的信息來看，天貓超市去年銷售額100億，1號店去年在華東區(qū)銷售額就超過了100億，整體銷售額大約200億以上；而京東超市去年的銷售額大概是500億左右，2016年要做到1000億（對比天貓超市的目標(biāo)是300億），所以在商超電商這個賽道，1號店是貓超的2倍，京東超市是貓超的5倍，京東+1號店組合大概是天貓7倍……

單從戰(zhàn)略角度上看，「3Q」即——1）全球商品本地運營，2）全品類購買，3）全渠道打通，在商超戰(zhàn)場是個相當(dāng)不錯的規(guī)劃——全球化有益于商品的高端化，提升毛利率；全品類則抓住了更多用戶，實現(xiàn)一站式消費；渠道則打通了自身與合作伙伴，提升用戶體驗。

不過在我看來，貓超面臨著兩個問題，一是天貓能否實現(xiàn)3Q 還是個問號，下面重點分析，畢竟商超是個與線下結(jié)合更緊密的買賣，淘寶天貓的中介平臺模式已經(jīng)很難復(fù)用；二是即使天貓超市在3年內(nèi)突破重重困境實現(xiàn)了3Q 戰(zhàn)略，也很難做到「線上線下第一大商超」，這個邏輯關(guān)系并不成立，甚至有些刻舟求劍的味道，如果既沒實現(xiàn)既有戰(zhàn)略，又沒沖到第一，在回過頭來看今天的豪言壯語就顯的比較尷尬了。

從貓超的最大對手1號店的角度看，官方數(shù)據(jù)稱，在貓超大促期間，不但沒有什么影響，反而在華東、華南等重點區(qū)域保持了同比2倍以上的新用戶增長幅度，進入9月后，酒水與食品的核心品類也保持著3倍的增長，這意味著，天貓的訂單對折活動基本沒給對手帶來什么影響。

另一方面，1號店稱也要開啟「白獲節(jié)」，基本是在天貓后的新一輪大促，目的一是持續(xù)獲取新用戶，二是在沖擊國慶長假的小高峰。

不過說實在的，對折營銷什么的都是階段性的，長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)模式才是關(guān)鍵，那么下面看看，貓超提出的未來3年的核心——3Q 戰(zhàn)略，靠譜嗎？

二、3Q 戰(zhàn)略面臨眾多難題

1、先看第一個Q，全球商品本地運營。

貓超稱，今年內(nèi)包括德國麥德龍（已入駐）等十大海外超市商品將進入天貓超市專用倉，實現(xiàn)一站式購買，目前菜鳥為天貓超市量身打造了12個專用倉，年底將達到19個，實現(xiàn)31城本地化運營。

事實上，在全球商品運營這件事上，天貓完全是追趕者的身份，全球零售巨頭沃爾瑪今年年中入股京東并送入1號店后，又搭上了山姆會員商店，后者在全球近千家門店，是全球最大的會員制商店，目前已經(jīng)在中國落戶開了13家，再加上沃爾瑪所提供的供應(yīng)鏈體系，至少在「全球化」上面，天貓與頭兩名還有著很大的差距。

而所謂「量身打造」的12個亦或是19個專用倉、31城本地化運營，在主打直營的京東超市+1號店面前更是顯的力不從心，比如在雙方都重兵布陣的華南市場，1號店華南運營中心倉庫面積就可達到天貓超市菜鳥倉庫一倍以上——據(jù)媒體報告，1號店華南運營中心每平米平均出單數(shù)量和人力效率都已經(jīng)是天貓超市的2倍，而在物流上，1號店自配送占比達到68%，在8個城市實現(xiàn)半日達，278個城市實現(xiàn)次日達，這同樣要比依靠菜鳥網(wǎng)絡(luò)的貓超更具優(yōu)勢。

可以說，在全球化上，沃爾瑪+山姆會員店+京東超市+1號店所形成的陣營，在可預(yù)見的三年內(nèi)基本不太可能讓貓超取得什么優(yōu)勢。

2，再看第2個Q，全品類購買。

貓超認(rèn)為，「將逐步進行品類擴充，目前用戶已經(jīng)能在天貓超市直接購買手機、小家電和大家電等產(chǎn)品?！?/p>

首先，不得不佩服在天貓超市里面購買手機、大家電的這群用戶的勇氣……畢竟你們完全可以在更有保障的京東自營平臺或者天貓電器城上購買，而貓超把用戶畫像強行轉(zhuǎn)移到 3C、家電上，也真是為了 SKU 拼了……

事實上，貓超在SKU上早有表態(tài)，大概是從原來的三萬多增加到了現(xiàn)在的五萬多；而1號店方面，公開資料顯示其目前自營商超品類是天貓的3倍以上，總商品量800萬（其中大部分為商超品類），兩者完全不是一個量級的，況且這些還沒有算上京東超市自身的巨大體量以及沃爾瑪和山姆會員店帶來的 SKU 擴充空間。

眾所周知，SKU 之于電商的意義類似于占地面積之于實體超市的作用，盡管絕大多數(shù)用戶的需求是相似的，但要獲取價值更高的忠實用戶，全品類 SKU 起了很大程度錦上添花的作用，貓超目前采取平臺自營的模式，相對于純粹的自營和純粹的平臺總是有些折中的成分，但也因商家自擔(dān)風(fēng)險的模式而阻礙了供應(yīng)端的積極性與品類擴充，最終還是會影響到需求端——即用戶的購物體驗。

在前臺，我們看到的是 SKU的數(shù)倍差距；在后臺，則是自營商品與自主掌控供應(yīng)鏈兩個因素，致使了1號店僅在華東的銷售額就超過了貓超全網(wǎng)2倍以上的成績。

3、最后看第3個Q，全渠道打通。

貓超又說了，「渠道方面，也在探索與蘇寧在內(nèi)的合作伙伴進行渠道打通和深度合作」……

事實上，在商超領(lǐng)域里天貓真心沒有類似沃爾瑪之于京東1號店量級渠道，蘇寧強在線下，強在家電，但在超市上真心幫不了貓超什么忙……不過，這并不影響貓超在「營銷渠道」上的努力，在喊出雙20億補貼（大概是說要花20億在消費者端，20億在服務(wù)端）后并未說明細(xì)節(jié)，被不少人解讀為戰(zhàn)斗口號而已，而當(dāng)吃瓜群眾在9月份終于迎來期待已久“貓超對折”活動后，又出現(xiàn)了貓膩。

比如有媒體抓包反饋了活動中至少存在：1）打折了但沒貨；2）復(fù)雜的運費計算；3）購物車內(nèi)產(chǎn)品失效買不了 4）單一商品在活動頁面、單品頁、購物車?yán)锏膬r格不一致等問題，我們不知道這是個案還是常態(tài)，但作為有著強悍IT體系和后臺管理的天貓來說，應(yīng)該盡量避免這些問題的發(fā)生。

1號店方面也表示：“天貓超市的五折活動針對北京、上海兩地就限時限量，擴充至11城后又將總單量限制在50萬單內(nèi)，普惠促銷力度不大，更像是一種營銷噱頭。

京東劉強東曾提出一個「倒三角戰(zhàn)略」，說的是想贏得商超之戰(zhàn)，就要在成本、效率、用戶體驗上取得領(lǐng)先，歸根結(jié)底是用戶體驗的比拼，干慣了苦活累活的京東也好，1號店也罷，都在為用戶體驗而做不斷拓展后臺的供應(yīng)鏈建設(shè)，這些其實正是貓超所欠缺的，在打通渠道前，首先要打通的是自身良性的運營模式。

1號店與天貓超市 競爭背后是兩種模式的 PK

其實從底層來看，1號店陣營與天貓超市陣營之間的競爭就是自采自營與平臺自營之間的 PK，核心區(qū)別在于是否自主掌控供應(yīng)鏈，宏觀來說，供應(yīng)鏈包括著商品研發(fā)、生產(chǎn)、倉儲和物流、售后等一系列流程，就網(wǎng)上超市來說，則可以分解為采銷倉配等環(huán)節(jié)。

1號店的自采自營介入了全流程，因而有了更大的自主權(quán)，即定價權(quán)；而貓超則是管控倉儲配，不涉及自有資金的采購、定價、促銷等，優(yōu)勢是模式更輕盈，但在品控等環(huán)節(jié)會有所不足。有分析指出，正是這種平臺模式導(dǎo)致在電商大戰(zhàn)時多是平臺商家降價補貼用戶，貓超則坐收流量與現(xiàn)金，指揮全局。

總結(jié)來看：并非 3Q 戰(zhàn)略的全球化，全品類，全渠道天貓實現(xiàn)不了，而是即使實現(xiàn)，也有相當(dāng)大的難度做到第一，畢竟1號店的豪華陣營也早已摩拳擦掌，商超大戰(zhàn)的戰(zhàn)爭剛剛開始，過度自High并不是什么好事，發(fā)奮圖強的同時，更要抬頭看路，第三名天貓超市，目前首先想的或許是如何快速提升到第二。

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