同程給周鴻祎上了一課

如果不是周鴻祎，你很難會想到還會有同程商旅的存在?？v然是我們的旅行業(yè)已被攜程、飛豬、美團等眾多平臺公司「包圓」的大背景下，同程商旅這樣一個早已名不見經(jīng)傳的存在，卻依然還在真實地存在著，并且還和周鴻祎這樣的「紅人」聯(lián)系在了一起。

事情的緣由在于周鴻祎在同程商旅改簽機票經(jīng)歷了半個小時的等待之后，依然沒有獲得成功。對此，周鴻祎將其歸結(jié)為同程商旅層層官僚復(fù)雜的流程。雖然周鴻祎的說法有一定的道理，但是，如果僅僅只是將他的遭遇歸結(jié)為同程商旅內(nèi)部復(fù)雜的流程，未免有些太過簡單和武斷了。試想一下，如果周鴻祎這樣的事件發(fā)生在攜程、飛豬、美團這樣的平臺上，或許面臨的將會是一種完全不一樣的境遇。

透過周鴻祎的遭遇，我們不僅僅只是看到了同程商旅本身的流程所存在著的重大問題，而且我們還應(yīng)當看到的是，在O2O平臺的競爭業(yè)已進入到深水區(qū)的當下，那些并未在O2O平臺野蠻生長期獲得一定市場地位的企業(yè)，正在面臨著怎樣的一種境遇。以此鋪展開去，我們也就會對以往的互聯(lián)網(wǎng)平臺玩家們以規(guī)模和效率為主導(dǎo)的競爭模式有一個全新的認識。

一

以往，在那樣一個互聯(lián)網(wǎng)模式風生水起的年代里，特別是那個O2O平臺被奉若圭臬的年代里，我們看到了不同類型的O2O平臺的出現(xiàn)。無論是同程也好，還是以攜程、去哪兒、美團為代表的O2O平臺也罷，幾乎都是在這樣一種邏輯下誕生和出現(xiàn)的。當O2O平臺不斷地出現(xiàn)，人們的吃穿住用行等行為活動，幾乎都集中到了O2O平臺上。

值得注意的是，在O2O模式風靡的時候，除了大型的綜合性平臺之外，我們還看到了以同程、攜程、去哪兒、飛豬為代表的細分領(lǐng)域的平臺。這些平臺之間的不斷競爭，特別是燒錢和補貼為主導(dǎo)的發(fā)展模式，最終將人們的生活從線下轉(zhuǎn)移到了線上。O2O平臺之間的競爭是你死我活的，貼身肉搏的。這樣一種競爭的模式所導(dǎo)致的一個最為直接的結(jié)果，便是大魚吃小魚，小魚吃小蝦的狀態(tài)里。在這樣一個過程當中，我們看到了以滴滴和快的、攜程和去哪兒為代表的平臺的合并，我們看到了以同程、飛豬為代表的平臺的孤軍奮戰(zhàn)。

然而，我們更加應(yīng)該看到的是，O2O市場的這樣一種競爭模式所導(dǎo)致的一個最為直接的結(jié)果，便是頭部的平臺越來越大，中小型的平臺停滯不前，乃至越來越小。說到底，O2O市場的這樣一場征戰(zhàn)，其實是一場以規(guī)模和效率為主導(dǎo)的發(fā)展模式的征戰(zhàn)，一個身處其中的企業(yè)，若要在市場當中勝出，欲要在未來獲得更大的發(fā)展，必然需要不斷地做大規(guī)模，必然需要不斷地延展自身的邊界。否則的話，等到市場的紅利已過，一切都將改變，未來的日子會愈發(fā)艱難。

同程的遭遇，為我們較為生動地證明了這一點。雖然現(xiàn)在的同程旅游依然還存在著，但是，相對于以攜程、飛豬、美團為代表的大型平臺來講，它的體量業(yè)已處于中下游的水平。在這樣一種境況之下，同程旅游僅僅只能在一些相對狹窄的領(lǐng)域，特別是在那些攜程、飛豬、美團們并不關(guān)注的領(lǐng)域里有所斬獲，否則的話，它不得不在于這些頭部平臺的競爭當中敗下陣來。

這便是互聯(lián)網(wǎng)競爭的殘酷，這便是為什么在那樣一個O2O風靡的年代里，那么多的玩家會對資本，會對市場規(guī)模如此熱衷?？梢哉f，在前期的慘烈競爭，更多地是為了后面的收獲做準備。如果無法在前期的競爭當中獲勝，以同程旅游為代表的中下游的O2O平臺們只能撿拾頭部平臺剩下的市場和用戶。

二

按理說，當同程旅游僅剩下為數(shù)不多的市場的時候，理應(yīng)用良好的服務(wù)體驗來留住業(yè)已為數(shù)不多的用戶。特別是像周鴻祎這樣的客戶，但是，透過周鴻祎的遭遇，我們可以看出，同程旅游并未真正從這個角度著手，而是依然在延續(xù)以往的做法，特別是延續(xù)以收割流量為主導(dǎo)的做法。

很顯然，同程旅游的做法依然是典型的收租思維，依然是典型的平臺邏輯?？梢钥隙ǖ氖?，這樣一種模式在流量豐沛的年代里，特別是在用戶的信息獲取渠道相對較為貧乏的時候，尚且存在一定的效果。但是，當信息的不對稱被打破，特別是當O2O市場的競爭業(yè)已進入到白熱化的階段之后，同程旅游的這樣一種做法，顯然將會遭遇到這樣那樣的問題。

因此，通過周鴻祎的遭遇，我們需要更多地看到的是，現(xiàn)在的O2O市場的競爭業(yè)已進入到深水區(qū)。以往那樣一個僅僅只是靠獲取流量、收割流量為主導(dǎo)的做法，業(yè)已開始遭遇到了越來越多的困難和挑戰(zhàn)。在這樣一個時刻，如何盡可能多地提升自身的服務(wù)質(zhì)量，如何盡可能多的為用戶提供更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，才是玩家們決勝市場的關(guān)鍵。

在這樣一個過程當中，僅僅只是內(nèi)部流程的梳理和優(yōu)化還遠遠不夠，更加需要的是O2O平臺們真正將用戶看成是第一位的，真正將用戶看成是一個活生生的人，而非一個數(shù)字和流量。只有真正從這個角度出發(fā)，不斷地建構(gòu)起平臺與用戶之間的新關(guān)系，才能真正將自身的發(fā)展帶離以往以野蠻生長為主導(dǎo)的發(fā)展階段，真正進入到精耕細作的發(fā)展階段。

三

對于周鴻祎來講，同程旅游同樣讓他再次見證到了互聯(lián)網(wǎng)平臺模式的問題和弊端。為什么是「再次」呢？我們都知道，周鴻祎之所以被人們所熟知，其中一個很重要的方面在于早年的3Q大戰(zhàn)。不過，在那樣一場大戰(zhàn)當中，真正讓用戶做出兩難選擇的是360和騰訊，而這一次，則是周鴻祎本人遭遇平臺方的不公對待。

透過這樣一個事件，我們需要更多地看到的是，平臺模式改革的必然，特別是以自身的邊界為主導(dǎo)的平臺模式需要進化的必然。從某種意義上來講，平臺模式必然需要拋棄以往的發(fā)展模式，才能真正適應(yīng)當下市場和用戶的需要。否則的話，類似周鴻祎的遭遇將會在更多的平臺上出現(xiàn)。

在這樣一個過程當中，我們并不僅僅只是需要平臺方從思想意識上著手改變，做到真正意義上的「客戶第一」，而且還需要真正從內(nèi)在的技術(shù)、模式上進行深入而全面的改變。

無論是怎樣的一種改變，從本質(zhì)上來看，其實都是改變以往以平臺和中心為主導(dǎo)的發(fā)展模式，跳出以收割流量為主導(dǎo)的思維怪圈，真正用去平臺化、去中心化的發(fā)展模式來找到新的發(fā)展突破口，真正以服務(wù)留量為主導(dǎo)的新思維來找到新的發(fā)展藍海。

對于周鴻祎來講，他的這樣一種遭遇，更多地是在上一堂生動的社會實踐課。有了這樣一場遭遇之后，他才能真正理解當年的3Q大戰(zhàn)當中用戶所面臨的兩難境地，他才能真正知道如何才能在市場競爭過程當中走得更加長遠，獲得更大的勝利。

無論是對于360也好，還是對于同程旅游也罷，只有真正跳出以往的平臺模式，只有真正擺脫你死我活的零和博弈的怪圈，才能真正將自身的發(fā)展帶入到一個全新的發(fā)展階段。否則話，縱然是再好的市場，縱然是再優(yōu)質(zhì)的用戶，都僅僅只是一個虛假的泡沫而已。

結(jié)語

當周鴻祎因同程旅游的遭遇而吐槽，我們需要更多地看到的，并不僅僅只是同程旅游本身所存在的問題，我們更加需要看到的是，互聯(lián)網(wǎng)平臺模式的某種必然。對于周鴻祎來講，同程旅游無疑是一個生動的現(xiàn)實教材。它告訴我們，互聯(lián)網(wǎng)式的平臺模式業(yè)已走到了非變不可的階段；它同樣告訴我們，以往的互聯(lián)網(wǎng)玩家們緣何競爭得你死我活。當然，這并不僅僅只是包括同程旅游，還包括周鴻祎以及他所帶領(lǐng)下的360。

—完—

作者：孟永輝，資深撰稿人，專欄作家，特約評論員，行業(yè)研究專家，財經(jīng)科技觀察家。長期專注行業(yè)研究，提供深度思考與硬核干貨。支持保留作者來源的分享，轉(zhuǎn)載請保留作者版權(quán)信息，違者必究。

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