盒馬，成也侯毅，敗也侯毅

上周傳聞，阿里要把盒馬和大潤(rùn)發(fā)打包賣給中糧，我就有預(yù)感，盒馬創(chuàng)始人侯毅恐怕要離開(kāi)。

果不出所料，這周周一，盒馬CEO侯毅官宣退休，很多人會(huì)覺(jué)得，現(xiàn)在正是盒馬轉(zhuǎn)型硬折扣的關(guān)鍵時(shí)期，怎么現(xiàn)在盒馬的靈魂人物突然退了？

其實(shí)，現(xiàn)在雖然是盒馬轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，但也是阿里出售盒馬的關(guān)鍵時(shí)期，讓侯毅離開(kāi)，可以為接盤者掃清障礙。

難道侯毅就不能跟著盒馬一起進(jìn)入新公司？答案是，肯定不能。

其實(shí)，不管盒馬是否被阿里出售，侯毅都會(huì)離開(kāi)，因?yàn)樽罱肽陙?lái)，侯毅已經(jīng)讓盒馬變得“面目全非”，即便不賣給中糧，再讓侯毅折騰下去，盒馬的業(yè)績(jī)和利潤(rùn)也難以達(dá)標(biāo)，目前的盒馬，內(nèi)部有三大“撕裂”，不解決這三大分裂，誰(shuí)都做不好盒馬。

第一，盒馬一方面對(duì)標(biāo)山姆，又往硬折扣方向硬轉(zhuǎn)型。

從去年開(kāi)始，盒馬打出“移山價(jià)”，用一款榴蓮蛋糕跟山姆杠上了，引來(lái)了很多關(guān)注，但是侯毅又痛下決心，帶領(lǐng)盒馬集體向硬折扣轉(zhuǎn)型，看起來(lái)沒(méi)毛病，但細(xì)品一下，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，盒馬的戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略有點(diǎn)南轅北轍了。

首先，山姆不是硬折扣門店，山姆是沃爾瑪在自己強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力下孵化的門店品牌，主要服務(wù)中高端用戶，做的是大件集采；但硬折扣就是普通超市，更多的是服務(wù)下沉市場(chǎng)用戶，是小件單采。

盒馬打山姆，想吸引中高端用戶，但是又叫囂著做硬折扣想占領(lǐng)下沉市場(chǎng)用戶，這是想把高中低各類消費(fèi)者用一個(gè)線下零售業(yè)態(tài)都拿下，這是不可能做到的。

當(dāng)然，也有人會(huì)說(shuō)，硬折扣不一定就是下沉市場(chǎng)，是不一定，但硬折扣作為普通商超，主力在下沉市場(chǎng)。

也有人說(shuō)，硬折扣是直接從工廠拿貨，去掉中間商，也就是做自有品牌，這與山姆的模式是一樣的，盒馬之所以用榴蓮蛋糕打山姆，也是因?yàn)楹旭R有自己的烘焙工廠，所以價(jià)格能做到很低。

但就算是做自有品牌，也不一樣，山姆的自有品牌是減少渠道成本，給消費(fèi)者讓利；但有些零售商的自有品牌是為了給自己增加毛利率，只是替換了供應(yīng)商而已；而且，山姆收了消費(fèi)者會(huì)費(fèi)，所以自有品牌的加價(jià)率有所控制，但有些零售商沒(méi)有會(huì)員費(fèi)這項(xiàng)收入，全靠差價(jià)盈利，差價(jià)就做不到很低。

山姆模式和硬折扣模式，是兩種完全不同的經(jīng)營(yíng)思路，如今盒馬把他們糾纏在一起，讓經(jīng)營(yíng)策略忽左忽右，消費(fèi)者也迷迷糊糊，不知道盒馬的優(yōu)勢(shì)到底是什么。

第二，盒馬一開(kāi)始要做線上，現(xiàn)在又要引流到線下。

當(dāng)初，阿里集團(tuán)原董事長(zhǎng)張勇與侯毅決定要做盒馬的時(shí)候，就定了要主打線上，讓線上訂單超過(guò)線下，如今，確實(shí)做到了，盒馬線上訂單占比高達(dá)61%；但是，他們又不要了，去年年底，侯毅要轉(zhuǎn)型硬折扣的時(shí)候，又說(shuō)盒馬線上要比線下成本高，所以線上要貴一點(diǎn)，今年年初，又把線上的免費(fèi)配送門檻提高了，目的是要給門店引流。

這種左右互搏前后矛盾的行為，就有些讓人看不懂了，線上是盒馬積累了八年的優(yōu)勢(shì)，說(shuō)不要就不要了，革自己命的勇氣雖然可嘉，但瞎指揮的嫌疑才更大一點(diǎn)，線上用戶是很多實(shí)體零售企業(yè)求之不得的數(shù)字化用戶，現(xiàn)在說(shuō)扔就扔了。

其實(shí)，我雖然是研究電商的，但我很清楚，對(duì)實(shí)體零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，不是線上訂單越多越好，也不是把所有門店的商品都上線就好，尤其是從門店發(fā)貨的商品，沒(méi)必要全上線，線上訂單是為了滿足用戶的急切需求，門店里要有哪些商品吸引消費(fèi)者去店里逛，才是實(shí)體零售應(yīng)該思考的核心命題。

第三，盒馬既想要餐飲，又想要坪效。

盒馬給實(shí)體零售帶來(lái)的最大創(chuàng)新，就是在超市里放上餐桌，一度吸引不少企業(yè)模仿，但當(dāng)時(shí)就有零售專家質(zhì)疑，門店資源非常稀缺，成本很高，做餐飲只怕坪效不會(huì)好看。

現(xiàn)在看來(lái)，的確如此，盒馬的餐飲部分是注重體驗(yàn)，但坪效注重的是效率，體驗(yàn)和效率，沒(méi)能達(dá)成很好的平衡。

用戶都在線上下單，那你線下的餐飲就缺少足夠的客流啊，這不是自己跟自己打架嗎？

那現(xiàn)在盒馬不重視線上了，都引流到門店豈不是就解決了這個(gè)悖論？

很多購(gòu)物中心都是靠餐飲引流，超市靠餐飲有何不可？

但是更加根本的問(wèn)題是，有餐飲就做不到高坪效，就不可能做到Costco、ALDI那種極致的效率，做不到極致的效率你的商品價(jià)格就很難有優(yōu)勢(shì)，你就做不到硬折扣。

購(gòu)物中心雖然靠餐飲引流，但是人家也不是追求極致效率??？

最關(guān)鍵的是，人家的餐飲好吃啊，盒馬的餐飲好吃嗎？能有那么多回頭客嗎？

線上、餐飲、極致效率，這是一個(gè)不可能三角，線上和餐飲沖突、餐飲和極致效率沖突；只有極致效率和線上不沖突，這樣一看，餐飲就成了累贅。

其他超市也有餐飲，但是這些餐飲門店要自己經(jīng)營(yíng)自己引流，反而給超市帶來(lái)更多低成本客流，但現(xiàn)在盒馬的餐飲缺乏引流能力，完全依賴盒馬的客流，做不到互相成就。

這三大“撕裂”讓盒馬的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)缺乏科學(xué)統(tǒng)籌規(guī)劃，也讓內(nèi)部管理處在內(nèi)耗之中，但這些“撕裂”的根源，就在于經(jīng)營(yíng)者太貪了，什么都想要，所有階層的用戶都想占領(lǐng)，所有的消費(fèi)需求都想滿足，這本身就不科學(xué)，這是把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)傻子了，你一個(gè)實(shí)體門店，何德何能要有這種妄念？

如今，侯毅去職，盒馬迎來(lái)新生，重生后的盒馬，將會(huì)如何去除妄念聚焦經(jīng)營(yíng)呢？我們一起關(guān)注！

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