汽車金融戰(zhàn)國時代之——數(shù)據(jù)驅動的五層競爭力

據(jù)中國汽車工業(yè)年鑒數(shù)據(jù)顯示，汽車金融市場規(guī)模2017年已達到1.2萬億元，增長率為20%。但中國汽車金融滲透率只有40%，遠遠低于全球平均水平。商業(yè)銀行、汽車金融公司、互聯(lián)網平臺、融資租賃公司競爭愈發(fā)激烈，如何在激烈競爭中找到機會，建立自己獨特的競爭優(yōu)勢是當前汽車金融生態(tài)參與者面臨的首要難題。

本文首發(fā)自微信公眾號平說靜語，作者陳平，以下是文章主要內容：

商鞅變法奠定了秦國統(tǒng)一天下的政治、經濟和文化基礎。其實，戰(zhàn)國七雄都意識到變法的重要性，魏國李俚變法、楚國吳起變法、齊國威王變法、韓國申不害變法、趙國武陵王變法和燕國昭王變法。為什么最后是秦國統(tǒng)一天下了，因為它的變法最符合當時的社會、經濟和政治環(huán)境。

汽車金融已經進入戰(zhàn)國時代，每家公司主動或者被動地嘗試多種多樣的變革，如果資源能投入到更高競爭層級的競爭力建設，企業(yè)一定會獲得高額利潤的回報；反之，可能加速企業(yè)退出市場的進度。

本文將汽車金融競爭分為五個層級，第一是資源層，標志是業(yè)務正式開展；第二是業(yè)務協(xié)調層，標志是建立了包含盡可能多指標的指標庫，既有預警機制、又能持續(xù)優(yōu)化前中后協(xié)同效應；第三是利差管理層，標志是差異化定價，不僅有包含風險價格、可接受價格和博弈價格的消費者差異化定價、還有建立在博弈價格的渠道差異化定價；第四是核心競爭力層，標志是在某一/些客群獲得超額利潤，例如Deep Subprime客群只有一家資方有能力做；第五是生態(tài)競爭力層，標志是可以制定游戲規(guī)則，不僅可以教化渠道成為你想讓它們成為的樣子、還可以保留所有客戶數(shù)據(jù)，借此不斷調整游戲規(guī)則讓整個生態(tài)更有競爭力。

這些概念相對比較抽象，不易被讀者接受或理解，猶豫再三還是嘗試地寫了一篇，一是不了解這些概念，讀者較難理解以后的文章；二是希望資方可以對號入座，判斷目前資源投入是否合適。在目前的買方市場環(huán)境下，企業(yè)主要資源還投入在第一層，1-2年后就會被市場淘汰（或者已經被淘汰）；投入在第二層，2-3年后就會被市場淘汰；至少將主要資源投入到第三層，才能獲得更好的發(fā)展。由于篇幅限制，只能簡要介紹每層競爭力的概念，有機會針對每一層競爭力寫一篇專題。

在目前多品牌市場環(huán)境下，處于資源層競爭力的企業(yè)已經或者將要退出市場。資源層的例子如，AFC從OME獲得人員、資金、渠道、補貼以及行政命令等資源、第三方公司幾個億、幾十個億的資本金、擔保系公司從銀行獲得的一個業(yè)務賬號。資源層競爭力已經完全不適應目前的市場競爭環(huán)境了，例如很多擔保系公司以及一些第三方公司已經退出了汽車金融市場，參與多品牌的AFC不僅規(guī)模不斷變小，資產質量也在變差，沒有參與多品牌市場的AFC，在自己品牌4S店的市占率也持續(xù)下降，因此有很多AFC開始進入多品牌市場，來彌補在4S店失去的業(yè)務量。這是一個相當危險的戰(zhàn)略，AFC在自己品牌4S店吃的都是“細糧”，多品牌市場只有“粗糧”，短時期是無法適應的；但這又是一個十分必要的戰(zhàn)略，處于資源層競爭力的AFC在4S店體系內已經遇到了具有業(yè)務協(xié)調層競爭力的第三方公司的挑戰(zhàn)，不斷失去市場份額，如果長期如此，AFC失去自己體系內市場占有率第一的位置不是不可能的。實際上，已經有AFC面臨這種尷尬的境地。AFC進入多品牌，主動學習第三方公司的理念和做法，才能強化自己在本品牌4S店霸主的地位。 

要想在目前多品牌市場環(huán)境下生存，資方必須具有業(yè)務協(xié)調層競爭力。業(yè)務協(xié)調層競爭力是指前—中—后各個業(yè)務節(jié)點要協(xié)調好。我們以LCV車型來舉例：眾所周知，LCV車型欺詐風險很小，催收成功率很高但車輛處置價格較低。LCV車型貸款產品本質上屬于“低欺詐風險”、“高信用風險”的類型，在產品設計、商務政策、渠道選擇、審核策略、通過率和轉化率要求、催收政策等，都要符合“低欺詐風險”、“高信用風險”的業(yè)務屬性。資源層與協(xié)調層是有代差的，例如帝國游戲里，處于封建時代（資源層）有再多財富、士兵和農民也敵不過升級到帝國時代對手（協(xié)調層）派來的3、5騎兵。我們在來看看擔保系（資源層）與融資租賃系（協(xié)調層）的情況，所有的擔保系公司都處于資源層，原因有二，一是銀行合規(guī)要求不斷修改導致業(yè)務前中后難以協(xié)調，二是但保系公司的管理層理念還處于資源層。多數(shù)的融資租賃系公司已經達到了協(xié)調層，還處在資源層競爭力的融資租賃公司和所有的但保系公司一樣，要么已經退出了市場，要么將要退出市場。這就能解釋有人的質疑，AFC怎么可能被其他公司超越。我們在看看5年前銀行與AFC的案例，5年前銀行在很多品牌4S店的業(yè)務量都是第一名，AFC進入市場后，銀行還是有價格低的優(yōu)勢，但是AFC與銀行都賣0利率產品時，AFC依靠相對專業(yè)性，逐步蠶食銀行在4S店的業(yè)務量。目前，很多OEM向第三方開放了補貼政策，第三方公司與AFC都能賣0利率了，在業(yè)務能力上，絕大多少AFC還處于資源層，很多第三方公司已經達到了業(yè)務協(xié)調層，這兩種競爭力是有代差的，AFC很有可能在未來3-5年，走銀行的老路。在這里，我再次強調，在目前赤海的競爭環(huán)境下，準入風險已成為資方最大的風險。

 要想在目前多品牌市場環(huán)境下獲得更好的發(fā)展機會，資方必須達到利差管理競爭力層。簡單說，金融行業(yè)的生產資料是資金，讓資金更好的保值增值體現(xiàn)了金融企業(yè)的業(yè)務能力，利差管理的目標就是獲得最大的資本金收入，利差管理才是金融行業(yè)的本質。利差管理包含五個部分，利率、傭金、不良、運營和資金成本。利率包含風險價格、客戶可接受價格和博弈價格。傭金高低是資方與渠道雙方博弈的結果，如果資方對渠道業(yè)務不了解，即使資方推出“爆款產品”，也會在與渠道博弈的過程中處于下方，典型的例子是零利率產品。為什么零利率產品還要給4S店傭金呢？零利率產品，類似暢銷的快消品，可以向4S店反收傭金。在德國，很多金融產品是向渠道反收傭金，因為這類金融產品可以帶動渠道其他收入，金融機構一定要與渠道博弈這個產品帶來的附加收入。以下列舉兩個真實案例，第一個是在多品牌市場的LCV產品，一家公司LCV產品價格高、傭金低，它的銷量遠遠好于競爭對手，原因是它的產品滿足了“渠道愿意賣”、“客戶愿意買”，同時資產質量憂的基本產品設計要求；第二個是在4S店市場，一家AFC零利率產品的返傭是300元，幾家銀行零利率產品的平均返傭是500元，這家AFC分三個階段將零利率產品的返傭降為0元（銀行零利率產品返傭水平沒變），銷售沒有受到任何影響，凈利潤每年增加了幾千萬元。AFC不應該與第三方公司在自己品牌4S店內打傭金戰(zhàn)，因為AFC具有天生核心競爭力。

第四層就是核心競爭力，它是競爭對手無法復制（企業(yè)自身稟賦具有的競爭力）或者短期內無法具有的競爭力, 它可以幫助企業(yè)獲得高額利潤。AFC在本品牌4S店業(yè)務范圍內具有其他競爭對手無法復制的核心競爭力（天生的核心競爭力）。簡單說，AFC不需要做任何努力，就能幫助4S店提高客戶黏度，客戶黏度提高可以幫助4S店獲得更多的售前和售后收入，這些收入遠遠大于傭金所得。如果一家AFC在自己品牌4S店內與第三方公司打傭金戰(zhàn)，說明這家公司沒有發(fā)現(xiàn)這個“天生”的核心競爭力，甚至有些AFC設計出來的產品弱化了這項“天生”的核心競爭力，漸漸失去了與第三方企業(yè)的相對競爭力。“天生”的核心競爭力是可遇不可求的，企業(yè)可以鍛造“后天”的核心競爭力，核心競爭力一定是幫助企業(yè)獲得高利潤的能力，因此人工審核能力強不是核心競爭力，人工審核只能防范很小一部分風險，無法管理信用風險和準入風險，只能防止一小部分欺詐風險；催收能力也不是核心競爭力，它僅能幫忙企業(yè)減少準入風險損失、欺詐風險損失和信用風險損失。我個人認為，數(shù)據(jù)分析能力是金融機構的核心競爭力之一，特別是對沒有在生態(tài)鏈中的第三方金融機構。最后強調一點，企業(yè)只有做好了第二層和第三層，才能構建第三層的核心競爭力。

第五層是生態(tài)競爭力，它是完全不可復制的，因為生態(tài)競爭力與企業(yè)資源稟賦是百分之百的正相關性。大多數(shù)第三方企業(yè)是無法構建自己的生態(tài)鏈，而AFC是OEM—4S店—客戶這個生態(tài)鏈中不可或缺的，甚至可以說，AFC是OEM—4S店—客戶這個生態(tài)鏈中的血液。目前狀況是，OEM沒有感覺到AFC的價值，很多AFC被OEM稱為“寄生蟲”，根本原因可能是AFC使命與定位偏差越來越大。AFC的使命是由其出身決定的，即幫助OEM賣更多的車。一百年前，GMAC成立時，沒有任何一家金融機構愿意幫助OEM開展汽車貸款業(yè)務，GMAC的使命是幫助OEM賣更多的車，定位是自己賣更多的車（或者說只能自己賣更多的車）?，F(xiàn)在，幾乎所有金融機構都愿意從事汽車貸款業(yè)務，作為生態(tài)鏈中重要成員的AFC，它的使命還是幫助OEM賣更多的車，但是定位應該從“自己賣更多的車”轉變?yōu)椤袄米约簩I(yè)知識，整合好所有金融機構，一起幫OEM賣更多的車”。一百年過去了，市場環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，AFC的定位沒有與時俱進，因此越來越難履行它的使命。

AFC定位沒有與時俱進（自己賣更多的車），想方設法地壟斷4S店業(yè)務，例如利用與OEM天生的血緣關系，讓OEM將補貼只給AFC。對于OEM以及其銷售公司來說，補貼是要對整個生態(tài)鏈有利，而不是只對AFC有利。補貼可以比喻成對整個生態(tài)鏈輸血，車好賣的時代，輸血僅是錦上添花；車不好賣的時代，輸血可能成為保命的手段。在車市萎靡不振的時代，越來越多的OEM向第三方公司開放補貼，越俎代庖地開展本應由AFC來完成的工作。AFC是有使命和義務，打造生態(tài)鏈競爭力，在生態(tài)鏈層面與其他品牌OEM競爭時，幫助自己品牌的OEM立于不敗之地?，F(xiàn)在AFC面臨的挑戰(zhàn)（甚至OEM遇到的部分困難），可能就是它的定位沒有與時俱進，越來越不能滿足它的使命。AFC建立了生態(tài)競爭力，可以在自己生態(tài)鏈中獨步天下，至少可獲得高額利潤，不需要與第三方公司大打傭金戰(zhàn)和價格站，才能摘掉“寄生蟲”的標簽。

汽車金融已經進入戰(zhàn)國時代，企業(yè)資源投入的方向直接決定企業(yè)未來前途。將主要資源投入在第一層的企業(yè)，都會被市場無情淘汰。我個人認為，銷售直營團隊、銷售場景控制、直租業(yè)務等都屬于資源層，簡言概之，一切以“渠道為王”為思路的變法，都注定會失敗。第二是業(yè)務協(xié)調層，標志是建立了包含盡可能多指標的指標庫，既有預警機制、又能持續(xù)優(yōu)化前中后協(xié)同效應，是企業(yè)在目前市場環(huán)境下必須要具有的競爭力；第三是利差管理層，標志是差異化定價，不僅有包含風險價格、客戶可接受價格和博弈價格的消費者差異化定價、還有建立在博弈價格的渠道差異化定價，是企業(yè)在未來3-5必須具有的競爭力；第四是核心競爭力層，標志是在某一客群獲得超額利潤，例如Deep Subprime客群只有一家資方有能力做，企業(yè)必須做好第二和第三層才能逐步建立第四層競爭力；第五是生態(tài)競爭力層，標志是可以制定游戲規(guī)則，不僅可以教化渠道成為你想讓它們成為的樣子、還可以保留所以客戶數(shù)據(jù)，通過不斷調整游戲規(guī)則讓整個生態(tài)更有競爭力，目前行業(yè)里各類企業(yè)，只有AFC才能建立這種競爭力。

銀行與金融科技融合的理想境界是什么？是銀行即服務。伴隨著開放銀行在國外愈演愈烈，中國作為全球金融科技的領先力量與深度參與者，迅速燃起了對開放銀行這種平臺化商業(yè)理念的研究與試錯。

銀行、互聯(lián)網巨頭、金融IT服務商、金融科技創(chuàng)新公司、消費金融公司、保險機構等都迅速入局，試圖通過與商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)共享數(shù)據(jù)、算法、交易、流程和其他業(yè)務功能，為商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的客戶、員工、第三方開發(fā)者、供應商和其他合作伙伴提供服務，使合作雙方創(chuàng)造出新的價值，構建新的核心能力。金融科技作為以新技術為核心的創(chuàng)新，立足于新理念、新政策將形成澎湃的力量，重塑中國金融產業(yè)新生態(tài)。

2019年6月14日，億歐智庫研究院將在“2019丨全球新經濟年會·金融科技峰會”上發(fā)布《2019開放銀行與金融科技發(fā)展研究報告》，深度解讀金融科技賦能開放銀行的融合與落地應用——上?！ず鐦颉な蕾Q展館邀您見證！搶票鏈接：https://www.iyiou.com/post/ad/id/792

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