案例：寶島眼鏡O2O轉型，穿越死亡交叉點（2）

那時候對O2O的概念，我們是覺得能賣點團購券了，在2013年10月份開始密集拜訪所有的互聯(lián)網(wǎng)公司，后來從11月份正式緊鑼密鼓參與天貓，到12月，開始和大眾點評網(wǎng)合作。這幾個月下來，我們跟O2O的認識和三四個月前完全不一樣。

現(xiàn)在做的O2O是初級階段，僅是在網(wǎng)上賣團購券，我們這個產(chǎn)業(yè)很特別，整個傳統(tǒng)領域里面，有兩種業(yè)態(tài)，一種叫做賣實物，一種叫做賣體驗，剪頭發(fā)就是純粹賣體驗的。剛好我們兩個都有，一方面有實物，一方面又有體驗，我們剛好是夾在中間，因此我們在學電子商務的時候是兩邊同時學，在賣實物的部分以天貓平臺為主，就是價格為王，殺價殺到血流成河。

但是體驗這部分后面怎么做，天貓總體的平臺我認為不具備做真正很深層的O2O.因為它的很多基礎架構還沒有構好，但是我們跟他配合的很好。我們9月份報名，花了整整45天才把系統(tǒng)打通，總部還分派了6個小組奔赴全國36個事業(yè)部、對1萬多名員工進行O2O的集中培訓。

我們這次參加天貓雙十一活動，非常興奮。第一天交易量其實并不真實，因為第一天交易量是透過很多宣傳廣告拉進來的，但活動做了整整一個月，發(fā)現(xiàn)我們享受到了從來沒有過的待遇。第一天消費的人，大概兩天之內(nèi)就會消費完，消費完以后百分之五六十的人會在上面寫評論，因為我們的評論非常好，所以會推動一整個月的銷售金額到很高。在天貓的第一輪有一半以上不是寶島的客戶，這證明未來在傳統(tǒng)零售業(yè)自己的布局要弄好，你的品牌力量夠強，還要把服務做的很扎實，才能夠持續(xù)不斷贏得消費者好評，你的O2O戰(zhàn)略才有意義。

但是雙十一這場仗之后，12月份我在內(nèi)部講說從來沒有那么怕過，我看到光棍節(jié)有很多人受傷很慘重。例如，2012年海鷗手表賣了700萬塊表，很開心，去年備了4000萬的貨，然后只賣了800萬，第一年的豐收會造成很瘋狂的預測，造成庫存積壓。我們那個眼鏡的館里，雙十一那天我是第二名，一天成交是一萬多單，但同樣也有一家三百多家店的連鎖，就13單。我知道這個數(shù)據(jù)后，第一個感覺是很高興，第二感覺是很恐慌，因為互聯(lián)網(wǎng)的游戲規(guī)則是贏家通吃的。

以前一條街的眼鏡產(chǎn)值是1000萬，老大拿走五六百萬，老二拿走300萬，老三還有200萬可以拿。在互聯(lián)網(wǎng)上老大拿走95%,老二、老三分剩下5%,那怎么活？所以這就是為什么互聯(lián)網(wǎng)公司要往死里大。

現(xiàn)在O2O整個氣勢弄出來了。我就覺得這個世界變了，這個商業(yè)環(huán)境和以前我們的不一樣，我們現(xiàn)在如果不跟著變就完蛋了。因為恐懼，現(xiàn)在要更努力一些，那段時間我瘋狂補課，不懂就可怕。

在現(xiàn)在這個節(jié)點，我非常的悲觀，也非常興奮。我悲觀的是中國現(xiàn)在進入了一個經(jīng)濟調整的狀態(tài)，這是我改變不了的事實。過去我做一個特價，客人就會來，今年我做特價，可能客人還是不會來。過去做企業(yè)出現(xiàn)問題是溫水煮青蛙，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)不對勁，就要趕快變。

興奮的原因是，我現(xiàn)在把整個事情看的非常清楚了，我們要有半年的時間，趕快密集地調整我們的流程，趕快密集地去投資該投資的方向，趕快密集地去打通跟微信的接口，跟京東的接口，跟所有的互聯(lián)網(wǎng)的接口。當我們之間打通了，再運營一段時間，到2015年年底的時候，我們才有可能是全中國互聯(lián)網(wǎng)程度最高的眼鏡公司了，那時候就天下無敵了，就無所謂了。因為目前為止我看到我們的競爭對手還沒有反應過來，但是這段時間還是挺難熬的。

觸點無所不在

部分零售商認為，天貓未必是最好的O2O平臺，更不能是唯一，因為天貓這個平臺，對零售商并不友好，逼著零售商去做貼牌，或者搞自有品牌，而未來品牌商的價值在天貓上也很難放大。零售分兩種，一種是品牌零售，一種是百貨零售，像寶島、屈臣氏這樣的百貨零售商最容易被天貓摧毀掉的，因為賣的是別人的品牌。只要在網(wǎng)絡上賣的價格比零售店便宜，售后任務就會很重。

在王智民看來，未來碎片化和場景化消費行為將非常普及，做好“全接觸點”對接，才是最佳戰(zhàn)略，而他所說的“全接觸點”,是指能完整覆蓋消費者的各個接觸點?；诖?，寶島眼鏡正試圖跟盡可能多的端口對接，以了解每個平臺的自身特色和用戶特征。

天貓平臺有一個問題，一出擊就覆蓋全國范圍，大眾點評網(wǎng)則是本地化的東西，也就是說我武漢的活動和上海的活動可以不一樣。本地化這塊目前不是天貓的強項，當然天貓一些子平臺，想要發(fā)展這些東西，但是目前還達不到類似像大眾點評網(wǎng)這樣的深度。因此，我們也在和大眾點評網(wǎng)做系統(tǒng)對接，到4月份左右，系統(tǒng)會全部對接完，到時候會有很多本地化活動要啟動，例如預約，我們會把驗光師的簡歷全部弄上去，以前我們驗光師固定在一家店上班，以后不是，未來客戶預約你到哪里，你就去哪家。我們有1200多家門店，市面上卻有600多個非我們體系的寶島店，透過這個功能，我會告訴消費者，我們在這個城市有20家，你去簽到，我就給你相應的點數(shù)。此外，我們也會跟品牌商對接，你來簽到，品牌商就會送你鏡片或其它產(chǎn)品。

在我們進入O2O的第二個階段，會做的更深層一點。真正的戰(zhàn)略是全天候，全觸點的。也就是說以前的傳統(tǒng)零售大概是這樣的，整條產(chǎn)業(yè)鏈，工廠設計可能在深圳，總部在上海，而門店里面的員工是和消費者唯一接觸的點，他們分布在不同的城市。但未來門店只是一個點，手機在這里，iPad在那里，所有接觸點會連成一條線，消費者不管從哪個點進來都可以接觸，未來消費者不是花時間來你店，是他需要你的時候，你必須去找他。

未來兩年到五年之內(nèi)，會有一大半的零售企業(yè)垮掉。如果你的IT實力不夠強大，你不懂得怎么重新設計你的流程，你不敢投資最新的IT架構，你不敢重新設計一種方式去和消費者互動的話，那你這家公司就很容易讓別人打掉。

面對未來可能發(fā)生的革命性變化，你必須看得懂，必須敢投，必須重新組合你所有的資產(chǎn)，而且在未來新的商業(yè)環(huán)節(jié)里面，要考慮重新排列你的資產(chǎn)、資源、人事、IT等全部要素，重新設計流程，重新去思考，真正從消費者方便的角度去研究。以前我們唯一讓消費者感到方便的是什么，就是我開在你方便的地方，例如我開在你家門口、公司門口，但未來所謂的方便，不是我開到你附近而已，而是所有可以讓你想到的接觸點我都必須完善。

寶島在嘗試重構Call Center,以前的Call Center是電話，現(xiàn)在是微信、QQ、來往，甚至陌陌也不能忽視。也就是說，所有的信息渠道都是接觸點，當一個顧客和他的朋友抱怨時，商家要想辦法盡快知道這件事情，然后趕快把抱怨消除掉。所有的接觸點全打通以后，后面要有一個Call Center,Call Center后面要有一個大數(shù)據(jù)平臺，這樣才能更好地分析消費者的需求，這就是新一代Call Center.

現(xiàn)在大家在熱炒的一些話題，其實不是什么真正的O2O,未來所有企業(yè)都是O+O,線上能力和線下能力要同時具備，這要有一個很強大的與消費者互動功能，消費者想怎么跟你接觸你就必須能跟他接觸，構造完整覆蓋消費者的接觸點。陌陌已經(jīng)到一個億用戶了，你開通不開通和它的接口，當然要開通。怎么跟消費者接觸，這才是關鍵的。至于技術上，我覺得技術難題今年之后就全部結束了，天貓在打通技術環(huán)節(jié)，大眾點評網(wǎng)的O2O本身就比較完整，微信也在打通技術環(huán)節(jié)，所以今年一整年下來后，O2O的技術環(huán)節(jié)會全打通，當這些全部打通后，競爭還是會回歸到品牌價值，還是會回歸到消費者對你的品牌的美譽度，不再是知名度的問題。只是美譽度的問題。

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